Droga do sukcesu wirtualnego przywódcy

Droga do sukcesu wirtualnego przywódcy

Komputer oraz smartfon to podstawowe narzędzia pracy we współczesnym biznesie. Dzięki nim możliwe jest działanie na dużą skalę niemalże bez ograniczeń geograficznych, czasowych, a także organizacyjnych. Z raportu „Trends in Global Virtual Teams 2016” wynika, że 85 proc. respondentów z dużych korporacji pracuje w zespołach wirtualnych. W najbliższych latach ten trend będzie się dynamicznie rozwijał również w firmach z sektora MŚP.

Rośnie zatem zapotrzebowanie na odpowiednio wyszkoloną kadrę menedżerską przygotowaną do wyzwań płynących z pracy w wirtualnym otoczeniu. Odpowiednie przywództwo jest kluczem do sprawnego funkcjonowania wirtualnego zespołu. Wyniki badań opisane w przytoczonym raporcie pokazują jednak, że istnieje duża rozbieżność między samooceną lidera w obszarze umiejętności przywódczych a jego oceną przez członków zespołu. Aż 96 proc. wirtualnych przywódców pozytywnie ocenia swoje umiejętności, natomiast jedynie 19 proc. podwładnych ma podobne zdanie.

Praca wirtualnego lidera jest bardziej wymagająca – szacuje się, że zarządzanie wirtualnym zespołem zajmuje o połowę więcej czasu niż zespołem tradycyjnym. Ponadto bycie dobrym liderem zespołu ulokowanego w jednym biurze wcale nie oznacza powodzenia w otoczeniu wirtualnym, ponieważ zarządzanie w nim wymaga dużo lepiej rozwiniętych umiejętności interpersonalnych.

Dostosuj się do charakteru wirtualnej współpracy – wprowadź zasady

Tajemnica sukcesu lidera tkwi przede wszystkim w zrozumieniu charakteru wirtualnej współpracy. W bezpośredniej komunikacji wiele danych na temat sytuacji zbieramy między innymi poprzez analizę języka ciała, mikroekspresji, tonu głosu, a także słów. Brak możliwości bezpośredniego kontaktu negatywnie wpływa na efektywność dialogu, zrozumienie kontekstu rozmowy, rozwój zaufania oraz zbudowanie dobrych relacji w zespole. Utrudnia to również sprawne zarządzanie konfliktem.

Liderzy mają także tendencję do skupiania się wyłączenie na realizacji zadań, zapominając o społecznych aspektach funkcjonowania wirtualnych zespołów. W otoczeniu wirtualnym nie dochodzi do nieplanowanych interakcji (na przykład spotkania kolegi na korytarzu), dlatego należy też podejmować działania mające na celu zbudowanie poczucia zespołowości. Ponadto z powodu istnienia wielkiego pola do nieporozumień wirtualne zespoły są bardziej narażone na konflikty niż tradycyjne – trudniej o zbudowanie zaufania, gdy ma się mniej możliwości do interakcji. Zatem odpowiednio zbudowane relacje mogą służyć jako bufor ograniczający eskalację konfliktu.

Inną niezbędną umiejętnością wirtualnego lidera jest komunikatywność. Chodzi tu zarówno o sposób porozumiewania się, jak i wprowadzenie odpowiednich zasad obowiązujących cały zespół. Mając do czynienia z międzynarodowymi pracownikami, lider powinien się wykazać odpowiednią wrażliwością kulturową. W zależności od kraju pochodzenia członkowie zespołów mogą mieć różne wzorce komunikacji, a także odmiennie definiować pewne zagadnienia. Przykładowo – w krajach azjatyckich sposób komunikacji problemów w projekcie jest opisywany „między wierszami”, natomiast w Stanach Zjednoczonych jest bardziej bezpośredni. Zadaniem lidera jest zrozumienie tych różnic i objaśnianie ich swoim pracownikom. W gestii lidera pozostaje również ustalenie jednolitych zasad dotyczących między innymi sposobów kontaktu i informowania o postępach w projekcie czy też informowania o nieobecności. Warto zaznaczyć, że kluczowym momentem w zarządzaniu zespołem wirtualnym jest początek współpracy. Wówczas pracownicy powinni uzyskać od lidera szczegółowe informacje na temat: celu projektu, podziału ról i odpowiedzialności w zespole oraz zasad komunikacji.

Zadbaj o klimat

Jednym z trudniejszych zadań lidera jest monitorowanie atmosfery w zespole wirtualnym. O ile w miarę łatwo można analizować postępy realizacji zadań, wprowadzając cotygodniowe raporty, o tyle trudniej jest rozpoznawać nastroje w zespole. Zazwyczaj konflikt interpersonalny staje się widoczny dopiero w momencie, gdy pracownik wprost zaczyna się skarżyć. Dzieję się tak, ponieważ wiele interakcji w zespole pozostaje poza wiedzą lidera. Poza tym tak zwana cisza mailowa nie jest jednoznacznym wskaźnikiem problemu w zespole – może ona być spowodowana naturą pracy, technologią czy też sytuacją w lokalnym biurze.

Często lider odgrywa rolę łącznika między członkami zespołu mającego pełen zakres informacji o postępach projektu i zaangażowaniu poszczególnych pracowników. Jest tak w szczególności w zespołach, które działają w różnych strefach czasowych i mają między innymi ograniczone możliwości do organizacji wideokonferencji. Dlatego istotne jest, aby lider dbał o regularne dostarczanie współpracownikom aktualnego obrazu sytuacji.

Firmy, chcąc zadbać o sukces swoich wirtualnych liderów, powinny z jednej strony zainwestować w odpowiednie narzędzia do współpracy zdalnej, które pozwolą na sprawniejszą komunikację i wymianę wiedzy na temat projektów. Z drugiej strony – powinny one szkolić swoich pracowników w obszarze wirtualnej współpracy. Bez tego wykorzystanie pełnego potencjału wirtualnych zespołów może się okazać niezwykle trudne.

 

dr Kaja Prystupa-Rządca, ekspertka w dziedzinie zarządzania w wirtualnym otoczeniu z Akademii Leona Koźmińskiego
PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ

NEWSLETTER

Bądź na bieżąco
z newsami
ze świata HR

OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER