• Agnieszka Bieniak
    • Artykułów
    AUTHOR

    Agnieszka Bieniak

    Agnieszka Bieniak jest Dyrektorem HR w Grupie Pracuj SA, trenerem i certyfikowanym coachem (Erickson Professional Coach). Udziela eksperckich wypowiedzi do prasy HR i dzieli się swoim doświadczeniem podczas konferencji branżowych. Od kilkunastu lat związana jest z HR. Ma doświadczenie w wypracowywaniu i wdrażaniu rozwiązań HR-owych, wspierających rozwój i efektywność organizacji. Skutecznie wdraża procesy oceny i rozwoju pracowników, modele kompetencji oraz rozwiązania informatyczne, wspomagające zarządzanie personelem. W bieżącej pracy zwraca szczególną uwagę na komunikację i employer branding, wykorzystując narzędzia i podejście marketingowe. Jako menedżer działu HR prezentuje holistyczne i coachingowe podejście do rozwoju pracowników.

    Co zdecydowało, że zaczęła się Pani zajmować HR-em?

    Fascynujące było dla mnie to, jak różnorodne zagadnienia pojawiają się w ramach obszaru HR i to, że cokolwiek się nie robi w tym dziale robi się dla ludzi i z ludźmi. W mojej ocenie nie ma możliwości, by „znudzić się HR-em”, gdyż jest to obszar dający możliwość rozwoju w bardzo wielu kierunkach. Muszę przyznać, że przez okres, w którym zajmuję się zarządzaniem zasobami ludzkimi obserwuję bardzo wiele zmian zarówno technologicznych, jak również zmian pokoleniowych, które wpłynęły na potrzebę wdrażania innych podejść w kontekście pozyskiwania pracowników i budowania ich zaangażowania.

    Myślę, że osoba wybierająca pracę w tym dziale musi szybko się uczyć i lubić wyzwania. To nie jest rodzaj pracy, w której odbijasz kartę o godzinie x i praca się kończy. Często charakteryzuje ją brak schematów i wcześniej wypracowanych rozwiązań i trzeba coś stworzyć samemu od podstaw. W moim przypadku okazało się, że umiejętność komunikowania się z innymi ludźmi oraz empatia, a także umiejętność zajmowania się wieloma tematami jednocześnie i wytrwałość w dążeniu do celu ogromnie pomagają mi w codziennej pracy. Gdy wybierałam pracę w dziale HR nie spodziewałam się jak często będę wykorzystywała moje zdolności analityczne. W chwili obecnej każdego dnia analizuję, liczę, wyciągam wnioski i proponuję rozwiązania.

    Czy był jakiś moment przełomowy w Pani karierze zawodowej?

    Takim momentem był udział w konkursie Top HR Manager. Dzięki uczestnictwu w tym wydarzeniu poznałam wielu bardzo ciekawych i doświadczonych ludzi HR-u. Dodatkowo uzyskałam feedback, dotyczący mojej pracy i dzięki otrzymanej nagrodzie upewniłam się, że obrany przeze mnie kierunek jest dobrą dla mnie drogą rozwoju i sama bardziej uwierzyłam w siebie.

    Największe wyzwanie zawodowe, z którym musiała się Pani zmierzyć?

    W przypadku wyzwań zawodowych, to muszę przyznać, że najtrudniejsze są te, z którymi mierzę się każdego dnia. Są to wyzwania związane z niedoczasem, stawianiem sobie i zespołowi priorytetów, które faktycznie przekładają się na efekty biznesowe i komunikacja tego co robimy w prosty, zrozumiały i angażujący dla pracowników sposób. Często my HR-owcy zapominamy jak ważne jest pozyskiwanie sojuszników dla naszych pomysłów i rozwiązań. Czasami o tym pamiętamy, ale brak nam na to czasu. I ja również jestem w tej grupie. Pokazanie naszych sukcesów i pracy w sposób przystępny należy w mojej ocenie do obszarów wyzwań zarówno moich, jak i wielu innych HR-owców.

    Jak ocenia Pani poziom umiejętności zarządzania ludźmi polskich menedżerów?

    Jeżeli poziom ten byłby wysoki to nie byłoby na rynku tak wielu szkoleń, warsztatów i treningów skierowanych do menedżerów. Niestety w odniesieniu do poziomu umiejętności polskich menedżerów często pojawiają się określenia dotyczące niedojrzałości menedżerskiej, niechęci brania odpowiedzialności, niedecyzyjności i nadmiernej potrzeby kontroli. Większość menedżerów nie potrafi dostosować swojego stylu zarządzania do różnorodnych potrzeb pracowników, a przez to zamiast motywować powoduje powstanie u pracowników frustracji. Budowanie zaangażowania pracowników jest kolejnym wyzwaniem menedżerskim.

    Jaki był najciekawszy projekt HR, w którym Pani uczestniczyła?

    Bardzo ciekawią mnie projekty z obszaru motywacji i budowania zaangażowania pracowników. Są to projekty dotykające bardzo wielu obszarów funkcjonowania firmy i często, w dłuższym okresie czasu, wpływają na zmiany kultury organizacyjnej. Myślę, że osobiście bardzo ciekawym i złożonym projektem jest dla mnie projekt dotyczący budowania zaangażowania pracowników, który jest w zasadzie stałym procesem, wymagającym wielkiej uwagi, słuchania pracowników i wdrażania rozwiązań odpowiadających na ich potrzeby. Podobnie jako bardzo rozwojowe uważam projekty dotyczące budowy systemów motywacyjnych dla różnych grup pracowników. Chciałabym kiedyś móc wziąć udział w projekcie, który będzie wymagał uwzględnienia kwestii różnic kulturowych.

    Czy na co dzień odczuwa Pani deficyt talentów?

    Ja definiuję talent jako osobę, która szybko się uczy i potrafi odnaleźć się w nowych warunkach, czy trudnych sytuacjach oraz jest otwarta na zmiany. Osoby, które określiłabym talentami są również niewspółmiernie bardziej zaangażowane, co przekłada się także na ich efekty pracy. Takich pracowników w mojej ocenie faktycznie brakuje. Często ktoś kto twierdzi, że jest nastawiony na rozwój jednak nie podejmuje z własnej inicjatywy żadnych działań, służących własnemu rozwojowi lub też poddaje się przy pierwszych trudach, wynikających ze znalezienia się w nowej, nieznanej sytuacji.

    Jakie są obecnie kluczowe kompetencje prawdziwego lidera i jaki typ przywództwa jest najbardziej oczekiwany w firmie „pełej Ygreków”?

    Młodzi pracownicy jako prawdziwego lidera traktują osobę inspirującą, która potrafi przekazać na bieżąco feedback, jest dostępna – niekoniecznie w pokoju lecz np. na komunikatorze, wskazuje kierunki rozwoju i daje jasne wskazówki, dotyczące pracy do wykonania. Na budowanie autorytetu u najmłodszego pokolenia pracowników nie wpływa poziom stanowiska, lecz sposób zarządzania i współpracy.

    Jakie bariery stoją na drodze rozwoju HR w naszym kraju?

    Największą barierą w moim odczuciu są sami HR-owcy. Większość przedstawicieli HR-u w Polsce to kobiety, które wierzą, że na rozwój organizacji i ich osobisty rozwój największy wpływ mają bieżące i rzetelne wykonywanie obowiązków oraz podnoszenie wiedzy merytorycznej. Często zapominają o tym, jak ważne jest budowanie relacji i szukanie akceptacji oraz poparcia dla proponowanych przez nie rozwiązań wewnątrz organizacji. Istotne jest, aby nie tylko działać, ale także pokazywać rezultaty tych działań. W tym obszarze wciąż dostrzegam wiele możliwości do wprowadzenia zmian. Dodatkowo mało jest także zarządów, które są świadome wartości posiadania HR-u gotowego na inicjowanie i wdrażanie zmian w organizacji, służących jej rozwojowi. W odniesieniu do współpracy działów HR z zarządami to widzę, iż HR, często posługuje się zupełnie innym językiem i argumentami w stosunku do tych, które przemówiłyby do zarządu. Dodatkowo często pracownikom HR-u brakuje narzędzi, które przyspieszyłyby i ułatwiły pracę, a także pozwoliły na efektywniejsze wykorzystanie zasobów.

    Co poradziłaby Pani adeptom zawodu HR-owca?

    Wierzyć w to, że zmiany są możliwe i nie poddawać się, a także wciąż się rozwijać.

    Jeśli nie byłaby Pani HR-owcem, to kim?

    Moje córki znalazły kilka alternatywnych scenariuszy na mój rozwój Osobiście przypadł mi do gustu pomysł dotyczący bycia architektem wnętrz, który łączy moje talenty organizacyjne i kreatywność artystyczną. Budując na moich silnych stronach to mogłabym się z pewnością realizować wszędzie tam, gdzie zarządza się projektami, planuje i organizuje, współpracując w tym samym czasie z ludźmi. Czasami rozmawiając o różnych problemach i zagadnieniach ludzkich zastanawiam się, dlaczego nie zostałam psychologiem. W innych sytuacjach stwierdzam jednak, że równie dobrze mogłabym być analitykiem wynagrodzeń, a w jeszcze innych pracownikiem agencji kreatywnej.

PUBLIKACJE AUTORA
OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER