EKSPERCI HR NEWS
  • Agata Jach
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Agata Jach

    Absolwentka Wydziału Zarządzania, Uniwersytetu Gdańskiego. Od 16 lat związana z obszarem zarządzania zasobami ludzkimi. Swoje doświadczenia w HR budowała między innymi w Unilever, Indesit Company, Teva Pharmaceuticals oraz w Grupie Sanofi w Polsce. Kluczowe obszary w jakich realizowała projekty obejmują talent management, zarządzanie zmianą, employer branding, rozwój liderów oraz organizacji. Od 2015 roku jest związana z Grupą AXA w Polsce, w której jako członek zarządu odpowiada za obszar HR. Swoje doświadczenia praktyczne wzmacniała edukacją podyplomową na Akademii Leona Koźmińskiego oraz kończąc w 2015 roku Advanced Management Program na IESE. Prywatne zainteresowania rozwija w obszarze sportu i psychologii. Lubi podróże i ciekawe lektury.

    1. Jak opisałaby Pani obecną sytuację w branży HR w Polsce?

    Myślę, że ma się dobrze. Szczególnie z tego powodu, że mało który prezes firmy może sobie pozwolić na zarządzanie firmą bez HR. Firmy stoją przed wieloma wyzwaniami biznesowymi – zmagają się z trudnościami na rynku, rozwijają się, przechodzą przez transformacje – każde z tych wyzwań realizowane jest coraz częściej ramię w ramię z HR. Jestem też przekonana, że HR tworzy bardzo silną społeczność, która chętnie się rozwija, jest otwarta na dzielenie się wiedzą. To dobrze rokuje na przyszłość. Natomiast tempo zmian oraz trendy powodują, że nadal musimy się zmieniać aby móc sprostać coraz to nowszym wymaganiom. Dlatego też uważam, że w dalszym ciągu powinniśmy podnosić standardy naszej pracy.

    2. Jakie trendy są wg Pani godne uwagi HR-owców? Co będzie ważne w HR w perspektywie 5 lat?

    Ostatnio uczestniczyłam w ciekawej debacie na temat rekrutacji i rozwoju młodych talentów. Myślę, że jest wiele trendów, które będą na nas wpływały ale to, co będzie miało kluczowe znaczenie, to budowa silnych kultur organizacyjnych, w których każdy pracownik – bez względu na wiek, poglądy, talenty – znajdzie swoje miejsce i będzie się chciał rozwijać dając wiele od siebie firmie. Według mnie zarządzanie różnorodnością w organizacji stanie się niezwykle istotne.

    3. Jakie są aktualne największe wyzwania dla HR-owców. Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?

    Obecne wyzwania na jakie napotykamy w pracy HR-owca, to pozyskiwanie i utrzymywanie zaangażowanych zespołów. Obserwując procesy rekrutacji w ostatnich latach widzimy, że coraz trudniej jest pozyskać zainteresowanie kandydatów. Spotykamy się z rynkiem pracownika, na którym – szczególnie w pewnych jego obszarach np. IT – konkurencja pracodawców o kandydatów i pozyskanie ich kompetencji jest bardzo wysoka. Tym samym utrzymanie zaangażowania pracowników w organizacjach również staje się wyzwaniem, a stworzenie kultury organizacyjnej, w którą pracownicy angażują się emocjonalnie staje się priorytetem. Kolejnym wyzwaniem staje się również zarzadzanie danymi w taki sposób, aby móc dostarczyć zarządom nie tylko informacje historyczne czy też aktualne informacje ale przede wszystkim informacje przewidujące trendy w firmach.

    4. Czy w branży HR w Polsce potrzebne są autorytety? Czy potrzebni są liderzy opinii? Dlaczego?

    Zdecydowanie tak. W dalszym ciągu – jak na grupę zawodową popatrzeć – jesteśmy młodzi. Potrzebujemy dalszego rozwoju, podnoszenia standardów naszej pracy, przygotowania do nadchodzących wyzwań. HR poprzez swoje działania ma duży wpływ na biznes, ale przede wszystkim na ludzi. To jakie środowisko pracy współtworzymy w organizacjach przekłada się na życie wielu osób, ich zaangażowanie, satysfakcję z pracy, ale również i na poziom ich życia. To delikatna materia, dlatego też doświadczenia innych, bardziej doświadczonych osób jest dla nas istotne.

    5. Skąd czerpała Pani wzorce, wiedzę i standardy rozpoczynając swoją karierę jako HR-owiec?

    Miałam szczęście zaczynać swoją karierę w firmie Unilever, w której standardy HR na początku tj. na przełomie lat dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych były bardzo wysokie. Uczenie się HR w takim środowisku, z takim know-how było dla mnie czymś o czym absolwentka studiów mogła tylko marzyć.

    6. Kto wywarł na Panią największy wpływ w zawodowym życiu, kto był Pani HR Influencerem?

    Myślę, że wiele takich osób pojawiło się na mojej ścieżce kariery. Obawiam się, że mogłabym pominąć kogoś. Z pewnością do tego grona mogę zaliczyć moich przełożonych oraz szefów firm, w których pracowałam. Myślę też, że po prostu życie HR-owca, tematy z jakimi musi się zmierzyć to jednak najwięksi HR Influencerzy.

    7. Jakie cele jako HR Influencer stawia Pani przed sobą?

    Bardzo zależy mi na dalszym rozwoju – dla siebie, dla mojej firmy dla mojego zespołu. Jednocześnie myślę, że mogę się również na tym etapie podzielić ciekawymi doświadczeniami z innymi HR-owcami. Wierzę, że wymiana doświadczeń w takim gronie a następnie dzielenie się nimi ze społecznością Human Resources i biznesu może pozytywnie wpłynąć na standardy HR-owe oraz wizerunek branży w naszym kraju.

    Zobacz profil
  • Agnieszka Bieniak
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Agnieszka Bieniak

    Agnieszka Bieniak jest Dyrektorem HR w Grupie Pracuj SA, trenerem i certyfikowanym coachem (Erickson Professional Coach). Udziela eksperckich wypowiedzi do prasy HR i dzieli się swoim doświadczeniem podczas konferencji branżowych. Od kilkunastu lat związana jest z HR. Ma doświadczenie w wypracowywaniu i wdrażaniu rozwiązań HR-owych, wspierających rozwój i efektywność organizacji. Skutecznie wdraża procesy oceny i rozwoju pracowników, modele kompetencji oraz rozwiązania informatyczne, wspomagające zarządzanie personelem. W bieżącej pracy zwraca szczególną uwagę na komunikację i employer branding, wykorzystując narzędzia i podejście marketingowe. Jako menedżer działu HR prezentuje holistyczne i coachingowe podejście do rozwoju pracowników.

    Co zdecydowało, że zaczęła się Pani zajmować HR-em?

    Fascynujące było dla mnie to, jak różnorodne zagadnienia pojawiają się w ramach obszaru HR i to, że cokolwiek się nie robi w tym dziale robi się dla ludzi i z ludźmi. W mojej ocenie nie ma możliwości, by „znudzić się HR-em”, gdyż jest to obszar dający możliwość rozwoju w bardzo wielu kierunkach. Muszę przyznać, że przez okres, w którym zajmuję się zarządzaniem zasobami ludzkimi obserwuję bardzo wiele zmian zarówno technologicznych, jak również zmian pokoleniowych, które wpłynęły na potrzebę wdrażania innych podejść w kontekście pozyskiwania pracowników i budowania ich zaangażowania.

    Myślę, że osoba wybierająca pracę w tym dziale musi szybko się uczyć i lubić wyzwania. To nie jest rodzaj pracy, w której odbijasz kartę o godzinie x i praca się kończy. Często charakteryzuje ją brak schematów i wcześniej wypracowanych rozwiązań i trzeba coś stworzyć samemu od podstaw. W moim przypadku okazało się, że umiejętność komunikowania się z innymi ludźmi oraz empatia, a także umiejętność zajmowania się wieloma tematami jednocześnie i wytrwałość w dążeniu do celu ogromnie pomagają mi w codziennej pracy. Gdy wybierałam pracę w dziale HR nie spodziewałam się jak często będę wykorzystywała moje zdolności analityczne. W chwili obecnej każdego dnia analizuję, liczę, wyciągam wnioski i proponuję rozwiązania.

    Czy był jakiś moment przełomowy w Pani karierze zawodowej?

    Takim momentem był udział w konkursie Top HR Manager. Dzięki uczestnictwu w tym wydarzeniu poznałam wielu bardzo ciekawych i doświadczonych ludzi HR-u. Dodatkowo uzyskałam feedback, dotyczący mojej pracy i dzięki otrzymanej nagrodzie upewniłam się, że obrany przeze mnie kierunek jest dobrą dla mnie drogą rozwoju i sama bardziej uwierzyłam w siebie.

    Największe wyzwanie zawodowe, z którym musiała się Pani zmierzyć?

    W przypadku wyzwań zawodowych, to muszę przyznać, że najtrudniejsze są te, z którymi mierzę się każdego dnia. Są to wyzwania związane z niedoczasem, stawianiem sobie i zespołowi priorytetów, które faktycznie przekładają się na efekty biznesowe i komunikacja tego co robimy w prosty, zrozumiały i angażujący dla pracowników sposób. Często my HR-owcy zapominamy jak ważne jest pozyskiwanie sojuszników dla naszych pomysłów i rozwiązań. Czasami o tym pamiętamy, ale brak nam na to czasu. I ja również jestem w tej grupie. Pokazanie naszych sukcesów i pracy w sposób przystępny należy w mojej ocenie do obszarów wyzwań zarówno moich, jak i wielu innych HR-owców.

    Jak ocenia Pani poziom umiejętności zarządzania ludźmi polskich menedżerów?

    Jeżeli poziom ten byłby wysoki to nie byłoby na rynku tak wielu szkoleń, warsztatów i treningów skierowanych do menedżerów. Niestety w odniesieniu do poziomu umiejętności polskich menedżerów często pojawiają się określenia dotyczące niedojrzałości menedżerskiej, niechęci brania odpowiedzialności, niedecyzyjności i nadmiernej potrzeby kontroli. Większość menedżerów nie potrafi dostosować swojego stylu zarządzania do różnorodnych potrzeb pracowników, a przez to zamiast motywować powoduje powstanie u pracowników frustracji. Budowanie zaangażowania pracowników jest kolejnym wyzwaniem menedżerskim.

    Jaki był najciekawszy projekt HR, w którym Pani uczestniczyła?

    Bardzo ciekawią mnie projekty z obszaru motywacji i budowania zaangażowania pracowników. Są to projekty dotykające bardzo wielu obszarów funkcjonowania firmy i często, w dłuższym okresie czasu, wpływają na zmiany kultury organizacyjnej. Myślę, że osobiście bardzo ciekawym i złożonym projektem jest dla mnie projekt dotyczący budowania zaangażowania pracowników, który jest w zasadzie stałym procesem, wymagającym wielkiej uwagi, słuchania pracowników i wdrażania rozwiązań odpowiadających na ich potrzeby. Podobnie jako bardzo rozwojowe uważam projekty dotyczące budowy systemów motywacyjnych dla różnych grup pracowników. Chciałabym kiedyś móc wziąć udział w projekcie, który będzie wymagał uwzględnienia kwestii różnic kulturowych.

    Czy na co dzień odczuwa Pani deficyt talentów?

    Ja definiuję talent jako osobę, która szybko się uczy i potrafi odnaleźć się w nowych warunkach, czy trudnych sytuacjach oraz jest otwarta na zmiany. Osoby, które określiłabym talentami są również niewspółmiernie bardziej zaangażowane, co przekłada się także na ich efekty pracy. Takich pracowników w mojej ocenie faktycznie brakuje. Często ktoś kto twierdzi, że jest nastawiony na rozwój jednak nie podejmuje z własnej inicjatywy żadnych działań, służących własnemu rozwojowi lub też poddaje się przy pierwszych trudach, wynikających ze znalezienia się w nowej, nieznanej sytuacji.

    Jakie są obecnie kluczowe kompetencje prawdziwego lidera i jaki typ przywództwa jest najbardziej oczekiwany w firmie „pełej Ygreków”?

    Młodzi pracownicy jako prawdziwego lidera traktują osobę inspirującą, która potrafi przekazać na bieżąco feedback, jest dostępna – niekoniecznie w pokoju lecz np. na komunikatorze, wskazuje kierunki rozwoju i daje jasne wskazówki, dotyczące pracy do wykonania. Na budowanie autorytetu u najmłodszego pokolenia pracowników nie wpływa poziom stanowiska, lecz sposób zarządzania i współpracy.

    Jakie bariery stoją na drodze rozwoju HR w naszym kraju?

    Największą barierą w moim odczuciu są sami HR-owcy. Większość przedstawicieli HR-u w Polsce to kobiety, które wierzą, że na rozwój organizacji i ich osobisty rozwój największy wpływ mają bieżące i rzetelne wykonywanie obowiązków oraz podnoszenie wiedzy merytorycznej. Często zapominają o tym, jak ważne jest budowanie relacji i szukanie akceptacji oraz poparcia dla proponowanych przez nie rozwiązań wewnątrz organizacji. Istotne jest, aby nie tylko działać, ale także pokazywać rezultaty tych działań. W tym obszarze wciąż dostrzegam wiele możliwości do wprowadzenia zmian. Dodatkowo mało jest także zarządów, które są świadome wartości posiadania HR-u gotowego na inicjowanie i wdrażanie zmian w organizacji, służących jej rozwojowi. W odniesieniu do współpracy działów HR z zarządami to widzę, iż HR, często posługuje się zupełnie innym językiem i argumentami w stosunku do tych, które przemówiłyby do zarządu. Dodatkowo często pracownikom HR-u brakuje narzędzi, które przyspieszyłyby i ułatwiły pracę, a także pozwoliły na efektywniejsze wykorzystanie zasobów.

    Co poradziłaby Pani adeptom zawodu HR-owca?

    Wierzyć w to, że zmiany są możliwe i nie poddawać się, a także wciąż się rozwijać.

    Jeśli nie byłaby Pani HR-owcem, to kim?

    Moje córki znalazły kilka alternatywnych scenariuszy na mój rozwój Osobiście przypadł mi do gustu pomysł dotyczący bycia architektem wnętrz, który łączy moje talenty organizacyjne i kreatywność artystyczną. Budując na moich silnych stronach to mogłabym się z pewnością realizować wszędzie tam, gdzie zarządza się projektami, planuje i organizuje, współpracując w tym samym czasie z ludźmi. Czasami rozmawiając o różnych problemach i zagadnieniach ludzkich zastanawiam się, dlaczego nie zostałam psychologiem. W innych sytuacjach stwierdzam jednak, że równie dobrze mogłabym być analitykiem wynagrodzeń, a w jeszcze innych pracownikiem agencji kreatywnej.

    Zobacz profil
  • Agnieszka Drzewiecka
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Agnieszka Drzewiecka

    Z wykształcenia ekonomista o specjalizacji "Zarządzanie finansami firm". Ukończyła studia podyplomowe "Psychologia zarządzania" oraz "Akademię coachingu i mentoringu" na Zachodniopomorskiej Szkole Biznesu. Sprawami personalnymi zajmuje się od 1998 roku. Początki kariery to praca w fimie produkcyjnej a od 2006 roku jest związana z branżą hotelarską (m.in.Vienna House). Aktualnie HR Manager w Hotelu Trzy Wyspy w Świnoujściu. Entuzjastka koncepcji work-life balance. Prywatnie współorganizator imprez sportowych, wolontariusz parkrun Polska. Czynnie uprawia sporty: bieganie, pływanie i inne.

    Zobacz profil
  • Aleksandra Babicka
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Aleksandra Babicka

    Aleksandra ma ponad 10-letnie doświadczenie w pracy w obszarze Human Resources, które zdobyła pracując w szerokim spectrum firm od sektora FMCG poprzez firmy konsultingowe, a ostatnio firmy ściśle związane z nowymi technologiami. Jej doświadczenie obejmuje pracę zarówno dla rynku polskiego, jak i dla rynków zagranicznych w takich obszarach jak: tworzenie strategii HR-owych, kształtowanie systemu wynagradzania i benefitów pracowniczych, szkolenie i rozwój pracowników, rekrutacja i selekcja pracowników, coaching managerski, zarządzanie zmianą, itp. Prywatnie jest mamą 3,5 letniej dziewczynki, uwielbia podróże i czas spędzony ze znajomymi i bliskimi.

    1. Czym employer branding firm IT różni się od EB skierowanego do innych specjalistów?

    Firmy IT w swoich działaniach w obszarze employer brandingu powinny skupić się na dwóch elementach. Z jednej strony w komunikacji należy mocno skoncentrować się na wykorzystywanych technologiach, narzędziach pracy oraz metodykach realizacji projektów. Drugim, istotnym obszarem jest komunikowanie działań firmy poprzez odpowiednio dobrane kanały, tj. wydarzenia branżowe, media społecznościowe, czy dedykowane platformy – wszystko po to, aby zaprezentować dotychczasowe osiągniecia firmy w sposób najlepiej zaadresowany do naszej grupy. Na podstawie własnego doświadczenia mogę śmiało stwierdzić, że specjaliści ds. IT w codziennej pracy chcą pracować w nowych technologiach, jak i na nowoczesnych narzędziach. Możliwość rozwoju w nieszablonowych i innowacyjnych projektach to coś, co niewątpliwie przyciąga programistów, testerów czy analityków IT do firmy. A jeżeli do tego dorzucimy miły dodatek w postaci nieformalnej atmosfery i kultury otwartości, to w efekcie uzyskamy świetne przekazy, które warto podkreślać w komunikacji.

    2. Programiści to dość specyficzna grupa na rynku. Jak jako firma z branży fintech dbacie o odpowiedni poziom zaangażowania wśród pracowników? Z jakich narzędzi/inicjatyw korzystacie?

    W HL Tech mocny akcent kładziemy na udział pracowników w różnego rodzaju inicjatywach. Mogą oni z jednej strony sprawdzać swoje umiejętności poprzez udział w hackathonach, z drugiej zaś wymieniać się wiedzą i doświadczeniem podczas konferencji i meetupów. Tego typu wydarzenia nie tylko rozwijają kompetencje pracowników, pokazują innowacyjne rozwiązania, ale również budują pozycję firmy, jako eksperta w swojej dziedzinie.

    3. A co Pani zdaniem tak naprawdę – w kontekście miejsca pracy – najbardziej skłania programistów do zmiany pracy? Chodzi o ciągłe wyzwania, benefity czy może o kulturę organizacji?

    Tak naprawdę wszystko ma znaczenie. Szalenie ważnym aspektem jest kwestia samych projektów, przy których dana osoba pracuje. Możliwość tworzenia rozwiązań w zakresie nowoczesnych technologii od postaw, działa na programistów niczym magnes. Ponadto w dobie tak ogromnej rywalizacji o pracownika w sektorze IT istotną rolę wciąż odgrywa wynagrodzenie, a także oferta rozwojowo-szkoleniowa. Zawsze dodatkowym atutem jest również elastyczność czasu pracy, czy możliwość pracy zdalnej.

    4. Czym jako technologiczna firma wyróżniacie się na rynku? Czym przyciągacie młodych specjalistów?

    To, co przede wszystkich wyróżnia HL Tech, to możliwość budowania rozwiązań od zera, w sposób wybrany przez nas, przy użyciu najlepszych i najnowszych technologii. Dajemy przestrzeń na wprowadzanie własnych pomysłów. Co więcej, oferujemy możliwość tworzenia nowych standardów i wprowadzania ich w życie również w naszej macierzystej firmie. Zależy nam, aby budować bardzo kompetentny zespół i ułatwiać proces dzielenia się wiedzą. Oprócz tego, angażujemy naszych pracowników w proces podejmowania decyzji dotyczących wszystkich elementów naszej działalności, budując w ten sposób zaangażowanie. A przy okazji mamy bardzo fajny pakiet benefitów, inspirującą przestrzeń biurową i staramy się budować sprawną komunikację wewnętrzną oraz, po prostu, tworzyć dobrą atmosferę pracy.

    5. Jak HL Tech podchodzi do kwestii EB? Jak przejawia się to w działaniach firmy?

    Jesteśmy młodą firmą na polskim rynku i tak naprawdę dopiero rozpoczynamy działania związane z employer brandingiem. Mimo to, już teraz realizujemy szereg inicjatyw w tym zakresie. W pierwszej kolejności pod lupę wzięliśmy obszar, który jest dla nas najważniejszy – budujemy dobre doświadczenia wśród pracowników i kandydatów, z którymi spotykamy się w procesie rekrutacji. Dodatkowo, mocno wspieramy naszych ekspertów w pojawianiu się na konferencjach w roli prelegentów. Pracujemy także nad tym, aby treści pojawiąjące się na naszych kanałach społecznościowych były aktualnie, oddawały to, co się u nas dzieje i pozycjonowały nas jako ekspertów w swojej kategorii. Kolejnym krokiem jest podjęcie współpracy z uczelniami wyższymi, a także szkołami programowania. W ten sposób chcemy budować ścieżkę kariery osobom dopiero wchodzącym na rynek pracy. Swoją obecność zaznaczamy także na kluczowych dla programistów portalach. A już niedługo planujemy organizację własnych hackathonów i meetupów.

    Zobacz profil
  • Aleksandra Kieszek
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Aleksandra Kieszek

    Dyrektor ds. Personalnych i Prawnych w Orkla Care S.A. (właściciela marek Soraya Dermika, Mollers, Bodymax, Salevequick – zatrudniający na całym świecie ponad 18 tysięcy pracowników, w Polce – 350). Zaczynała karierę zawodowa na stanowiskach prawniczych, a następnie podejmowała się prac projektowych zarówno z zakresu HR, jak i negocjowania kontraktów międzynarodowych. Od 2010 roku związana z firma SORAYA S.A., a następnie po akwizycji i połączeniu SORAYA S.A. z Dermika sp. z o.o. objęła stanowisko Managera Działu Personalno-Prawnego. W 2011 roku po przeprowadzeniu integracji obu spółek objęła stanowisko Dyrektora ds. Personalnych i Prawnych w Cederroth Polska S.A. Odpowiada za budowanie i realizacje strategii personalnej oraz prawnej. W 2017 dołączyła do grona HR Influencers.

    1. Jak opisałaby Pani obecną sytuację w branży HR w Polsce?

    Branża HR jest nadal w fazie rozwoju. Zarówno zmiany pokoleniowe, jak i gospodarcze sprawiają, iż HR-owcy muszą cały czas zdobywać wiedzę, poszerzać swoje kompetencje i niejako być 2 kroki przed biznesem. Jest to taka gałąź rynku, w której każdy dzień jest interesujący i pozwala zdobywać coraz ciekawsze doświadczenia. Przed nami wiele wyzwań oraz działań edukacyjnych dla biznesu, dla szkolnictwa wyższego. Istnieją branże, w których w ogóle pomija się czynnik motywacji, wsparcia oraz efektywności pracowników. Nadal pracownicy HR traktowani są jako specjaliści ds. płac i nie wykorzystuje się w pełni potencjału zespołów zajmujących się polityką personalną. Spodziewam się rozwoju zespołów personalnych w takich gałęziach jak kancelarie prawne, służby medyczne, szkolnictwo wyższe. Aby przyciągnąć młodych, zmotywowanych pracownikow, którzy są efektywni nie wystarczy wynagrodzenie czy prestiż wykonywanego zawodu.

    2. Jakie trendy są wg Pani godne uwagi HR-owców? Co będzie ważne w HR w perspektywie 5 lat?

    Najbliższe 5 lat w branży mi szczególnie bliskiej – FMCG – będzie ciekawe ze względu na zarządzanie różnorodnością wiekową oraz wsparcie biznesu przy ogromnej konkurencji rynkowej. Oznacza to, że HR-owiec poza wiedzą na temat ludzkich relacji, motywacji oraz efektywności będzie musiał zdobyć wiedzę merytoryczną i biznesową z zakresu działania swojego pracodawcy. Dopiero wtedy będzie mógł być faktycznym wsparciem strategicznym.

    Komunikacja będzie kolejnym obszarem HR, który będzie ewaluował. W obecnym świecie, który jest mocno zdigitalizowany i oparty na komunikacji, którą można „scrollować” lub zamienić na zdjęcia czy obrazy, HR czeka sporo wyzwań. Nie wystarczy mail czy prezentacja. Myślę, że niezbędne będzie poszerzenie kompetencji HR-owców o umiejętności stricte marketingowe w tym między innymi wykorzystanie social mediów, storytellingu oraz umiejętność pracy na metaforach.

    Ważne będzie skuteczne budowanie wartości dodanej w organizacji oraz programów rozwojowych, które będą atrakcyjne dla młodych pracowników. Musimy pamiętać o tym, że nasi młodsi koledzy są przyzwyczajeni do szybkiego zdobywania wiedzy oraz jej wykorzystywania. HR powinien uzupełniać ofertę benefitów finansowych oraz poza finansowych o ciekawą ofertę rozwojową opartą na mentoringu i cross- mentoringu, EVP, coachingu oraz możliwości udziału w różnorodnych projektach.

    Liczę także, iż na rynku zaczną pojawiać się programy dla osób z niepełnosprawnością nie tylko fizyczną, ale i społeczną. Polski rynek pracy raczkuje w tym zakresie w przeciwieństwie do rynków w USA, EU – zwłaszcza w krajach skandynawskich, gdzie osoby wybitnie uzdolnione, ale o specyficznych deficytach umiejętności społecznych nie są wykluczane z rynku pracy.

    3. Jakie są aktualne największe wyzwania dla HR-owców. Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?

    Ogromną siłą HR jest empatia oraz fakt, iż HR-owcy nie potrzebują blasku reflektorów. Te same cechy powodują, iż czasem nie potrafimy pokazać, jak ważne jest patrzenie na organizację właśnie przez pryzmat czynnika ludzkiego. Głos i siłę mają działy sprzedaży, marketingu i finansów. Zatem wyzwaniem jest wskazywanie, jak ważne w wypracowaniu celów biznesowych jest zatrudnianie i utrzymywanie wysoko zmotywowanej kadry oraz to, by kierownicy poszczególnych działów zdobywali kompetencje HR-owe. Aby brali odpowiedzialność za swój rozwojów i oferowali rozwój w projektach „on the job”.

    Największą barierą zawsze są koszty stałe. HR może przygotować rewelacyjne programy rozwojowe, jednak w przypadku „zawieruchy” to właśnie te budżety są najmniej chronione przez biznes. HR dbając o swój rozwój powinien pamiętać o umiejętnościach analitycznych oraz takim budowaniu komunikacji, aby projekty, które prowadzi były postrzegane przez biznes jako „must have”.

    4. Czy w branży HR w Polsce potrzebne są autorytety? Czy potrzebni są liderzy opinii? Dlaczego?

    W mojej ocenie odpowiedź jest oczywista. Wspomniałam, że polityka personalna to obszar organizacji, który nadal się rozwija. HR jest w wielu branżach na etapie „udowadniania” swojej niezbędności. Liderzy opinii, autorytety, mentorzy, którzy potrafią przekazać decydentom rolę oraz wagę zespołów HR są w tym niezastąpieni. Bardzo często rolę takiego autorytetu w organizacji przyjmuje CEO/General Manager i wtedy zespołowi HR jest dużo łatwiej pracować, proponować zmiany i budować niezbędną do osiągania zysku kulturę organizacyjną. Autorytety działające cross – rynkowo dodatkowo mogą wspierać nie tylko samych HR-owców, ale i liderów wielu organizacji. Na koniec dnia to człowiek stoi za pomysłem, wdrożeniem i osiągnięciem zysku dla każdego przedsiębiorstwa, niezależnie czy jest to podmiot prywatny, państwowy czy jednostka edukacyjna.

    5. Skąd czerpała Pani wzorce, wiedzę i standardy rozpoczynając swoją karierę jako HR-owiec?

    Swoją edukację w zakresie komunikacji oraz budowania relacji zaczęłam rozwijać bardzo wcześnie. Jako nastolatka należałam do ZHP i wakacje spędzałam organizując czas zuchom na obozach. Do dziś twierdzę, że nie ma nic trudniejszego niż grupa trzydziestu 7-10 latków i 3 tygodnie deszczu pod namiotami. Wiedzę teoretyczną zdobywałam samodzielnie śledząc zachodnie portale biznesowe oraz HR-owe. Zdecydowałam się także na studia podyplomowe w zakresie mediacji pracowniczych i prawnych (Uczelnia Łazarskiego) a następnie w zakresie strategicznego HR (Collegium Civitas). Kierunkowe wykształcenie zdobyłam na wydziale prawa i administracji Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie, skupiając swoją uwagę zarówno na prawie pracy, ale i wycenianiu wartości spółek poprzez budowanie marki rynkowej.

    Jednak najwięcej nauczyłam się „w terenie” pracując z markami Soraya oraz Dermika. Zarówno zarządzający firmą, jak i koledzy zapalali się do pomysłów i wspólnie budowaliśmy standardy HR w obecnej Orkla Care. Codzienne wyzwania, łączenie wielu funkcji wspierających biznes, ale także bycie w epicentrum działań pozwoliło nie tylko rozwinąć się w zakresie HR ale także zdobyć wiedzę biznesową, bez której nie wyobrażam sobie swojej roli w organizacji.

    6. Kto wywarł na Panią największy wpływ w zawodowym życiu, kto był Pani HR Influencerem?

    Miałam ogromne szczęście trafiać na partnerów, którzy pozwalali mi się rozwijać. Takich, którzy dali mi szansę na wdrożenie własnych pomysłów. Mogę powiedzieć, iż moi koledzy i przełożeni inspirowali mnie w różny sposób. Wielu dodawało otuchy i odwagi. Wielu zadawało trudne pytania. Na swojej drodze spotkałam też takich, którzy nauczyli mnie czego nie robić. Każdej spotykanej osobie jestem ogromnie wdzięczna za czas, za spotkania i za inspirację do działania, do nauki i ciągłej zmiany. Obecnie pracuje w skandynawskiej organizacji, gdzie HR jest działem strategicznym, a wartości firmy są spójne z wartościami zarówno moimi jak i zespołu. Największy rozwój w zakresie HR ale i wykorzystania wykształcenia prawniczego w budowaniu działu wsparcia biznesowego rozpocząć się w spółce Soraya S.A. Wiele zmian oraz przekształceń kapitałowych, które wydarzyły się w tej firmie przez ostatnie 7 lat pozwoliło na wykorzystanie wiedzy teoretycznej w praktyce. W tej firmie, która obecnie jest spółką norweską (Orkla Care S.A.) spotkałam wielu wspaniałych ludzi, którzy uwierzyli we mnie, dodali skrzydeł i motywowali do zdobywania coraz większej wiedzy i umiejętności. Osobą, która zaraziła mnie miłością do HR jest Ewelina Mika (obecnie Regional HR Operation Manager w Boston Consulting Group „BCG”). Spotkałyśmy się w Innova Capital gdzie Ewelina stawiała pierwsze kroki jako HR-owiec. I obydwie wpadłyśmy w tym temacie po uszy. Mimo, iż przez kolejne lata mojego rozwoju merytorycznego skupiłam się na budowaniu wewnętrznych usług prawnych, rozpoczęłam przygodę ze szkoleniami z komunikacji w języku angielskim oraz zdecydowałam się na zdobywanie wiedzy w zakresie motywacji, edukacji oraz rozwoju osób dorosłych. Patrzę z podziwem na swoją koleżankę, która łączy rozwój zawodowy z wyjątkową efektywnością biznesową ale i z obowiązkami rodzicielskimi. Mając za przykład ją wiem, że nie ma rzeczy niemożliwych.

    7. Jakie cele jako HR Influencer stawia Pani przed sobą?

    W życiu kieruję się 3 wartościami: zaufaniem, inspiracją i radością. Cel jaki przed sobą stawiam to dawanie kolegom HR-owcom, ale i zarządzającym poszczególnymi częściami biznesu przykładu, iż opieranie organizacji na tych właśnie 3 wartościach jest właściwym kierunkiem. Za nimi kryje się ciągła dbałość o rozwój, bycie godnym zaufania zarówno dla pracowników, jak i inwestorów. Bycie efektywnym w swojej pracy. Jednak jeśli to wszystko nie zostanie uzupełnione nutką radości prędzej czy później pracownicy zaczną szukać innych miejsc.

    Wierzę, że jeśli uda nam się na polskim rynku zbudować platformę komunikacyjną między HR-owcami, biznesem oraz decydentami mamy szanse na faktyczne wspieranie rozwoju rynku, a co za tym idzie całej gospodarki. Chciałabym inspirować do działania, łączenia wielu funkcji zarówno w organizacji, jak i poza nią. Chciałabym w codziennej pracy pokazywać, że można być skutecznym pracownikiem, lojalnym kolegą i szefem zespołu, ale także kobietą, która spełnia się na polu zawodowym oraz rodzinnym czy prywatnym. Ma czas na swoją edukację, wolontariat i spełnianie marzeń. To stawiam sobie jako drugi cel jako HR Influencera. Trzeci cel, o którym wspomniałam wcześniej to edukowanie w zakresie rozwoju kompetencji społecznych przyszłych pracowników, ale i pracodawców.

    Zobacz profil
  • Aleksandra Smereka
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Aleksandra Smereka

    Z wykształcenia psycholog i socjolog. Od 15 lat z pasją znajduje nowe talenty dla organizacji. Z uwagą przysłuchuje się temu, co mają do powiedzenia kandydaci i stara się eksponować w trakcie rekrutacji największe atuty firmy. Poszukuje nowych inspiracji dla rozwiązań onbaordingowych rekrutacyjnych i EB.Obecnie jest związana z firmą produkcyjną w roli Senior HR Business Partnera, wcześniej pracowała również w zespołach HR w branży usługowej oraz IT.

    Zobacz profil
  • Aneta Kozłowska
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Aneta Kozłowska

    Dyrektor Biura Projektów Westhill Consulting,

    Z wykształcenia jest informatykiem i finansistką. Swoje doświadczenie w pracy z zespołami sprzedaży rozpoczęła od Biura Obsługi Klienta/Call Center w międzynarodowej korporacji z branży finansów i ubezpieczeń. Następnie poprzez działy marketingu i sprzedaży aż do zarządzania dwupoziomową strukturą w Dziale Sprzedaży. “Prowadziłam duże projekty przygotowując nowe produkty do wdrożenia na rynek, a w ostatnich latach moim największym sukcesem był projekt dla INTER CARS - oceniony jako najlepszy na świecie (Londyn 2018).

    W Westhill zarządza zespołem konsultantów projektów doradczych. Prowadzi od strony merytorycznej, formalnej i organizacyjnej takie projekty jak: Standardy Obsługi Klienta, Projekty Customer Experience Managment, Akademie i Kluby Menedżera, a także projekty z obszarów wzmacniających sprzedaż. Do grona Klientów z jakimi pracowałam do tej pory należą: Scania, Iveco, Inter Cars, Sanofi Aventis, Getin Noble Bank, PKS Gdańsk Oliwa, Kuehne+Nagel, Olsen, Skandia, Warta, Philips HealthCare, Regenersis, Canpol Babies.

    Zobacz profil
  • Anita Rogalska
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Anita Rogalska

    „Największą przyjemność upatruję w codziennej pracy z ludźmi, którzy wyznają te same zasady: transparentność, uczciwość, jasne zasady gry. To sprawia, że praca jest łatwiejsza i bardziej twórcza”

    Co w pracy Dyrektora HR w jednej z wiodących firm branży farmaceutycznej i opieki zdrowotnej na świecie i w Polsce, sprawia największą satysfakcję? Czy HR w tym sektorze różni się od innych?

    Branża farmaceutyczna i szerzej ochrony zdrowia należy do tzw. sektora regulowanego. Wynika to z tego, iż przedmiotem działalności firm z tego obszaru jest ochrona zdrowia i życia ludzkiego. Firmy przykładają szczególną uwagę do budowania skutecznych systemów compliance, które mają na celu ograniczenie ryzyk związanych z prowadzeniem biznesu. Dlatego też nasza firma z definicji postępuje odpowiedzialnie, etycznie i przejrzyście, zgodnie z najwyższymi standardami oraz wymogami regulatorów. Przejrzystość, o której mówię, dotyczy również kultury organizacji i samych relacji w strukturach firmy. Największą przyjemność upatruję w codziennej pracy z ludźmi, którzy wyznają te same zasady: transparentność, uczciwość, jasne zasady gry. To sprawia, że praca jest łatwiejsza i bardziej twórcza. Przemysł farmaceutyczny jest również jedną z najbardziej innowacyjnych gałęzi gospodarki, a zatem stawiamy na osoby utalentowane, zaangażowane, myślące kategoriami innowacji. Nasze wspólne zaangażowanie i wkład osobowy współtworzą firmę pożądaną jako pracodawca.

    Idealny kandydat/ka w firmie z sektora innowacyjnego przemysłu farmaceutycznego, to …

    … to osoba kreatywna, kompetentna, nastawiona na budowanie relacji, poszukująca możliwości usprawnień w organizacji. Aktualnie w 4 polskich spółkach GSK pracuje ponad 2000 osób, z czego największa liczba zatrudniona jest w Centrum Usług Biznesowych GSK IT w Poznaniu. W ramach nieustannego rozwoju, GSK zatrudnia i poszukuje talentów nie tylko znających się na produkcji leków, ale również informatyków, specjalistów od zarządzania projektami, marketingowców i menedżerów oraz przedstawicieli handlowych, farmaceutycznych i medycznych. Praca w GSK – globalnej, nowoczesnej firmie zapewniającej inspirujące wyzwania, możliwość rozwoju oraz pracę w międzynarodowym środowisku – daje wiele szans na realizację zawodową.

    Z myślą o studentach i absolwentach, GSK prowadzi program „Future Leaders”, do którego zapraszane są osoby o wysokich aspiracjach i potencjale do dalszego rozwoju w strukturach firmy. Uczestnikom trzyletniego programu, w ramach struktur Pharmy, Consumer Healthcare, Fabryki oraz HR, oferowana jest unikatowa możliwość nabywania nowych doświadczeń w różnorodnych obszarach, takich jak sprzedaż, marketing, produkcja czy inżynierii, i realizowania ambitnych projektów wspierających rozwój kompetencji biznesowych oraz eksperckich. Docelowo, po zakończeniu programu, osobom najwyżej ocenionym pod kątem osiągnięć i potencjału GSK proponuje objęcie samodzielnych stanowisk.

    Wielu ekspertów uważa, że obecnie mamy rynek pracownika. Czy zgodzi się Pani z tą tezą? Co firma powinna robić, aby zatrzymać i przyciągnąć pracownika?

    Zdecydowanie tak. Na obecną sytuację wpływają rosnący PKB, malejące bezrobocie, coraz atrakcyjniejsze wynagrodzenia i zapotrzebowanie na pracowników oraz demografia. W tej chwili takie czynniki, jak kultura organizacji, atmosfera w pracy oraz wysokość wynagrodzenia to podstawa, o której się nie dyskutuje. W GSK idziemy o krok dalej – wspieramy i inspirujemy naszych współpracowników, aby pomóc im optymalnie wykorzystywać ich potencjał oraz osiągać sukcesy w myśl idei, że to ludzie współtworzą biznes. Motywujemy naszych pracowników do priorytetowego traktowania naszych wartości przy podejmowaniu każdej decyzji. Zapewniamy im silne przywództwo, indywidualne możliwości rozwoju, system nagradzania za pracę i osiągnięcia, oraz dodatkowe benefity (w tym rozwiązania związane z elastycznością miejsca i sposobów pracy). Chcielibyśmy, aby każdy pracownik GSK czuł się dumny z pracy, którą wykonuje, z firmy, w której jest zatrudniony i ze swojej roli w realizacji misji.

    W jaki sposób niedawno wdrożony przez Państwa globalny program profilaktyki zdrowotnej dedykowany pracownikom i ich rodzinom może wpłynąć na ogólne nastawienie do pracy?

    Misją GSK jest poprawiać jakość życia ludzi, by mogli osiągać więcej, czuć się lepiej i żyć dłużej. Program „Partnership for Prevention” (P4P), bo o nim mowa, daje nam nowe niesamowite możliwości urzeczywistniania tej misji wśród samych pracowników naszej firmy, a także ich rodzin. Jako ekspert w sektorze ochrony zdrowia, oferujemy szereg benefitów, które odpowiadają na różnorodne potrzeby i oczekiwania naszych pracowników na różnych etapach ich życia. Troszczymy się o ich zdrowie oraz dobre samopoczucie ich rodzin w równie wysokim stopniu, jak o zdrowie naszych pacjentów i konsumentów. GSK wprowadziła kompleksowy program profilaktyki zdrowotnej dla pracowników i ich rodzin we wszystkich spółkach na całym świecie. Dzięki programowi „Partnership for Prevention” pracownicy będą mogli lepiej rozumieć zagadnienia związane ze zdrowiem, podejmować działania mające na celu jego ochronę i dokonywać właściwych decyzji prozdrowotnych. Oferowane świadczenia uzupełniają świadczenia już dostępne w ramach programu świadczeń medycznych GSK lub państwowych programów zdrowotnych. W Polsce zweryfikowano 24 potrzeby z 40 świadczeń dostępnych w ramach programu P4P globalnie.

    Firma GSK kilka razy z rzędu zdobyła prestiżowe wyróżnienie „Najbardziej Pożądanego Pracodawcy”, w rankingu Antal International. Co to znaczy dla obecnych i przyszłych pracowników?

    Misją GSK jest poprawiać jakość życia ludzi, by mogli osiągać więcej, czuć się lepiej i żyć dłużej. Program „Partnership for Prevention” (P4P), bo o nim mowa, daje nam nowe niesamowite możliwości urzeczywistniania tej misji wśród samych pracowników naszej firmy, a także ich rodzin. Jako ekspert w sektorze ochrony zdrowia, oferujemy szereg benefitów, które odpowiadają na różnorodne potrzeby i oczekiwania naszych pracowników na różnych etapach ich życia. Troszczymy się o ich zdrowie oraz dobre samopoczucie ich rodzin w równie wysokim stopniu, jak o zdrowie naszych pacjentów i konsumentów. GSK wprowadziła kompleksowy program profilaktyki zdrowotnej dla pracowników i ich rodzin we wszystkich spółkach na całym świecie. Dzięki programowi „Partnership for Prevention” pracownicy będą mogli lepiej rozumieć zagadnienia związane ze zdrowiem, podejmować działania mające na celu jego ochronę i dokonywać właściwych decyzji prozdrowotnych. Oferowane świadczenia uzupełniają świadczenia już dostępne w ramach programu świadczeń medycznych GSK lub państwowych programów zdrowotnych. W Polsce zweryfikowano 24 potrzeby z 40 świadczeń dostępnych w ramach programu P4P globalnie.

    Ostatnio dużo się mówi o tym, że firmy powinny działać na rzecz szeroko rozumianej równości (Diversity & Inclusion). Dlaczego wyrównywanie szans bez względu na wiek, płeć, pochodzenie narodowe, wyznanie czy światopogląd jest tak ważne?

    Wspieranie równości w społeczeństwie i firmie jest ważne nie tylko z punktu widzenia pojedynczych jednostek, ale również całego biznesu. Firmy, w których stawia się na różnorodność, osiągają lepsze wyniki finansowe, co zostało udowodnione przez wiele niezależnych badań. W naszej firmie liczy się potencjał, a nie orientacja seksualna czy wyznanie.

    W GSK wyjątkowo wspieramy i inspirujemy kobiety – pomagamy im optymalnie wykorzystywać ich potencjał oraz osiągać sukcesy. Jasno i przejrzyście mówimy o tym, co robimy, w jaki sposób to robimy, oraz o wyzwaniach, jakim stawiamy czoła. Niedawno, Sebastian Drzewiecki, Dyrektor Zarządzający Centrum Usług Biznesowych GSK IT w Poznaniu, otrzymał wspólnie z dwoma innymi liderami nagrodę za szczególne zasługi w zakresie budowania różnorodności i wspierania kobiet, przyznaną po raz pierwszy w konkursie Sukcesu Pisanego Szminką.

    Zobacz profil
  • Anna Dolot
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Anna Dolot

    Ekspert HR w Grupie ATERIMA

    Od 14 lat zajmuje się tematyką HR. Pasjonatka i trener z obszaru zarządzania ludźmi. Swoim doświadczeniem dzieli się podczas prowadzonych warsztatów, szkoleń i doradztwa z obszaru rekrutacji, selekcji, motywowania, oceny i rozwoju pracowników. Wykładowca Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie oraz Krakowskiej Szkoły Biznesu, m.in. z zakresu Zarządzania zasobami ludzkimi i MBA. Autorka artykułów i badań publikowanych w prasie specjalistycznej i naukowej. Bierze czynny udział w konferencjach biznesowych i naukowych.

    Zobacz profil
  • Anna Kozak
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Anna Kozak

    Zawodowo początkujący rekruter. Prywatnie pasjonatka ludzi, psychologii i rozwoju osobistego. Absolwentka Socjologii na Uniwersytecie Wrocławskim a obecnie studentka trzeciego roku Psychologii w Biznesie na Dolnośląskiej Szkole Wyższej. Obserwuje rzeczywistość. Szuka inspiracji. Codziennie stara się wychodzić poza schematy. Łączy kropki i stawia krok pierwszy.

    Zobacz profil
  • Anna Sarnacka Smith
    • Articles
    • Views
  • Anna Szabowska-Walaszczyk
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Anna Szabowska-Walaszczyk

    Psycholog pracy i organizacji, doświadczony menedżer projektów HR, ekspert w obszarze praktyki employee experience i employer branding. Od 10 lat realizuje badania z obszaru motywacji i zaangażowania pracowników w ramach współpracy z Instytutem Psychologii UG. W latach 2010-2016 była odpowiedzialna za metodologię i realizację projektów w Barometr Zaangażowania® oraz system ocen okresowych BEHAVIO. Od 2016 odpowiada za obszar graduate recruitment i relacje z uczelniami w gdańskim oddziale State Street Bank.

    Zobacz profil
  • Arkadiusz Siechowicz
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Arkadiusz Siechowicz

    Partner Zarządzający Westhill Consulting

    Prezes spółki informatycznej GAMEHILL tworzącej najlepszy na świecie software grywalizacyjny. Absolwent prawa oraz studiów podyplomowych z Zarządzania Ludźmi. Od kilkunastu lat specjalizuje się w kompleksowym wspieraniu organizacji i ludzi w nich pracujących. Łowca nowych idei. Wspiera Klientów w transformacji cyfrowej. Realizował projekty kompleksowych zmian organizacyjnych dla tak różnych instytucji jak Mercedes-Benz Polska i Ministerstwa Skarbu Państwa. Przez prawie 3 lata pracował w Londynie, m.in. na stanowisku Menedżera do spraw zarządzania potencjałem ludzkim i alokacji w międzynarodowej firmie doradczo-informatycznej. W 2018 roku wrócił tam tylko na kilka dni, by odebrać dla swojej firmy nagrodę za najlepsze na świecie wdrożenie edukacyjne Learning Technologies Awards dla Klienta INTER CARS.

    Zobacz profil
  • Grażyna Marciniak
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Grażyna Marciniak

    Z upodobania HR generalista, z zawodu - entuzjastka idei i spraw, które są trudne do wykonania, ale mają sens. Moje miejsce pracy musi być inspirujące i wymagające jednocześnie. Pielęgnacja i rozwijanie skrzydeł kolegom i szefom - sama przyjemność, a często nawet duży fan. Pracuję w Instytucie Logistyki i Magazynowania w Poznaniu, jako Główny specjalista ds. zarządzania kompetencjami.

    Zobacz profil
  • Grzegorz Święch
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Grzegorz Święch

    Grzegorz Święch – Wiceprezes i Partner Grupy Nowe Motywacje Doświadczony przedsiębiorca i manager z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem. Praktyk biznesu, który swoje umiejętności zawodowe zdobywał na stanowiskach związanych z zarządzaniem dużymi projektami i zespołami. Jako Dyrektor Zarządzający w Eurobanku był odpowiedzialny za zarządzanie zespołem ponad 2000 pracowników i siecią 500 oddziałów bankowych w Polsce. Na stanowisku Prezesa Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości odpowiadał za budowę ekosystemu wspierającego przedsiębiorczość wśród pracowników naukowych oraz absolwentów wkraczających na rynek pracy oraz za rozwój projektów start-upowych, zarządzanie funduszem inwestycyjnym oraz zarządzanie największą w Europie siecią inkubatorów przedsiębiorczości. Współtworzył pierwszy w Polsce program akceleracyjny oparty na modelu inwestycji zalążkowych powstałym w Dolinie Krzemowej – AIP Seed Capital.

    Obecnie jako Wiceprezes i Partner w Grupie Nowe Motywacje zarządza projektami realizowanymi przez jednostki wchodzące w skład Grupy, do której należą: Nowe Motywacje – jedna z największych polskich firm szkoleniowych, Grupa PM – firma specjalizująca się w szerokim zakresie zarządzania projektami, Nowe Integracje – specjalizujące się w organizacji wydarzeń i eventów, HR Logistic – aktualnie najbardziej doświadczona firma w Polsce w obszarze logistycznej obsługi szkoleń. Jest współtwórcą i Prezesem Zarządu Fundacji "OFF School" - instytucji wspierającej młodzież licealną w kreowaniu i rozwijaniu przedsiębiorczości.

    Zobacz profil
    • Articles
    • Views
  • Jason Frank
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Jason Frank

    Współzarządza praktyką Employee Communications i Engagement MSLGROUP i jest CEO MSLGROUP w Wielkiej Brytanii.

    Ma 15 lat doświadczenia w obszarze HR. Używając kombinacji komunikacji, marketingu i technologii pomaga pracodawcom inspirować i angażować pracowników w życie firmy.

    Ukończył studia licencjackie z filozofii, polityki i ekonomii na Uniwersytecie Oksfordzkim. Jest certyfikowanym (Chartered Instute of Marketing) specjalistą od marketingu.

    Doświadczenie zarówno jego, jak i kierowanego przez niego zespołu rozciąga się na cały cykl życia pracownika w firmie, począwszy od budowania wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, do procesów związanych z przygotowywaniem pracowników do rozwoju w innych organizacjach. Jason ma doświadczenie w zakresie znajdowania nowych metod i sposobów komunikacji i angażowania pracowników w proces budowania rynkowej wartości firmy. Pracuje dla wielu klientów zarówno z regionu EMEA, jak i obydwu Ameryk oraz Azji, a Centra Doskonałości znajdują się w Londynie i Nowym Jorku.

    Zarządzany przez Jasona Franka zespół ma na swoim koncie wiele przeprowadzonych kampanii EVP, czy kampanii w zakresie tworzenia nowych strategii komunikacji, Enterprise Social Network, a także realizacji bieżących działań HR w zakresie komunikacji i komunikacji wewnętrznej.

    Klienci, dla których pracował lub nadal pracuje Jason to m.in. KPMG, EY, Freshfields Bruckhaus Deringer, GSK, Unilever, HSBC, The Coca-Cola Company, Herbert Smith Freehills i Sainsbury’s.

    HR CORAZ BLIŻEJ BIZNESU

    O roli HR w najbliższych latach, zmianach pokoleniowych i roli rekruterów w budowaniu wizerunku i realizacji strategii biznesowych firmy rozmawiamy z Jasonem Frankiem, szefem brytyjskiego biura MSLGROUP, współzarządzającym praktyką Employee.

    Do 2025 roku pokolenie „Millennials” stanowić będzie ponad 75% wszystkich pracowników. W polskiej branży HR trwa właśnie dyskusja o tym, jak zarządzać organizacją tak, by sprostać wymaganiom nowych generacji. Aranżacja biura? Styl zarządzania? Budowanie relacji? Co jest najistotniejsze?

    Z perspektywy nadchodzącego czasu zmian największym wyzwaniem dla kadry zarządzającej będzie wypracowanie konkretnego stylu przywództwa. Pokolenie, które od właśnie wchodzi na rynek pracy i w perspektywie kilku lat kompletnie go zdominuje, ma konkretne oczekiwania i sprostanie wymaganiom najzdolniejszych Millenialsów będzie dla organizacji bardzo dużym wyzwaniem. Mam tutaj na myśli słuchanie pulsu życia organizacji, tego, co motywuje najmłodszych pracowników i co sprawia, że stają się zaangażowani w życie firmy i swoją pracę. Należy pamiętać, że zmiany pokoleniowe są czymś naturalnym, struktura wiekowa pracowników w każdej firmie cały czas się zmienia i trzeba się dobrze do tej zmiany przygotować. Coraz więcej pracowników to przedstawiciele Millenialsów. Ich potrzeby są coraz lepiej rozumiane i to pod wymagania tej grupy osób adresowane są kolejne działania z zakresu zarządzania, komunikacji i motywacji. Tym samym każdego dnia jesteśmy o krok bliżej lepszego przygotowania przyszłych liderów i menadżerów do wykonywania przez nich obowiązków w takim środowisku i otoczeniu, które będzie odpowiadać na ich realne zapotrzebowanie i oczekiwania. Te, w zależności od firmy będą oczywiście inne, dlatego najważniejsze będzie słuchanie, przyglądanie się i ciągłe badanie zmian zachodzących w firmie.

    Reputacja to najcenniejszy zasób firmy, na który składa się wiele obszarów funkcjonowania danej organizacji. W dobie storytellingu coraz ważniejsze jest budowanie wizerunku firmy w innych obszarach, niż tych stricte biznesowych. Czy obszar HR jest dziś takim potencjałem, po który warto sięgać i wykorzystywać w tworzeniu firmowych historii?

    Przez ostatnie lata wizerunek firm był budowany głównie poprzez produkty i usługi, które oferuje firma, najczęściej poprzez działania z zakresu corporate brandingu. Dopiero od niedawna firmy w procesie budowania reputacji zmieniły optykę i skupiły się na czterech aspektach postrzegania firmy. Po pierwsze: co robimy. Po drugie: co na ten temat mówimy. Po trzecie: co mówią o tym nasi klienci. Po czwarte: jak mówią o tym nasi pracownicy. Okazuje się, że znacznie tego czwartego obszaru bardzo szybko rośnie i ma coraz większe przełożenie nie tylko na wizerunek, ale także na wyniki finansowe firmy. Dlaczego? Bo sama reklama nie daje już zrozumienia biznesu, akceptacji i identyfikacji z tym co robią firmy. Skoro te mówią, że działają etycznie, rozwiązują problemy globalnych i lokalnych społeczności, muszą pokazywać motywy i ludzi, którzy za tymi decyzjami stoją. To są motywacje, determinacje i prawdziwe historie które sprawiają, że dana kampania nabiera zupełnie innego koloru i tempa. Dzisiejszy employer branding to właśnie ta luka pomiędzy produktem, a pracownikiem. Przestrzeń, w której można budować prawdziwe relacje pomiędzy pracownikami, a firmą i tworzyć historie, które będą siłą napędową marki. Dlaczego miałbym kupować od tej firmy i dlaczego miałbym pracować dla tej firmy, tutaj jest coraz większa zbieżność. To dlatego firmy o swoich pracowników zabiegają już na studiach. Edukują ich czym jest dana organizacja, jak funkcjonuje konkretne przedsiębiorstwo, tak, żeby ich postrzeganie i wyobrażenie było jak najbardziej prawdziwe, podszyte chęcią pracy w danej firmie. To pozwala zwiększać „armię” influenserów i zasięg przesyłanego przez nich komunikatu na temat firmy. Dlatego warto integrować komunikację wewnętrzną z zewnętrzną. Działy HR powinny bardziej skupiać się na tworzeniu strategii zaangażowania wspierających biznes, a menedżerowie marketingu powinni korzystać z firmowych pracowników i angażować ich w działania związane z budowaniem marki. To zaangażowanie można wykorzystywać w działaniach promocyjnych budując razem z pracownikami wizerunek firmy.

    Technologia przestaje być dziś domeną marketingu i coraz odważniej wkracza do firm jako istotny element kultury organizacyjnej. Pojawiają się nowe rozwiązania, które ci młodsi rozumieją i z których korzystają, a starsi tylko znają. Jak sprawić, by nie powstały dwa obiegi informacji w firmie?

    Rośnie znaczenie zasięg mobilnych technologii w komunikacji. Powszechność smartfonów i korzystanie z internetu zmienia sposób, w jaki komunikują się ludzie. Technologia zmienia także warunki pracy i żeby wykonywać powierzone obowiązki wcale nie trzeba siedzieć non – stop w biurze. Zmienia się komunikacja w firmie i z ery tablic korkowych przechodzimy do etapu komunikacji mobilnej. Zanim jednak zaczniemy wdrażać najnowsze rozwiązania w firmie i skupiać się na wyborze technologii, trzeba zrobić dość istotny przystanek i zastanowić się, jaka wiedza i którym pracownikom jest potrzebna, zbadać jak funkcjonuje organizacja, jakie ma nawyki i zwyczaje. Tutaj z pomocą przyjdzie dział marketingu, który zaprojektuje strategię tak, żeby z konkretnymi informacjami trafić do konkretnych grup odbiorców, by nie bombardować wszystkich wszystkim. Podpowiedzą także, jak angażować pracowników, sprawiać, by Ci chcieli nie tylko czytać, a także dzielić się ciekawymi treściami.

    Kiedy już zabierzemy się za tworzenie i wdrażanie konkretnych narzędzi, takich jak mobilny intranet czy beacony, trzeba zaprojektować je tak, żeby jak najwięcej pracowników miało realną szansę je rozumieć i zaangażować się w nią. Warto sprawdzić, z czego pracownicy korzystają w życiu prywatnym, jakie maja nawyki i odtworzyć takie środowisko w miejscu pracy. Oprócz samej kampanii w firmie warto sięgać po takie rozwiązania jak reverse marketing, w ramach którego młodsze pokolenia uczą korzystać np.: z najnowszych narzędzi i kanałów social mediowych swoich kolegów z dłuższym stażem zawodowym. To świetny moment na budowanie więzi międzypokoleniowych, wymianę wiedzy i kolejnych, jakże cennych firmowych historii.

    Coraz częściej mówi się o tym, że polityka HR może i powinna mieć większe przełożenie na realizację celów biznesowych firmy. Jak to podejście sprawdza się na zachodzie Europy?

    Menadżerowie Działów HR zarówno we wschodniej, jak i zachodniej Europie, muszą mieć świadomość, jak ważną rolę ich praca odgrywa w realizacji strategii biznesowych. Okazuje się, że firmy z dużą liczbą „trwale zaangażowanych” pracowników są w stanie wygenerować większy zysk operacyjny, niż te, w których zaangażowanie było na tradycyjnym poziomie.

    Oczywiście z jednej strony ich praca była efektywniejsza, z drugiej niska rotacja pracowników przełożyła się na konkretne oszczędności. Firmy nie ponoszą strat w związku z pojawiającymi się wakatami, ograniczają także wysokie koszty rekrutacji i wdrożeń nowych pracowników. Tym samym rekrutacja pracowników, tak, by nowozatrudnione osoby były dopasowane do realizacji strategii biznesowej firmy, wyławianie talentów, praca nad poprawianiem efektywności najlepszych z nich, wreszcie zarządzaniem kosztami rekrutacji, które są istotną częścią firmowych budżetów, to bardzo ważny, oprócz szkoleń i motywacji nowy obszar działań osób odpowiedzialnych za polityki kadrowe w firmach to wyzwania i zadania, które stoją przed branżą HR.

    Przed nami nowy rynek pracy, na którym nowe pokolenie pracowników z nowymi oczekiwaniami napędza dość istotne zmiany. To istotny w historii HR moment, w którym umiejętne angażowanie pracowników w życie firmy przełoży się zarówno na poprawę wyników finansowych firmy, a także na budowanie spójnego wizerunku marki.

    Zobacz profil
  • Julia Izmałkowa
    • Articles
    • Views
  • Karolina Turostowska | Redakcja HRNews
    • Articles
    • Views
  • Katarzyna Nowak
    • Articles
    • Views
  • Krystyna Matysiak
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Krystyna Matysiak

    Krystyna Matysiak od 2009 pełniła funkcję Dyrektora Pionu HR, a od 2010 członka zarządu LINK4. Posiada szerokie doświadczenie w zakresie HR, a także wdrażania skutecznych rozwiązań wspierających biznes oraz budujących zaangażowanie w organizacji.

    Inicjatywy i działania, które podejmowała zaowocowały wieloma nagrodami i wyróżnieniami. Do najważniejszych należy uzyskanie w 2013 roku najwyższego poziomu zaangażowania organizacji w całej grupie RSA (badanie przeprowadzone przez Instytut Gallupa). W latach 2013 i 2014 zdobycie tytułu Najlepszego Pracodawcy przyznawanego przez AON Hewitt, w tym także tytułu Najlepszego Pracodawcy w Europie Środkowo-Wschodniej.

    Krystyna Matysiak aktywnie działa na rzecz tworzenie inspirującego, wspierającego Pracowników środowiska pracy. Potwierdzeniem tych starań było uzyskanie przez organizację LINK4 tytułu Inwestor w Kapitał Ludzki. W roku 2015 miesięcznik ekonomiczny Home&Market uznał ją za jedną z 50 najbardziej wpływowych kobiet w Polsce.

    Wcześniej była związana m.in. z Coca-Cola Poland, Hotelem Hyatt, Pekao SA. Krystyna Matysiak studiowała na Uniwersytecie Warszawskim, na Wydziale Historycznym oraz Wydziale Administracji i Zarządzania. W 2016 roku dołączyła do prestiżowego thinktanku HR Influencers.

    Jak opisałaby Pani obecną sytuację w branży HR w Polsce?

    W moim odczuciu sytuacja w branży jest całkiem niezła. Przeszliśmy długą drogę od działów kadr, zajmujących się obsługą spraw pracowniczy w latach 90-tych, do HR-u jaki mamy dzisiaj. Branża bardzo się rozwinęła i sprofesjonalizowała. Nasza rola w firmach jest dużo większa niż kiedyś i według mnie nadal będzie rosła.

    Jakie trendy są wg Pani godne uwagi HR-owców? Co będzie ważne w HR w perspektywie 10 lat?

    Postęp technologiczny, digitalizacja, rozwój sztucznej inteligencji z pewnością zmieni świat HR-u. Po pierwsze pewne zawody mogą po prostu zniknąć, a inne się pojawić. Na przykład jeżeli do powszechnego użycia wejdą Google Cars, to okaże się, że kierowcy czy taksówkarze nie są niezbędni. Technologia może spowodować wśród białych kołnierzyków taką rewolucję jak maszyny parowe wśród robotników w XIX w. W raporcie Boston Consulting Group czytamy, że w ciągu najbliższych 10 lat aż 25 proc. dostępnych dzisiaj prac zostanie zautomatyzowanych. Tradycyjni kadrowcy okażą się zbędni, bo wszystkie dokumenty wypełniać będzie komputer – być może lista płac będzie naliczać się sama? Również zapotrzebowanie na rekruterów może się zmniejszyć, w sytuacji gdy w rekrutacji na szerszą skalę zostaną wykorzystane komputery. Za pomocą specjalnych algorytmów analizujących dane kandydatów będą w stanie wybrać najodpowiedniejszego na stanowisko o wiele lepiej i szybciej niż człowiek. Jednak im większa automatyzacja pracy, tym większa rola kreatywności i inicjatywy pracownika. To właśnie w tym obszarze powstaną nowe, jeszcze ważniejsze pola dla HR-u dotyczące motywowania, przywództwa, budowania zaangażowania, tworzenia warunków pracy sprzyjających kreatywności czy szeroko rozumianego zarządzania talentami.

    Jakie są aktualne największe wyzwania dla HR-owców. Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?

    Barierą jest to, że w wielu organizacjach HR traktuje się jako dział usługowy czy pomocniczy. Kiedy się słucha wybitnych prezesów czy CEO z osiągnięciami zawsze wskazują oni na rolę ludzi w osiągnięciu sukcesu firmy. Mówiąc krótko jeżeli zasoby ludzkie są tak ważne dla firm, to dlaczego tak mało dyrektorów HR jest członkami zarządów? Niski poziom umocowania dyrektorów HR i zbyt małe przywiązywanie wagi do roli pracowników w firmach jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu i to nie tylko zasobami ludzkimi, ale i całymi organizacjami.

    Czy w branży HR w Polsce potrzebne są autorytety? Czy potrzebni są liderzy opinii? Dlaczego?

    Potrzebni są tak jak w każdej branży, bo potrafią nas inspirować, bo lubimy się dzielić wiedzą i korzystać z doświadczeń innych. Proszę zobaczyć jak wiele osób zostało zainspirowanych przez Steva Jobs’a. Zresztą jak się czyta jego biografię, to można tam znaleźć również inspiracje HR-owe.

    Skąd czerpała Pani wzorce, wiedzę i standardy rozpoczynając swoją karierę jako HR-owiec?

    Głównie od moich przełożonych i z książek. Szefowie wywarli na mnie wielki wpływ na poszczególnych etapach mojej kariery. Ale uczę się też od menadżerów innych działów, a obecnie również od moich pracowników.

    Kto wywarł na Panią największy wpływ w zawodowym życiu, kto był Pani HR Influencerem?

    Szczerze mówiąc bardzo wiele osób. W ostatnim czasie coach – Katarzyna Korpolewska, wspaniała osoba, współpracę z którą mogę polecić każdemu. Jeśli chodzi o książkowe inspiracje to Laszlo Bock (Senior Vice President of People Operations at Google) i jego wydana w zeszłym roku książka ”Work rules!”. Moim zdaniem to biblia HR-owa, napisana przez praktyka i pełna innowacyjnych pomysłów. Przeżyłam taką fascynację, że chciałam ją natychmiast przetłumaczyć na polski. Skontaktowała się nawet z dwoma wydawnictwami, ale niestety nie byli zainteresowani. Mam nadzieję, że jeszcze się trafi ktoś chętny do jej wydania po polsku.

    Jakie cele jako HR Influencer stawia Pani przed sobą?

    Propagowanie konieczności powiązania działań HR-u ze strategią firmy. Tylko wtedy możemy być skuteczni jako HR z jednej strony i tylko wtedy prawdziwe korzyści z posiadania HR-u może odnieść nasza firma.

    Zobacz profil
  • Krzysztof Filarski
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Krzysztof Filarski

    Członek zarządu firmy doradczo-szkoleniowej Westhill Consulting oraz spółki informatycznej Gamehill.

    Grywalizator, autor książki STORYTELLING INSPIRACYJNY. Szef Biura Nowych Mediów. Jako psycholog biznesu z wykształcenia świetnie dogaduje się z informatykami i grafikami. Prowadzi projekty rozwojowe dla menedżerów największych firm w Polsce, a wiele z nich zostało nagrodzonych najwyższymi nagrodami w Polsce (PZU, Leroy Merlin, Intercars - zdobywcy HR Innowator) i na świecie (Londyn i Amsterdam 2018 - najlepsze wdrożenia edukacyjne, najlepszy na świecie software grywalizacyjny). Wspiera ludzi żyjących z pasją, ucząc ich storytellingu, działa non-profit jako inwestor społeczny Szlachetnej Paczki.

    Zobacz profil
  • Łukasz Chruściel
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Łukasz Chruściel

    radca prawny, partner w kancelarii Raczkowski Paruch

    Zobacz profil
  • Łukasz Jarota
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Łukasz Jarota

    Z wykształcenia psycholog, absolwent studiów MBA, ekspert ds. budowania wizerunku pracodawcy, certyfikowany trener i konsultant HR. Od ponad 10 lat merytorycznie zaangażowany w działania wpływające na poprawę kondycji polskiego HR-u. Jest współtwórcą wysoko cenionego wśród HR-owców portalu wiedzy HRNews.pl. Autor licznych publikacji w zakresie ZZL. Producent największych konferencji i seminariów w Polsce, dedykowanych branży HR. Doświadczenie employer brandingowe zdobywał w największej na świecie agencji EB – ThirtyThree w Londynie. Kreator, Dyrektor Programowy oraz trener w ramach projektu Employer Brand Leaders Training. Współzałożyciel Polskiego Stowarzyszenia HRBP, wykładowca na WSB Wrocław (Employer Branding). Projekty szkoleniowe z zakresu Employer Branding prowadził m.in. dla: Ikea, Valeo, Burger King, Pizza Hut, Novartis, FBSerwis, Itaka, Play, Arvato, LINK4, Mars, DHL Express, Benefit Systems.

    Zobacz profil
  • Łukasz Kołodziejczyk
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Łukasz Kołodziejczyk

    Fan analityki, liczb, metryk i szukania informacji tam gdzie niektórzy widzą tylko same dane. Zwolennik patrzenia na analitykę również z ludzkiej perspektywy i wykorzystywania danych w służbie człowiekowi. Miłośnik Employer Brandingu widzący szerokie zastosowanie dla digital marketingowej perspektywy patrzenia na branżę HR. Wierzy w to, że spojrzenie na tematy HRowe z nieco innej perspektywy może prowadzić do ciekawych wniosków.

    Zobacz profil
  • Magdalena Bobbe
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Magdalena Bobbe

    HR Menedżer w Poczta Polska S.A. / członkini think tanku HR Influencers. Magdalena Bobbe od ponad czterech lat jest związana z Pocztą Polską SA. Wcześniej pełniła funkcję Dyrektora Regionalnego Ośrodka Doradztwa Personalnego i Dyrektora Zarządzającego Regionu Pionu Kapitału Ludzkiego. Od stycznia 2017 roku na pełni obowiązki HR Menedżera. Z HR-em związana od 15 lat. Realizowała projekty zarówno z zakresu HR miękkiego, jak i twardego w spółkach z kapitałem polskim i zagranicznym w następujących branżach: budownictwo, produkcja, import oraz transport, logistyka i farmacja. Ukończyła politologię na Uniwersytecie im. Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy, następnie studia podyplomowe z zakresu z organizacji i zarządzania dla kadry kierującej przedsiębiorstwem na Uniwersytecie im. Mikołaja Kopernika oraz zarządzania ludźmi w firmie na Akademii im. Leona Koźmińskiego. Dodatkowo, ukończyła szereg kursów i szkoleń z zakresu HRM. Jest członkiem think thanku HR Influencers. Prywatnie mama Dobrochny i Stasia. Lubi podróżować, odkrywać wciąż nowe miejsca i smaki.

    1. Jak opisałaby Pani obecną sytuację w branży HR w Polsce?

    Obecnie wszystkie siły HR-u skoncentrowane są przede wszystkim na rekrutacji pracowników i sposobach ich zatrzymania w organizacji. Borykamy się z nagłym tąpnięciem na rynku pracy. Firmy zaczęły mocno odczuwać zwiększoną migrację pracowników spowodowaną poszukiwaniem lepszych warunków pracy. Pracownikom zależy nie tylko na lepszej płacy – choć jej wysokość zwłaszcza na najniższych stanowiskach jest podstawową przesłanką – ale także na środowisku pracy. Stąd kładziony jest tak duży nacisk na działania employer branding’owe. Poza promowaniem miejsca pracy dużą rolę przywiązuje się obecnie do programów budujących zaangażowanie i lojalność pracowników wobec firmy, w tym m.in. tworzenie kafeteryjnych programów benefitowych. HR odgrywa coraz częściej rolę strategicznego partnera dla biznesu i jednocześnie wchłania obszary aktywności charakterystyczne dla innych pionów. Coraz częściej to HR jest odpowiedzialny za komunikację w firmie – także tę strategiczną, współtworzy również strategię i do niej dostosowuje politykę personalną. Wraz z nowymi inwestycjami na rynku, działy personalne borykają się ze znalezieniem pracownika o konkretnych kwalifikacjach oraz przekwalifikowaniem tych pracowników, którzy posiadają kompetencje, którymi rynek się nasycił.

    2. Jakie trendy są wg Pani godne uwagi HR-owców? Co będzie ważne w HR w perspektywie 5 lat?

    Widzę trzy zagadnienia, które wpłyną bezpośrednio na zadania działów personalnych, a mianowicie: demografia, technologia i polityka. Żywe będą pytania o profil i zadania edukacji, bo w związku ze zmieniającym się środowiskiem technologicznym dzisiejsi uczniowie mogą pracować w nieistniejących jeszcze zawodach. W związku z tym rekrutacja będzie bardziej dotyczyła umiejętności i osobowości niż wiedzy, poza wyspecjalizowanymi branżami. Cały czas ważne będzie zapewnienie firmie kompetencji, jakich potrzebuje. Na konkurencyjność firm w zakresie pozyskania najlepszych kompetencji z rynku i postępującą migrację pracowników odpowiedzią będzie employer branding zewnętrzy i wewnętrzny. Nadal bolączką będzie retencja pracowników w organizacji, więc HR będzie odpowiadał za kształtowanie pożądanego miejsca pracy i spozycjonowanie firmy jako tej pierwszego wyboru. Pod wpływem nowych technologii zmienią się narzędzia HRowe. Musimy pamiętać, że niebawem na rynek wejdą pokolenia, o których mówi się, że „urodziły się ze smartphonem w ręku”. Pracodawcy będą kusić elastycznymi formami pracy, organizacją pracy szytą na miarę potrzeb pracowników, zwłaszcza z deficytowymi kompetencjami oraz benefitami. W tym obszarze spodziewam się wręcz rewolucji. Poza tym kluczowe będzie zarządzanie różnorodnością: przede wszystkim wiekiem, bo wciąż brakować będzie rąk do pracy, w tym interakcjami międzypokoleniowymi i kulturą organizacyjną. W obszarze zagadnień rozwojowych ważne będzie kształtowanie umiejętności zarządzania personelem u menedżerów liniowych. Następować będzie również dalsze wydzielanie funkcji twardych do centrów usług wspólnych.

    3. Jakie są aktualne największe wyzwania dla HR-owców. Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?

    Niespotykaną dotąd rotację pracowników uznałabym za największą barierę w efektywności nie tylko HRM, ale i całej organizacji. Pracodawcy zmuszeni zostali do podwyższenia wynagrodzenia zasadniczego dużo ponad minimalne, a to wpłynęło na przebudowanie pozycji po stronie kosztowej. Niedobór pracowników w wieku produkcyjnym powoduje tworzenie oferty dla pracowników 60plus wraz z programami aktywizacji emerytów. Ponadto, konieczny jest ciągły rozwój kompetencji pracowników w związku ze zmieniającym się rynkiem, a więc zbudowanie kultury firmy jako organizacji uczącej się. Z zapewnieniem rąk do pracy będzie się wiązało wydłużenie aktywności zawodowej pracowników i aktywizacja „strukturalnego bezrobocia”.

    4. Czy w branży HR w Polsce potrzebne są autorytety? Czy potrzebni są liderzy opinii? Dlaczego?

    Jak w każdym obszarze, także w HR dobrze, gdy ktoś wyznacza kierunek. Nie chodzi o autorytarny nakaz do robienia czy nie robienia czegoś, bo musimy pamiętać, że tak jak nie ma dwóch takich samych organizacji, tak nie ma dwóch takich samych działów personalnych. Chodzi bardziej o zdefiniowanie, sprofilowanie, inspirowanie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

    5. Skąd czerpała Pani wzorce, wiedzę i standardy rozpoczynając swoją karierę jako HR-owiec?

    Przede wszystkim podejmując decyzję o wejściu do HR’u (wcześniej pracowałam po stronie biznesu) zaczęłam dużo czytać. Były to publikacje zarówno papierowe jak i znajdowane w internecie. Uczyłam się od ludzi, z którymi pracowałam, ale także nie bałam się podejmować nowych zadań. Te własne praktyczne przykłady, case’y nauczyły mnie najwięcej.

    6. Kto wywarł na Panią największy wpływ w zawodowym życiu, kto był Pani HR Influencerem?

    Jakkolwiek zabrzmi to banalnie, to ukształtowało mnie życie zarówno prywatne, jak i zawodowe. Mam odwagę do bycia sobą, walczę o zdrowy rozsądek. Trudno mi wskazać jedną osobę, która wywarła szczególny wpływ na to gdzie i kim teraz zawodowo jestem. Jest to cały szereg zdarzeń i ludzi, których oddziaływanie cały czas odczuwam. Pamiętam „Work smarter not harder” wypowiedziane na samym początku mojej kariery zawodowej przez holenderskiego szefa. Pewnie dziś byłby zaskoczony, ale stało się to moją dewizą. Ciągle upraszczam, optymalizuję i pytam „a czemu tak?”. W mojej pamięci też są osoby, z którymi zetknęłam się w pracy i które pozwalają mi wierzyć, że przestrzeń do otwartej dyskusji, szacunek dla inności, daje najlepsze rozwiązania i zaufanie do siebie. To skutkuje powstaniem silnego zespołu, który razem może przezwyciężyć każdą trudność. Poza tym trafiałam do firm w trudnym momencie ich działalności i zdarzyło się, że to ja byłam osobą, która „gasiła światło”. Tego typu doświadczenia również mnie ukształtowały.

    7. Jakie cele jako HR Influencer stawia Pani przed sobą?

    Chcę HR-u mocnego, wysoko spozycjonowanego w strukturach spółek, z dyrektorem personalnym zasiadającym w zarządzie. Przede wszystkim życzyłabym sobie, aby zarządy spółek i sami pracownicy czuli potrzebę wdrażania rozwiązań z zakresu HRM w organizacji, a sam HR, by odpowiadał na potrzeby organizacji. Przez takie działanie HR wzmocni się i przez to spozycjonuje wysoko w strukturach firm. Chciałabym również by decydenci w organizacji wiedzieli jak ważna jest kultura organizacyjna i że integrowanie pracowników wokół wartości zawsze się opłaci. Moje dążenia skieruję także na unikanie przypadkowości w działaniach HR’u oraz umiejętnym doborze zespołu. Chodzi mi o stworzenie profilu specjalisty ds. personalnych, którego mocną stroną jest przywiązanie do wartości. HR musi być etyczny – to daje organizacji siłę, a w pracownikach wzmacnia zaufanie. Dla mnie tylko taki HR jest skuteczny, który wprowadza i stoi na straży jasnych, transparentnych zasad dla wszystkich.

    Zobacz profil
  • Mariusz Siechowicz
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Mariusz Siechowicz

    Prezes i szef sprzedaży Westhill Consulting.

    Odpowiada za rozwój produktów standaryzacji sprzedaży i obsługi klienta. “Czuję się ambasadorem ich potrzeb i dlatego od kilkunastu lat buduję, i wspieram innych w budowaniu, prawdziwie partnerskich relacji z Klientami. Przez wiele lat pracowałem w korporacjach, takich jak ING, czy Medicover, zajmując się coachingiem i obsługą Klienta. Pracowałem jako sprzedawca, koordynator zespołu sprzedawców, starszy specjalista ds. obsługi Klienta, trener i coach wewnętrzny, specjalista ds. standardów obsługi Klienta, menedżer ds. sprzedaży. Mam za sobą udane wdrożenia projektów standardów obsługi klienta i coachingu w największych polskich firmach.” Z wykształcenia ekonomista, certyfikowany coach. Doskonale czuje się w świecie finansów, pracując dla najlepszych polskich banków (ALIOR BANK, PKO BP)."

    Zobacz profil
  • Michał Lach
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Michał Lach

    Ekspert nowoczesnych szkoleń językowych eTutor. Założyciel K2 Internet, Audioteka, eTutor, DIKI. Współwłaściciel eTutor.

    Zobacz profil
  • Paulina Pazdyka
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Paulina Pazdyka

    Paulina Pazdyka Business Recruitment Partner z kilkuletnim doświadczeniem w prowadzeniu kompleksowych projektów rekrutacyjnych z obszaru sprzedaży, inżynieringu/ produkcji, farmacji/ biotechnologii/ medycyny, obsługi klienta, marketingu.

    Posiada 4-letnie doświadczenie w pracy konsultanta zdobyte podczas pracy dla polskich i zagranicznych firm doradztwa personalnego, w których odpowiadała za rekrutacje specjalistów do największych SSC/ BPO na terenie Wrocławia, posiada doświadczenie w realizacji rekrutacji z sektora IT & Telco.

    W ostatnich latach pełniła rolę specjalisty ds. HR w dziale rekrutacji wewnętrznej, w którym odpowiadała za wsparcie procesów personalnych na rzecz spółek skupionych w grupie kapitałowej jednego z czołowych producentów z sektora farmacji.

    Posiada znajomość zagadnień związanych z budowaniem marki pracodawcy oraz wsparciem projektów z obszaru employer brandingu. Jest autorką projektu onboardingowego wdrożonego w firmie zatrudniającej 1 500 pracowników. Często występuje w roli prelegentki na targach pracy i spotkaniach pracodawców. Ma doświadczenie w publikacji artykułów, komentarzy branżowych związanych z rynkiem rekrutacji.

    Entuzjastka transparentnych procesów rekrutacji, w których kluczową rolę odgrywa budowanie Candidate Experience.

    Posiada uprawnienia assessora AC/DC.

    Prywatnie pasjonatka literatury oraz psycholingwistyki.

    Zobacz profil
  • Piotr Lipa
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Piotr Lipa

    W Pramerica Życie TUiR SA pracuje od 1 lipca 2016 r. Odpowiada za Dział HR. Nadzoruje zarówno procesy z obszaru „miękkiego” HR (szkolenia, rozwój), jak również kwestie dotyczące administracji kadrowej i płac.

    Posiada 15 letnie doświadczenie w pracy w sektorze finansowym. Przed dołączeniem do Pramerica Życie TUiR SA pracował w Banku Pekao SA, gdzie zajmował między innymi stanowiska Dyrektora Regionalnego ds. Personalnych (wsparcie pracowników i menedżerów w jednym z regionów biznesowych bankowości detalicznej), Dyrektora Biura Zarządzania Zasobami Ludzkimi Funkcji Korporacyjnych (wsparcie pracowników i menedżerów Centrali Banku) oraz Dyrektora Operacyjnego odpowiedzialnego za reprezentowanie pracodawcy w relacjach zbiorowych (negocjacje ze związkami zawodowymi).

    Jest absolwentem Uniwersytetu Łódzkiego oraz Uniwersytetu Humanistyczno-Społecznego SWPS. Ukończył jednolite studia magisterskie na kierunkach administracja, psychologia, prawo. Po odbyciu studiów doktoranckich w Katedrze Prawa Pracy Uniwersytetu Łódzkiego uzyskał stopień doktora nauk prawnych. Jest mediatorem – ukończył cykl szkoleń w Polskim Centrum Mediacji oraz członkiem Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.

    1. Co w pracy Dyrektora Działu Personalnego sprawia Panu największą satysfakcję? Co Pana motywuje? Co jest najtrudniejsze?

    Praca w HR od bardzo dawna była moim marzeniem. Już od czasu studiów konsekwentnie zdobywałem wiedzę i doświadczenie, które są przydatne w dziale personalnym. Dziś, po kilkunastu latach kariery w tym obszarze, mogę powiedzieć, że realizowany zakres zadań daje mi poczucie spełnienia. Największą satysfakcję czerpię ze świadomości, że realnie wspieram innych. W ciągu kilkunastu lat pracy często zdarzało się, że trafiały do mnie osoby, które dzieliły się swoimi ambicjami, planami, ale także problemami. Możliwość pomagania pracownikom w realizacji ich zamierzeń oraz wsparcia, również w trudnych momentach życia i kariery, jest dla mnie bardzo ważna. Paradoksalnie, to jest również najtrudniejsza część pracy HRowca – wymaga bowiem dużego wyczucia, delikatności i empatii. Mam przyjemność pracować w firmie, w której ludzie i ich sprawy zawsze stawiane są na pierwszym miejscu, a głos HR się liczy i jest brany pod uwagę przez kadrę menedżerską.

    2. Wielu ekspertów uważa, że obecnie możemy mówić o rynku pracownika. Jak Pan ocenia rynek kandydatów?

    Bez wątpienia rynek pracy jest dziś dla pracodawców trudny. Dotyczy to w szczególności niektórych sektorów. Nie jest dziś dla nikogo żadnym zaskoczeniem, że najtrudniej jest znaleźć pracowników w branży IT oraz nowych technologii, ale nie tylko. Mamy rekordowo niskie bezrobocie, co powoduje, że rąk do pracy brakuje również w innych obszarach. Jednak pojawiają się też głosy innych ekspertów, którzy twierdzą, że rynek pracownika to mit. Trudno odmówić racji ich argumentom. Są bowiem wciąż branże i obszary geograficzne, gdzie o pracę jest trudno i warunki tam dyktują pracodawcy. To, przy niskiej mobilności zawodowej i geograficznej naszych rodaków oraz wciąż niskim poziomie oferowanych wynagrodzeń sprawia, że mówienie o rynku pracownika w całym kraju może być interpretowane jako znaczne uproszczenie.

    3. Jakie trendy obecnie widzimy na rynku pracy?

    Wśród aktualnych trendów bez wątpienia należy wymienić digitalizację środowiska zawodowego. Dynamiczny rozwój nowych technologii, umożliwiający m.in. bezproblemową komunikację na odległość, wpływa na zmianę postrzegania dotychczasowego sposobu pracy. Coraz więcej osób, które posiadają stosowne kompetencje, decyduje się na pracę odbiegającą od tradycyjnego zatrudnienia etatowego i szuka rozwiązań bardziej elastycznych. Wzrost kosztów pracy (także ten zapowiadany) może spowodować większe zainteresowanie samozatrudnieniem, które dziś umożliwia korzystne (przynajmniej w niektórych przypadkach) rozliczenia z ZUS i Urzędem Skarbowym. Pamiętajmy również, że coraz liczniejszą grupą na rynku pracy stanowi najmłodsze pokolenia – tzw. Igreki i Zety, dla których duża elastyczność i zmienność jest wartością samą w sobie. Ponadto obserwujemy wzrost różnorodności w środowisku pracy. Mam tu na myśli rosnącą w wielu regionach naszego kraju liczbę zatrudnianych obcokrajowców, którzy wypełniają braki kadrowe w niektórych branżach. Wymaga to bez wątpienia dużej otwartości i tolerancji w środowisku pracy. Dodatkowo, ilość i tempo zmian, z którymi już dziś mamy do czynienia, przynoszą nowe zawody i specjalności. Oznacza to konieczność zaakcentowania dużo mocniej niż dotychczas otwartości na uczenie się przez całe życie. Tam, gdzie rynek pracownika jest faktem możemy również obserwować nieustającą presję na wynagrodzenia.

    4. Na czym polega specyfika branży ubezpieczeniowej w obszarze zarządzania talentami i rozwoju pracowników?

    Mając na uwadze zasadnicze wyzwania w obszarze zarządzania talentami i rozwoju pracowników, myślę, że branża ubezpieczeniowa nie różni się od innych. Tak jak wszędzie, musimy walczyć o przyciągnięcie do organizacji osób szczególnie uzdolnionych i dbać o ich utrzymanie. Trzeba przy tym podkreślić, że kandydaci coraz świadomiej wybierają pracodawców, więc obok zakresu zadań, wynagrodzenia i oferowanych benefitów, ogromne znaczenie odgrywa również kultura organizacyjna. Mam wrażenie, że wiele osób, które dołączyły do naszego grona przekonała właśnie ta wartość. W branży ubezpieczeniowej można jednak zauważyć pewne różnice. Biznes zasadniczo opiera się na strukturze agentów (w Pramerica nazywamy ich Life Plannerami), którzy nie są etatowymi pracownikami. Zbudowanie atrakcyjnej oferty dla tej grupy osób jest dużym wyzwaniem. Szczególnie istotne jest zapewnienie odpowiedniego wsparcia, zwłaszcza w początkowym okresie pracy. W Pramerica udało nam się to całkiem dobrze.

    5. Jakie są cechy i umiejętności, których oczekujecie od kandydatów na agentów ubezpieczeniowych w Państwa firmie?

    Odpowiem przewrotnie zaczynając od tego, czego na pewno nie oczekujemy – nie wymagamy doświadczenia w sprzedaży ubezpieczeń. Naszą ideą jest, iż uczymy Life Plannerów nowego zawodu od podstaw, przekazując im know-how dotyczące modelu obsługi klienta i sprzedaży. Najlepiej sprawdzają się u nas osoby, które mogą pochwalić się sukcesami i osiągnięciami w poprzednich miejscach pracy, zdyscyplinowane i posiadające ducha przedsiębiorczości. Wśród naszych Life Plannerów są więc osoby z bardzo różnorodnymi doświadczeniami, pochodzące z różnych branż i o zróżnicowanym wykształceniu. To, czego zdecydowanie oczekujemy, to – obok dyplomu wyższej uczelni – gotowość do pracy w środowisku, gdzie istotą jest budowanie etycznego biznesu w oparciu o nasze wartości.

    6. Co by Pan poradził osobom, które zaczynają swoją zawodową przygodę w branży HR?

    Może to banalne, ale przede wszystkim poradziłbym, żeby tą pracę wybierały osoby, które lubią ludzi. Chociaż w HR można pracować w różnych obszarach – od rekrutacji, przez szkolenia, rozwój, obszar kontrolingu personalnego po kadry i płace – to zawsze trzeba mieć na uwadze, że po drugiej stronie jest człowiek i jego potrzeby. Niezbędna jest też wiarygodność oraz szacunek dla drugiego człowieka.

    Zobacz profil
  • Piotr Pszczółkowski
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Piotr Pszczółkowski

    Konsultant merytoryczny specjalizujący się w optymalizacji procesów HR w organizacjach. Od ponad dziesięciu lat wdraża systemy informatyczne w obszarze HR. Prowadzi szkolenia i warsztaty. Ukończył dwa fakultety. Pierwszy z zakresu politologii, drugi z zakresu prawa na Uniwersytecie Gdańskim. Jest absolwentem dwuletniego studium pedagogicznego z zakresu andragogiki osób dorosłych na Uniwersytecie Gdańskim uzyskując uprawnienia edukacyjne. Wykładowca na Szkole Głównej Handlowej i innych uczelniach. Członek Zarządu Polskiego Stowarzyszenia HR Biznes Partnerów, Członek Zarządu Human Resources Cluster. Członek Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami,. Autor wielu publikacji i artykułów. Posiada Eurotrainer's certificate - certyfikat w ramach dwuletniego kursu metodycznego organizowanego przy Komisji Europejskiej UE. Akredytowany konsultant Insights.

    Zobacz profil
  • Robert Krool
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Robert Krool

    Posiada 28 lat doświadczeń w decyzjach gospodarczych, inwestycyjnych z własnej działalności oraz na rzecz wielu podmiotów gospodarczych. Uczestniczył w decyzjach biznesowych wartych łącznie ponad 5 mld PLN. Były biegły sądowy. Przeprowadził ponad 10 tys. godzin sesji mentoringowych. W rankingach magazynu ThinkTank plasuje się w gronie najcenniejszych osobowości w Polsce. W badaniu „Kogo słuchają polscy liderzy 2012” zajął 7. miejsce w kategorii najbardziej wpływowych doradców biznesu. Niezmiennie od lat znajduje się w zestawieniu osób, których głos najsilniej wpływa na sposób zarządzania firmami i prowadzenia biznesu. Jego zawodowa codzienność to fundator – prezes zarządu Fundacji LifeSkills www.lifeskills.pl, która otwiera nowoczesną sieć Centrów i Liceów LifeSkills w Polsce.

    O specyfice mentoratu przeniesionego na teatralne deski, wyzwaniach jakie stawia przed mentorem – aktorem i widzem – uczniem oraz o korzyściach jakie przynosi uczestnikom opowiada współtwórca polskiego formatu – Robert Krool.

    Czym jest mentoring theater?

    Mentoring theater wywodzi się z mentoringu, czyli starej formy wsparcia jaką mistrz oferuje adeptowi – dojrzewającemu mistrzowi (z ang. mentee). W odróżnieniu od terapii czy coachingu, nie pracuje się tu tylko za pomocą pytań, lecz stawia się diagnozę. Mentor cały proces otwiera sformułowaniem ryzyka i zagrożeń stojących przed jego podopiecznym. W kolejnym kroku pomaga w wypracowaniu strategii ich eliminacji, a dalej strategii działania, a przede wszystkim określeniu właściwych decyzji, jakie należy podjąć, by osiągnąć zaplanowany efekt czy spełnić wieloletnie marzenia. Warto pamiętać, że mentoring silnie bazuje na umiejętnościach obserwacji oraz wchodzeniu w rolę ucznia.

    Natomiast mentoring theater to nowa kategoria mentoringu, realizowana w przestrzeni teatralnej. Podpatrzona została na deskach teatrów w Hamburgu oraz Londynie. Jej wyróżnikiem jest autentyczne doświadczenie mentorów, występujących na scenie w roli aktorów, a także przyjaźnie szczypiąca duszę, teatralna forma: monodramu, duetu lub tria. To fantastyczna przygoda zarówno dla doświadczonych mentorów jak i tych dojrzewających – widzów teatralnych. To tu następuje symulowana konfrontacja z ciekawym marzeniem i celem wielu osób i to tu staramy się pokazać możliwe odpowiedzi na istotne pytanie: sukces, powodzenie, oświecenie, kariera – cudownie…. ale co dalej?

    Skąd pomysł na mentoring theater, jako metodologię?

    W 2014 roku, przygotowywaliśmy się z moim wspólnikiem dr n. med. Jarkiem Sikorą do obchodów 25-lecia działalności mentorskiej i zaczęliśmy pisać krótką książkę. Uznaliśmy, że na rynku wciąż mało jest takich pozycji. Zdecydowaliśmy się zmienić jej formułę na ciąg dialogów, a później wpadliśmy na pomysł, że to dobra okazja, by wprowadzić więcej ognia do nudnych konferencji i kongresów, jakich, co raz więcej decydentów zaczyna unikać. Dialog miał je ożywić. Sama książka i jej spis treści miał być odzwierciedleniem naszego sztandarowego produktu. W przeszłości brałem udział w przedsięwzięciach teatralnych i przypomniało mi się, że Maciej Wilk z Teatru Palladium, już w 2007 roku nawoływał, by napisać coś scenicznego. Tak powstała seria „Na okruchach…” oraz pierwsza książka „Na okruchach uważności…” napisana do pierwszego monodramu z nowej kategorii p.t.„Sztuka Właściwych Decyzji”. Premiera odbyła się 07 maja 2015 roku w Teatrze Palladium i od tamtej pory monodram ten w moim wykonaniu obejrzało ponad 2 tys. widzów. Obecnie cieszymy się nadchodzącą premierą spektaklu naszych kolegów po fachu z Milczarek | Bukowski trio. Odbędzie się ona 12 kwietnia, również w Teatrze Palladium. Przed nami też premiera kolejnej książki w naszej serii p.t. „Na okruchach zarządzania…” autorstwa Dariusza Milczarka i Michała Bukowskiego. Chcemy pokazać, że w kategorii Mentoring Theater jest sporo miejsca na inwencje twórczą, do której zachęcamy polskie autorytety z dziedziny szeroko rozumianej edukacji, nauki, nie tylko mentoringu oraz biznesu. Tu nie trzeba być aktorem. Tu podstawą jest autentyczne doświadczenie i szczypta fantazji.

    W jakich obszarach się sprawdza mentoring theater?

    Mentoring pomaga rozwiązać dylemat, problem czy wątpliwość, której nie można przekuć na konkretne decyzje, głównie na poziomie zawodowym, ale i nierzadko prywatnym. Mentoring theater, dzięki swojej teatralnej formule dodatkowo pozwala na szlifowanie tak ważnych dla nas dziś kompetencji jak: wnikliwa, uważna obserwacja zjawisk przyczynowo-skutkowych; wchodzenie w rolę decydenta całym sobą – sercem i rozumiem; opiekowanie się sobą oraz zamiany intuicji, czy przeczuć na dowody.

    Czy w teatrze można rozwijać swoje kompetencje zawodowe?

    Warto już na początku zdać sobie sprawie, że każda organizacja, firma to… po prostu teatr. Nasze przedstawienie to dział, departament, region, projekt, natomiast nasza rola zwie się stanowiskiem lub funkcją. Audytorium teatralne pozwala publiczności na bezpieczną perspektywę – kadr obserwatora. W teatrze nic nam przecież nie grozi, prawda? Możemy spokojnie być i obserwować wydarzenia na scenie. Co innego w firmowej sali konferencyjnej, która w mgnieniu oka może zmienić się w laboratorium, a nas – w króliki doświadczalne…

    Obserwacja jest jedną z podstawowych umiejętności biznesowych. Kreacja, kreatywność, pomysłowość – to wszystko są pochodne wyników naszych obserwacji. Umiejętność zamiany pierwszego wrażenia (de facto obserwacji), a potem naszej intuicji i lat – często nieoczywistych – doświadczeń na dowody, objawia się w codzienności uważnym podejściem: jeżeli nie wykluczysz (zatem nie dostrzeżesz) ważnych ryzyk, wpływających na koszt lub zysk – sprawa nie potoczy się dobrze. I tak przechodzimy do esencji całej kategorii w tym procesów mentoringowych, czyli do – uważności…

    W codziennym biegu, jesteśmy tak bardzo w środku wydarzeń, że tracimy zdolność oceny ryzyka, analizy sytuacji i wyciągania wniosków. A perspektywa kadru obserwatora, jaką daje teatralny fotel świadomie lub podświadomie otwiera nasze receptory w ciele, nasze czucie, serce oraz rozum. Budzi istotną dla całego procesu uważność, a tym samy obecność…

    Jakie przełożenie na tzw. biznes ma uczestnictwo w spektaklu mentoring theater?

    Po pierwsze bezkonkurencyjna jest sama atrakcyjna forma teatru. Tu można przyjść i z bliskimi, i z współpracownikiem, i z klientem lub partnerem. Wszyscy czują się w teatrze dobrze, spokojnie, komfortowo. Nie ma ryzyka trudnych pytań, krępujących zaproszeń na konferencyjną scenę czy wymagającego small talku ze współpracownikami. Już sama wieczorna pora, to dobre entrée przed kolacją, a właściwie świetny wstęp do rozmów o wszystkim. Z fasonem, z klasą, bez presji lub konferencyjnego pajacowania.

    Ważną kwestią jest przystępność cenowa. Bilet do teatru jest drobnym wydatkiem na kulturę, a jednak pamięta się o tym, niczym o misterium. Jest to rodzaj szczególnej ceremonii, obrzędu, choć de facto kosztuje niewiele. Szczególnie w porównaniu do kosztu udziału w służbowej konferencji lub wystawnej kolacji.

    Trzecią korzyścią jest aspekt budowania marki zapraszającego mecenasa, sponsora lub decydenta. Od wielu lat inwestycja w markę własną, bądź mojej organizacji jest przedmiotem zainteresowań graczy rynkowych. A kultura i sztuka to rozwój osobisty dla każdego człowieka. Ten, kto wspiera ten aspekt w swojej grupie wpływu – wie co robi. Albowiem sztuka porusza serce… a przecież to właśnie do niego chcemy trafić w wielu relacjach nie tylko już biznesowych.

    Dlaczego firmy zdecydowały się na udział w spektaklu?

    Myślę, że jest to w dużej mierze spowodowane przesytem oferty konferencyjnej, kongresowej, koncertowej oraz gastronomicznej. Decydenci szukają nowych sposobów uświetnienia czasu swoich klientów, partnerów, współpracowników oraz ich rodzin. To zupełnie coś nowego. Po takiej sztuce jest o czym rozmawiać. Jest się o co spierać. Z czym nie zgadzać… z opinii pospektaklowych dowiadujemy się, że kategoria wbiła się dosłownie w niszę. Ani to luddyczny stand up, ani podziwianie kunsztu aktorskiego, ani kazanie oświeconego, ani kabaret. Mentoring theater zajmuje kategorie, jakiej do tej pory nie było, a klienci i publiczność teatralna, w tym czytelnicy książek są nią zaciekawieni. Podkreślana jest autentyczność, doświetlenie ważnych scen życiowych, decyzyjnych, a tym samym – uważność na właściwe niejasności w naszej codzienności…

    Z jakimi wyzwaniami firmy się mierzyły i czy formuła mentoring theater się u nich sprawdziła?

    Do tej pory mecenasami spektakli byli m.in.: Alior Bank, Allianz Polska, Grupa Astromal, Poczta Polska, HFT Brookers, AVON, Stowarzyszenie Agencji Zatrudnienia, Businessmann.pl, Miesięcznik Benefit. We wszystkich przypadkach chodziło o zainteresowanie się „uważnością w codzienności”, czego jesteśmy piewcami. Na scenie można pokazać wiele niuansów, bez potrzeby prowadzenia szkoleniowych kazań. Są to tematy nierzadko osobiste, jak: czyjaś permanentna nieobecność; urojenia, nazywane wizjami i motywacją; ego mylone z dobrymi chęciami, jakimi często brukujemy swą pielgrzymkę do karierowego piekła.

    Co udało im się osiągnąć?

    Wejścia w ten proces nie da się osiągnąć, trzeba zwyczajnie być na to gotowym, to osobista zasługa samych zainteresowanych, ale myślę, że o szczegóły najlepiej zapytać samych zainteresowanych, czyli między innymi mecenasów, a także uczestników mentoring theater.

    Zobacz profil
  • Robert Stępień
    • Articles
    • Views

NEWSLETTER

Bądź na bieżąco
z newsami
ze świata HR

OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER