EKSPERCI HR NEWS
  • Agata Jach
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Agata Jach

    Absolwentka Wydziału Zarządzania, Uniwersytetu Gdańskiego. Od 16 lat związana z obszarem zarządzania zasobami ludzkimi. Swoje doświadczenia w HR budowała między innymi w Unilever, Indesit Company, Teva Pharmaceuticals oraz w Grupie Sanofi w Polsce. Kluczowe obszary w jakich realizowała projekty obejmują talent management, zarządzanie zmianą, employer branding, rozwój liderów oraz organizacji. Od 2015 roku jest związana z Grupą AXA w Polsce, w której jako członek zarządu odpowiada za obszar HR. Swoje doświadczenia praktyczne wzmacniała edukacją podyplomową na Akademii Leona Koźmińskiego oraz kończąc w 2015 roku Advanced Management Program na IESE. Prywatne zainteresowania rozwija w obszarze sportu i psychologii. Lubi podróże i ciekawe lektury.

    1. Jak opisałaby Pani obecną sytuację w branży HR w Polsce?

    Myślę, że ma się dobrze. Szczególnie z tego powodu, że mało który prezes firmy może sobie pozwolić na zarządzanie firmą bez HR. Firmy stoją przed wieloma wyzwaniami biznesowymi – zmagają się z trudnościami na rynku, rozwijają się, przechodzą przez transformacje – każde z tych wyzwań realizowane jest coraz częściej ramię w ramię z HR. Jestem też przekonana, że HR tworzy bardzo silną społeczność, która chętnie się rozwija, jest otwarta na dzielenie się wiedzą. To dobrze rokuje na przyszłość. Natomiast tempo zmian oraz trendy powodują, że nadal musimy się zmieniać aby móc sprostać coraz to nowszym wymaganiom. Dlatego też uważam, że w dalszym ciągu powinniśmy podnosić standardy naszej pracy.

    2. Jakie trendy są wg Pani godne uwagi HR-owców? Co będzie ważne w HR w perspektywie 5 lat?

    Ostatnio uczestniczyłam w ciekawej debacie na temat rekrutacji i rozwoju młodych talentów. Myślę, że jest wiele trendów, które będą na nas wpływały ale to, co będzie miało kluczowe znaczenie, to budowa silnych kultur organizacyjnych, w których każdy pracownik – bez względu na wiek, poglądy, talenty – znajdzie swoje miejsce i będzie się chciał rozwijać dając wiele od siebie firmie. Według mnie zarządzanie różnorodnością w organizacji stanie się niezwykle istotne.

    3. Jakie są aktualne największe wyzwania dla HR-owców. Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?

    Obecne wyzwania na jakie napotykamy w pracy HR-owca, to pozyskiwanie i utrzymywanie zaangażowanych zespołów. Obserwując procesy rekrutacji w ostatnich latach widzimy, że coraz trudniej jest pozyskać zainteresowanie kandydatów. Spotykamy się z rynkiem pracownika, na którym – szczególnie w pewnych jego obszarach np. IT – konkurencja pracodawców o kandydatów i pozyskanie ich kompetencji jest bardzo wysoka. Tym samym utrzymanie zaangażowania pracowników w organizacjach również staje się wyzwaniem, a stworzenie kultury organizacyjnej, w którą pracownicy angażują się emocjonalnie staje się priorytetem. Kolejnym wyzwaniem staje się również zarzadzanie danymi w taki sposób, aby móc dostarczyć zarządom nie tylko informacje historyczne czy też aktualne informacje ale przede wszystkim informacje przewidujące trendy w firmach.

    4. Czy w branży HR w Polsce potrzebne są autorytety? Czy potrzebni są liderzy opinii? Dlaczego?

    Zdecydowanie tak. W dalszym ciągu – jak na grupę zawodową popatrzeć – jesteśmy młodzi. Potrzebujemy dalszego rozwoju, podnoszenia standardów naszej pracy, przygotowania do nadchodzących wyzwań. HR poprzez swoje działania ma duży wpływ na biznes, ale przede wszystkim na ludzi. To jakie środowisko pracy współtworzymy w organizacjach przekłada się na życie wielu osób, ich zaangażowanie, satysfakcję z pracy, ale również i na poziom ich życia. To delikatna materia, dlatego też doświadczenia innych, bardziej doświadczonych osób jest dla nas istotne.

    5. Skąd czerpała Pani wzorce, wiedzę i standardy rozpoczynając swoją karierę jako HR-owiec?

    Miałam szczęście zaczynać swoją karierę w firmie Unilever, w której standardy HR na początku tj. na przełomie lat dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych były bardzo wysokie. Uczenie się HR w takim środowisku, z takim know-how było dla mnie czymś o czym absolwentka studiów mogła tylko marzyć.

    6. Kto wywarł na Panią największy wpływ w zawodowym życiu, kto był Pani HR Influencerem?

    Myślę, że wiele takich osób pojawiło się na mojej ścieżce kariery. Obawiam się, że mogłabym pominąć kogoś. Z pewnością do tego grona mogę zaliczyć moich przełożonych oraz szefów firm, w których pracowałam. Myślę też, że po prostu życie HR-owca, tematy z jakimi musi się zmierzyć to jednak najwięksi HR Influencerzy.

    7. Jakie cele jako HR Influencer stawia Pani przed sobą?

    Bardzo zależy mi na dalszym rozwoju – dla siebie, dla mojej firmy dla mojego zespołu. Jednocześnie myślę, że mogę się również na tym etapie podzielić ciekawymi doświadczeniami z innymi HR-owcami. Wierzę, że wymiana doświadczeń w takim gronie a następnie dzielenie się nimi ze społecznością Human Resources i biznesu może pozytywnie wpłynąć na standardy HR-owe oraz wizerunek branży w naszym kraju.

    Zobacz profil
  • Agnieszka Bieniak
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Agnieszka Bieniak

    Agnieszka Bieniak jest Dyrektorem HR w Grupie Pracuj SA, trenerem i certyfikowanym coachem (Erickson Professional Coach). Udziela eksperckich wypowiedzi do prasy HR i dzieli się swoim doświadczeniem podczas konferencji branżowych. Od kilkunastu lat związana jest z HR. Ma doświadczenie w wypracowywaniu i wdrażaniu rozwiązań HR-owych, wspierających rozwój i efektywność organizacji. Skutecznie wdraża procesy oceny i rozwoju pracowników, modele kompetencji oraz rozwiązania informatyczne, wspomagające zarządzanie personelem. W bieżącej pracy zwraca szczególną uwagę na komunikację i employer branding, wykorzystując narzędzia i podejście marketingowe. Jako menedżer działu HR prezentuje holistyczne i coachingowe podejście do rozwoju pracowników.

    Co zdecydowało, że zaczęła się Pani zajmować HR-em?

    Fascynujące było dla mnie to, jak różnorodne zagadnienia pojawiają się w ramach obszaru HR i to, że cokolwiek się nie robi w tym dziale robi się dla ludzi i z ludźmi. W mojej ocenie nie ma możliwości, by „znudzić się HR-em”, gdyż jest to obszar dający możliwość rozwoju w bardzo wielu kierunkach. Muszę przyznać, że przez okres, w którym zajmuję się zarządzaniem zasobami ludzkimi obserwuję bardzo wiele zmian zarówno technologicznych, jak również zmian pokoleniowych, które wpłynęły na potrzebę wdrażania innych podejść w kontekście pozyskiwania pracowników i budowania ich zaangażowania.

    Myślę, że osoba wybierająca pracę w tym dziale musi szybko się uczyć i lubić wyzwania. To nie jest rodzaj pracy, w której odbijasz kartę o godzinie x i praca się kończy. Często charakteryzuje ją brak schematów i wcześniej wypracowanych rozwiązań i trzeba coś stworzyć samemu od podstaw. W moim przypadku okazało się, że umiejętność komunikowania się z innymi ludźmi oraz empatia, a także umiejętność zajmowania się wieloma tematami jednocześnie i wytrwałość w dążeniu do celu ogromnie pomagają mi w codziennej pracy. Gdy wybierałam pracę w dziale HR nie spodziewałam się jak często będę wykorzystywała moje zdolności analityczne. W chwili obecnej każdego dnia analizuję, liczę, wyciągam wnioski i proponuję rozwiązania.

    Czy był jakiś moment przełomowy w Pani karierze zawodowej?

    Takim momentem był udział w konkursie Top HR Manager. Dzięki uczestnictwu w tym wydarzeniu poznałam wielu bardzo ciekawych i doświadczonych ludzi HR-u. Dodatkowo uzyskałam feedback, dotyczący mojej pracy i dzięki otrzymanej nagrodzie upewniłam się, że obrany przeze mnie kierunek jest dobrą dla mnie drogą rozwoju i sama bardziej uwierzyłam w siebie.

    Największe wyzwanie zawodowe, z którym musiała się Pani zmierzyć?

    W przypadku wyzwań zawodowych, to muszę przyznać, że najtrudniejsze są te, z którymi mierzę się każdego dnia. Są to wyzwania związane z niedoczasem, stawianiem sobie i zespołowi priorytetów, które faktycznie przekładają się na efekty biznesowe i komunikacja tego co robimy w prosty, zrozumiały i angażujący dla pracowników sposób. Często my HR-owcy zapominamy jak ważne jest pozyskiwanie sojuszników dla naszych pomysłów i rozwiązań. Czasami o tym pamiętamy, ale brak nam na to czasu. I ja również jestem w tej grupie. Pokazanie naszych sukcesów i pracy w sposób przystępny należy w mojej ocenie do obszarów wyzwań zarówno moich, jak i wielu innych HR-owców.

    Jak ocenia Pani poziom umiejętności zarządzania ludźmi polskich menedżerów?

    Jeżeli poziom ten byłby wysoki to nie byłoby na rynku tak wielu szkoleń, warsztatów i treningów skierowanych do menedżerów. Niestety w odniesieniu do poziomu umiejętności polskich menedżerów często pojawiają się określenia dotyczące niedojrzałości menedżerskiej, niechęci brania odpowiedzialności, niedecyzyjności i nadmiernej potrzeby kontroli. Większość menedżerów nie potrafi dostosować swojego stylu zarządzania do różnorodnych potrzeb pracowników, a przez to zamiast motywować powoduje powstanie u pracowników frustracji. Budowanie zaangażowania pracowników jest kolejnym wyzwaniem menedżerskim.

    Jaki był najciekawszy projekt HR, w którym Pani uczestniczyła?

    Bardzo ciekawią mnie projekty z obszaru motywacji i budowania zaangażowania pracowników. Są to projekty dotykające bardzo wielu obszarów funkcjonowania firmy i często, w dłuższym okresie czasu, wpływają na zmiany kultury organizacyjnej. Myślę, że osobiście bardzo ciekawym i złożonym projektem jest dla mnie projekt dotyczący budowania zaangażowania pracowników, który jest w zasadzie stałym procesem, wymagającym wielkiej uwagi, słuchania pracowników i wdrażania rozwiązań odpowiadających na ich potrzeby. Podobnie jako bardzo rozwojowe uważam projekty dotyczące budowy systemów motywacyjnych dla różnych grup pracowników. Chciałabym kiedyś móc wziąć udział w projekcie, który będzie wymagał uwzględnienia kwestii różnic kulturowych.

    Czy na co dzień odczuwa Pani deficyt talentów?

    Ja definiuję talent jako osobę, która szybko się uczy i potrafi odnaleźć się w nowych warunkach, czy trudnych sytuacjach oraz jest otwarta na zmiany. Osoby, które określiłabym talentami są również niewspółmiernie bardziej zaangażowane, co przekłada się także na ich efekty pracy. Takich pracowników w mojej ocenie faktycznie brakuje. Często ktoś kto twierdzi, że jest nastawiony na rozwój jednak nie podejmuje z własnej inicjatywy żadnych działań, służących własnemu rozwojowi lub też poddaje się przy pierwszych trudach, wynikających ze znalezienia się w nowej, nieznanej sytuacji.

    Jakie są obecnie kluczowe kompetencje prawdziwego lidera i jaki typ przywództwa jest najbardziej oczekiwany w firmie „pełej Ygreków”?

    Młodzi pracownicy jako prawdziwego lidera traktują osobę inspirującą, która potrafi przekazać na bieżąco feedback, jest dostępna – niekoniecznie w pokoju lecz np. na komunikatorze, wskazuje kierunki rozwoju i daje jasne wskazówki, dotyczące pracy do wykonania. Na budowanie autorytetu u najmłodszego pokolenia pracowników nie wpływa poziom stanowiska, lecz sposób zarządzania i współpracy.

    Jakie bariery stoją na drodze rozwoju HR w naszym kraju?

    Największą barierą w moim odczuciu są sami HR-owcy. Większość przedstawicieli HR-u w Polsce to kobiety, które wierzą, że na rozwój organizacji i ich osobisty rozwój największy wpływ mają bieżące i rzetelne wykonywanie obowiązków oraz podnoszenie wiedzy merytorycznej. Często zapominają o tym, jak ważne jest budowanie relacji i szukanie akceptacji oraz poparcia dla proponowanych przez nie rozwiązań wewnątrz organizacji. Istotne jest, aby nie tylko działać, ale także pokazywać rezultaty tych działań. W tym obszarze wciąż dostrzegam wiele możliwości do wprowadzenia zmian. Dodatkowo mało jest także zarządów, które są świadome wartości posiadania HR-u gotowego na inicjowanie i wdrażanie zmian w organizacji, służących jej rozwojowi. W odniesieniu do współpracy działów HR z zarządami to widzę, iż HR, często posługuje się zupełnie innym językiem i argumentami w stosunku do tych, które przemówiłyby do zarządu. Dodatkowo często pracownikom HR-u brakuje narzędzi, które przyspieszyłyby i ułatwiły pracę, a także pozwoliły na efektywniejsze wykorzystanie zasobów.

    Co poradziłaby Pani adeptom zawodu HR-owca?

    Wierzyć w to, że zmiany są możliwe i nie poddawać się, a także wciąż się rozwijać.

    Jeśli nie byłaby Pani HR-owcem, to kim?

    Moje córki znalazły kilka alternatywnych scenariuszy na mój rozwój Osobiście przypadł mi do gustu pomysł dotyczący bycia architektem wnętrz, który łączy moje talenty organizacyjne i kreatywność artystyczną. Budując na moich silnych stronach to mogłabym się z pewnością realizować wszędzie tam, gdzie zarządza się projektami, planuje i organizuje, współpracując w tym samym czasie z ludźmi. Czasami rozmawiając o różnych problemach i zagadnieniach ludzkich zastanawiam się, dlaczego nie zostałam psychologiem. W innych sytuacjach stwierdzam jednak, że równie dobrze mogłabym być analitykiem wynagrodzeń, a w jeszcze innych pracownikiem agencji kreatywnej.

    Zobacz profil
  • Agnieszka Drzewiecka
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Agnieszka Drzewiecka

    Z wykształcenia ekonomista o specjalizacji "Zarządzanie finansami firm". Ukończyła studia podyplomowe "Psychologia zarządzania" oraz "Akademię coachingu i mentoringu" na Zachodniopomorskiej Szkole Biznesu. Sprawami personalnymi zajmuje się od 1998 roku. Początki kariery to praca w fimie produkcyjnej a od 2006 roku jest związana z branżą hotelarską (m.in.Vienna House). Aktualnie HR Manager w Hotelu Trzy Wyspy w Świnoujściu. Entuzjastka koncepcji work-life balance. Prywatnie współorganizator imprez sportowych, wolontariusz parkrun Polska. Czynnie uprawia sporty: bieganie, pływanie i inne.

    Zobacz profil
  • Aleksandra Babicka
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Aleksandra Babicka

    Aleksandra ma ponad 10-letnie doświadczenie w pracy w obszarze Human Resources, które zdobyła pracując w szerokim spectrum firm od sektora FMCG poprzez firmy konsultingowe, a ostatnio firmy ściśle związane z nowymi technologiami. Jej doświadczenie obejmuje pracę zarówno dla rynku polskiego, jak i dla rynków zagranicznych w takich obszarach jak: tworzenie strategii HR-owych, kształtowanie systemu wynagradzania i benefitów pracowniczych, szkolenie i rozwój pracowników, rekrutacja i selekcja pracowników, coaching managerski, zarządzanie zmianą, itp. Prywatnie jest mamą 3,5 letniej dziewczynki, uwielbia podróże i czas spędzony ze znajomymi i bliskimi.

    1. Czym employer branding firm IT różni się od EB skierowanego do innych specjalistów?

    Firmy IT w swoich działaniach w obszarze employer brandingu powinny skupić się na dwóch elementach. Z jednej strony w komunikacji należy mocno skoncentrować się na wykorzystywanych technologiach, narzędziach pracy oraz metodykach realizacji projektów. Drugim, istotnym obszarem jest komunikowanie działań firmy poprzez odpowiednio dobrane kanały, tj. wydarzenia branżowe, media społecznościowe, czy dedykowane platformy – wszystko po to, aby zaprezentować dotychczasowe osiągniecia firmy w sposób najlepiej zaadresowany do naszej grupy. Na podstawie własnego doświadczenia mogę śmiało stwierdzić, że specjaliści ds. IT w codziennej pracy chcą pracować w nowych technologiach, jak i na nowoczesnych narzędziach. Możliwość rozwoju w nieszablonowych i innowacyjnych projektach to coś, co niewątpliwie przyciąga programistów, testerów czy analityków IT do firmy. A jeżeli do tego dorzucimy miły dodatek w postaci nieformalnej atmosfery i kultury otwartości, to w efekcie uzyskamy świetne przekazy, które warto podkreślać w komunikacji.

    2. Programiści to dość specyficzna grupa na rynku. Jak jako firma z branży fintech dbacie o odpowiedni poziom zaangażowania wśród pracowników? Z jakich narzędzi/inicjatyw korzystacie?

    W HL Tech mocny akcent kładziemy na udział pracowników w różnego rodzaju inicjatywach. Mogą oni z jednej strony sprawdzać swoje umiejętności poprzez udział w hackathonach, z drugiej zaś wymieniać się wiedzą i doświadczeniem podczas konferencji i meetupów. Tego typu wydarzenia nie tylko rozwijają kompetencje pracowników, pokazują innowacyjne rozwiązania, ale również budują pozycję firmy, jako eksperta w swojej dziedzinie.

    3. A co Pani zdaniem tak naprawdę – w kontekście miejsca pracy – najbardziej skłania programistów do zmiany pracy? Chodzi o ciągłe wyzwania, benefity czy może o kulturę organizacji?

    Tak naprawdę wszystko ma znaczenie. Szalenie ważnym aspektem jest kwestia samych projektów, przy których dana osoba pracuje. Możliwość tworzenia rozwiązań w zakresie nowoczesnych technologii od postaw, działa na programistów niczym magnes. Ponadto w dobie tak ogromnej rywalizacji o pracownika w sektorze IT istotną rolę wciąż odgrywa wynagrodzenie, a także oferta rozwojowo-szkoleniowa. Zawsze dodatkowym atutem jest również elastyczność czasu pracy, czy możliwość pracy zdalnej.

    4. Czym jako technologiczna firma wyróżniacie się na rynku? Czym przyciągacie młodych specjalistów?

    To, co przede wszystkich wyróżnia HL Tech, to możliwość budowania rozwiązań od zera, w sposób wybrany przez nas, przy użyciu najlepszych i najnowszych technologii. Dajemy przestrzeń na wprowadzanie własnych pomysłów. Co więcej, oferujemy możliwość tworzenia nowych standardów i wprowadzania ich w życie również w naszej macierzystej firmie. Zależy nam, aby budować bardzo kompetentny zespół i ułatwiać proces dzielenia się wiedzą. Oprócz tego, angażujemy naszych pracowników w proces podejmowania decyzji dotyczących wszystkich elementów naszej działalności, budując w ten sposób zaangażowanie. A przy okazji mamy bardzo fajny pakiet benefitów, inspirującą przestrzeń biurową i staramy się budować sprawną komunikację wewnętrzną oraz, po prostu, tworzyć dobrą atmosferę pracy.

    5. Jak HL Tech podchodzi do kwestii EB? Jak przejawia się to w działaniach firmy?

    Jesteśmy młodą firmą na polskim rynku i tak naprawdę dopiero rozpoczynamy działania związane z employer brandingiem. Mimo to, już teraz realizujemy szereg inicjatyw w tym zakresie. W pierwszej kolejności pod lupę wzięliśmy obszar, który jest dla nas najważniejszy – budujemy dobre doświadczenia wśród pracowników i kandydatów, z którymi spotykamy się w procesie rekrutacji. Dodatkowo, mocno wspieramy naszych ekspertów w pojawianiu się na konferencjach w roli prelegentów. Pracujemy także nad tym, aby treści pojawiąjące się na naszych kanałach społecznościowych były aktualnie, oddawały to, co się u nas dzieje i pozycjonowały nas jako ekspertów w swojej kategorii. Kolejnym krokiem jest podjęcie współpracy z uczelniami wyższymi, a także szkołami programowania. W ten sposób chcemy budować ścieżkę kariery osobom dopiero wchodzącym na rynek pracy. Swoją obecność zaznaczamy także na kluczowych dla programistów portalach. A już niedługo planujemy organizację własnych hackathonów i meetupów.

    Zobacz profil
  • Aleksandra Kieszek
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Aleksandra Kieszek

    Dyrektor ds. Personalnych i Prawnych w Orkla Care S.A. (właściciela marek Soraya Dermika, Mollers, Bodymax, Salevequick – zatrudniający na całym świecie ponad 18 tysięcy pracowników, w Polce – 350). Zaczynała karierę zawodowa na stanowiskach prawniczych, a następnie podejmowała się prac projektowych zarówno z zakresu HR, jak i negocjowania kontraktów międzynarodowych. Od 2010 roku związana z firma SORAYA S.A., a następnie po akwizycji i połączeniu SORAYA S.A. z Dermika sp. z o.o. objęła stanowisko Managera Działu Personalno-Prawnego. W 2011 roku po przeprowadzeniu integracji obu spółek objęła stanowisko Dyrektora ds. Personalnych i Prawnych w Cederroth Polska S.A. Odpowiada za budowanie i realizacje strategii personalnej oraz prawnej. W 2017 dołączyła do grona HR Influencers.

    1. Jak opisałaby Pani obecną sytuację w branży HR w Polsce?

    Branża HR jest nadal w fazie rozwoju. Zarówno zmiany pokoleniowe, jak i gospodarcze sprawiają, iż HR-owcy muszą cały czas zdobywać wiedzę, poszerzać swoje kompetencje i niejako być 2 kroki przed biznesem. Jest to taka gałąź rynku, w której każdy dzień jest interesujący i pozwala zdobywać coraz ciekawsze doświadczenia. Przed nami wiele wyzwań oraz działań edukacyjnych dla biznesu, dla szkolnictwa wyższego. Istnieją branże, w których w ogóle pomija się czynnik motywacji, wsparcia oraz efektywności pracowników. Nadal pracownicy HR traktowani są jako specjaliści ds. płac i nie wykorzystuje się w pełni potencjału zespołów zajmujących się polityką personalną. Spodziewam się rozwoju zespołów personalnych w takich gałęziach jak kancelarie prawne, służby medyczne, szkolnictwo wyższe. Aby przyciągnąć młodych, zmotywowanych pracownikow, którzy są efektywni nie wystarczy wynagrodzenie czy prestiż wykonywanego zawodu.

    2. Jakie trendy są wg Pani godne uwagi HR-owców? Co będzie ważne w HR w perspektywie 5 lat?

    Najbliższe 5 lat w branży mi szczególnie bliskiej – FMCG – będzie ciekawe ze względu na zarządzanie różnorodnością wiekową oraz wsparcie biznesu przy ogromnej konkurencji rynkowej. Oznacza to, że HR-owiec poza wiedzą na temat ludzkich relacji, motywacji oraz efektywności będzie musiał zdobyć wiedzę merytoryczną i biznesową z zakresu działania swojego pracodawcy. Dopiero wtedy będzie mógł być faktycznym wsparciem strategicznym.

    Komunikacja będzie kolejnym obszarem HR, który będzie ewaluował. W obecnym świecie, który jest mocno zdigitalizowany i oparty na komunikacji, którą można „scrollować” lub zamienić na zdjęcia czy obrazy, HR czeka sporo wyzwań. Nie wystarczy mail czy prezentacja. Myślę, że niezbędne będzie poszerzenie kompetencji HR-owców o umiejętności stricte marketingowe w tym między innymi wykorzystanie social mediów, storytellingu oraz umiejętność pracy na metaforach.

    Ważne będzie skuteczne budowanie wartości dodanej w organizacji oraz programów rozwojowych, które będą atrakcyjne dla młodych pracowników. Musimy pamiętać o tym, że nasi młodsi koledzy są przyzwyczajeni do szybkiego zdobywania wiedzy oraz jej wykorzystywania. HR powinien uzupełniać ofertę benefitów finansowych oraz poza finansowych o ciekawą ofertę rozwojową opartą na mentoringu i cross- mentoringu, EVP, coachingu oraz możliwości udziału w różnorodnych projektach.

    Liczę także, iż na rynku zaczną pojawiać się programy dla osób z niepełnosprawnością nie tylko fizyczną, ale i społeczną. Polski rynek pracy raczkuje w tym zakresie w przeciwieństwie do rynków w USA, EU – zwłaszcza w krajach skandynawskich, gdzie osoby wybitnie uzdolnione, ale o specyficznych deficytach umiejętności społecznych nie są wykluczane z rynku pracy.

    3. Jakie są aktualne największe wyzwania dla HR-owców. Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?

    Ogromną siłą HR jest empatia oraz fakt, iż HR-owcy nie potrzebują blasku reflektorów. Te same cechy powodują, iż czasem nie potrafimy pokazać, jak ważne jest patrzenie na organizację właśnie przez pryzmat czynnika ludzkiego. Głos i siłę mają działy sprzedaży, marketingu i finansów. Zatem wyzwaniem jest wskazywanie, jak ważne w wypracowaniu celów biznesowych jest zatrudnianie i utrzymywanie wysoko zmotywowanej kadry oraz to, by kierownicy poszczególnych działów zdobywali kompetencje HR-owe. Aby brali odpowiedzialność za swój rozwojów i oferowali rozwój w projektach „on the job”.

    Największą barierą zawsze są koszty stałe. HR może przygotować rewelacyjne programy rozwojowe, jednak w przypadku „zawieruchy” to właśnie te budżety są najmniej chronione przez biznes. HR dbając o swój rozwój powinien pamiętać o umiejętnościach analitycznych oraz takim budowaniu komunikacji, aby projekty, które prowadzi były postrzegane przez biznes jako „must have”.

    4. Czy w branży HR w Polsce potrzebne są autorytety? Czy potrzebni są liderzy opinii? Dlaczego?

    W mojej ocenie odpowiedź jest oczywista. Wspomniałam, że polityka personalna to obszar organizacji, który nadal się rozwija. HR jest w wielu branżach na etapie „udowadniania” swojej niezbędności. Liderzy opinii, autorytety, mentorzy, którzy potrafią przekazać decydentom rolę oraz wagę zespołów HR są w tym niezastąpieni. Bardzo często rolę takiego autorytetu w organizacji przyjmuje CEO/General Manager i wtedy zespołowi HR jest dużo łatwiej pracować, proponować zmiany i budować niezbędną do osiągania zysku kulturę organizacyjną. Autorytety działające cross – rynkowo dodatkowo mogą wspierać nie tylko samych HR-owców, ale i liderów wielu organizacji. Na koniec dnia to człowiek stoi za pomysłem, wdrożeniem i osiągnięciem zysku dla każdego przedsiębiorstwa, niezależnie czy jest to podmiot prywatny, państwowy czy jednostka edukacyjna.

    5. Skąd czerpała Pani wzorce, wiedzę i standardy rozpoczynając swoją karierę jako HR-owiec?

    Swoją edukację w zakresie komunikacji oraz budowania relacji zaczęłam rozwijać bardzo wcześnie. Jako nastolatka należałam do ZHP i wakacje spędzałam organizując czas zuchom na obozach. Do dziś twierdzę, że nie ma nic trudniejszego niż grupa trzydziestu 7-10 latków i 3 tygodnie deszczu pod namiotami. Wiedzę teoretyczną zdobywałam samodzielnie śledząc zachodnie portale biznesowe oraz HR-owe. Zdecydowałam się także na studia podyplomowe w zakresie mediacji pracowniczych i prawnych (Uczelnia Łazarskiego) a następnie w zakresie strategicznego HR (Collegium Civitas). Kierunkowe wykształcenie zdobyłam na wydziale prawa i administracji Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie, skupiając swoją uwagę zarówno na prawie pracy, ale i wycenianiu wartości spółek poprzez budowanie marki rynkowej.

    Jednak najwięcej nauczyłam się „w terenie” pracując z markami Soraya oraz Dermika. Zarówno zarządzający firmą, jak i koledzy zapalali się do pomysłów i wspólnie budowaliśmy standardy HR w obecnej Orkla Care. Codzienne wyzwania, łączenie wielu funkcji wspierających biznes, ale także bycie w epicentrum działań pozwoliło nie tylko rozwinąć się w zakresie HR ale także zdobyć wiedzę biznesową, bez której nie wyobrażam sobie swojej roli w organizacji.

    6. Kto wywarł na Panią największy wpływ w zawodowym życiu, kto był Pani HR Influencerem?

    Miałam ogromne szczęście trafiać na partnerów, którzy pozwalali mi się rozwijać. Takich, którzy dali mi szansę na wdrożenie własnych pomysłów. Mogę powiedzieć, iż moi koledzy i przełożeni inspirowali mnie w różny sposób. Wielu dodawało otuchy i odwagi. Wielu zadawało trudne pytania. Na swojej drodze spotkałam też takich, którzy nauczyli mnie czego nie robić. Każdej spotykanej osobie jestem ogromnie wdzięczna za czas, za spotkania i za inspirację do działania, do nauki i ciągłej zmiany. Obecnie pracuje w skandynawskiej organizacji, gdzie HR jest działem strategicznym, a wartości firmy są spójne z wartościami zarówno moimi jak i zespołu. Największy rozwój w zakresie HR ale i wykorzystania wykształcenia prawniczego w budowaniu działu wsparcia biznesowego rozpocząć się w spółce Soraya S.A. Wiele zmian oraz przekształceń kapitałowych, które wydarzyły się w tej firmie przez ostatnie 7 lat pozwoliło na wykorzystanie wiedzy teoretycznej w praktyce. W tej firmie, która obecnie jest spółką norweską (Orkla Care S.A.) spotkałam wielu wspaniałych ludzi, którzy uwierzyli we mnie, dodali skrzydeł i motywowali do zdobywania coraz większej wiedzy i umiejętności. Osobą, która zaraziła mnie miłością do HR jest Ewelina Mika (obecnie Regional HR Operation Manager w Boston Consulting Group „BCG”). Spotkałyśmy się w Innova Capital gdzie Ewelina stawiała pierwsze kroki jako HR-owiec. I obydwie wpadłyśmy w tym temacie po uszy. Mimo, iż przez kolejne lata mojego rozwoju merytorycznego skupiłam się na budowaniu wewnętrznych usług prawnych, rozpoczęłam przygodę ze szkoleniami z komunikacji w języku angielskim oraz zdecydowałam się na zdobywanie wiedzy w zakresie motywacji, edukacji oraz rozwoju osób dorosłych. Patrzę z podziwem na swoją koleżankę, która łączy rozwój zawodowy z wyjątkową efektywnością biznesową ale i z obowiązkami rodzicielskimi. Mając za przykład ją wiem, że nie ma rzeczy niemożliwych.

    7. Jakie cele jako HR Influencer stawia Pani przed sobą?

    W życiu kieruję się 3 wartościami: zaufaniem, inspiracją i radością. Cel jaki przed sobą stawiam to dawanie kolegom HR-owcom, ale i zarządzającym poszczególnymi częściami biznesu przykładu, iż opieranie organizacji na tych właśnie 3 wartościach jest właściwym kierunkiem. Za nimi kryje się ciągła dbałość o rozwój, bycie godnym zaufania zarówno dla pracowników, jak i inwestorów. Bycie efektywnym w swojej pracy. Jednak jeśli to wszystko nie zostanie uzupełnione nutką radości prędzej czy później pracownicy zaczną szukać innych miejsc.

    Wierzę, że jeśli uda nam się na polskim rynku zbudować platformę komunikacyjną między HR-owcami, biznesem oraz decydentami mamy szanse na faktyczne wspieranie rozwoju rynku, a co za tym idzie całej gospodarki. Chciałabym inspirować do działania, łączenia wielu funkcji zarówno w organizacji, jak i poza nią. Chciałabym w codziennej pracy pokazywać, że można być skutecznym pracownikiem, lojalnym kolegą i szefem zespołu, ale także kobietą, która spełnia się na polu zawodowym oraz rodzinnym czy prywatnym. Ma czas na swoją edukację, wolontariat i spełnianie marzeń. To stawiam sobie jako drugi cel jako HR Influencera. Trzeci cel, o którym wspomniałam wcześniej to edukowanie w zakresie rozwoju kompetencji społecznych przyszłych pracowników, ale i pracodawców.

    Zobacz profil
  • Aleksandra Smereka
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Aleksandra Smereka

    Z wykształcenia psycholog i socjolog. Od 15 lat z pasją znajduje nowe talenty dla organizacji. Z uwagą przysłuchuje się temu, co mają do powiedzenia kandydaci i stara się eksponować w trakcie rekrutacji największe atuty firmy. Poszukuje nowych inspiracji dla rozwiązań onbaordingowych rekrutacyjnych i EB.Obecnie jest związana z firmą produkcyjną w roli Senior HR Business Partnera, wcześniej pracowała również w zespołach HR w branży usługowej oraz IT.

    Zobacz profil
  • Andrzej Nitecki
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Andrzej Nitecki

    Dyrektor Zarządzający Pionem Kapitału Ludzkiego w Poczcie Polskiej. Odpowiedzialny za HR w największym polskim pracodawcy. Wcześniej pracował jako Dyrektor Departamentu Zarządzania Personelem w Stora Enso Poland SA – polskiej organizacji międzynarodowego koncernu, liczącej kilka zakładów produkcyjnych na terenie kraju. Odpowiadał również za obszar kadrowo-płacowy i zarządzania zmianą. Pracował Dyrektor Departamentu Kadr i Administracji w ENEA S.A. Przez kilka lat zaangażowany w procesy restrukturyzacyjne w sektorze energetycznym. Odpowiadał za kwestie pracownicze i społeczne podczas konsolidacji spółek zależnych ENEA S.A. Brał udział w procesie prywatyzacji i debiutu Spółki na giełdzie papierów wartościowych. Współuczestniczył, w obszarze spraw pracowniczych, w pracach związanych z wydzieleniem operatora systemu dystrybucyjnego oraz z konsolidacją z Elektrownią -Kozienice- SA. Odpowiadał za wdrożenie strategii HR dla grupy kapitałowej ENEA S.A. Posiada również doświadczenie z prac w zarządzie spółek kapitałowych.

    Absolwent Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu oraz kilku kierunków studiów podyplomowych w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie oraz na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu, w tym Zarządzania Zasobami Ludzkimi oraz Zarządzania Projektami. W wolnym czasie sporo czyta, podróżuje – zwłaszcza na własną rękę, samemu organizując wyjazdy. Stara się regularnie biegać. Amator dobrej kuchni, który również sam sporo gotuje.

    Co zdecydowało, że zaczął się Pan zajmować HR-em? Jak wyglądały początki Pana kariery zawodowej?

    Zawsze lubiłem pracować z ludźmi, ale w ustach haerowca brzmi to jak slogan, wszak ta praca polega na kontakcie z ludźmi – i bezpośrednio i pośrednio. Zajmowałem się początkowo komunikacją, spółka, w której pracowałem przechodziła dużą restrukturyzację. Ważne było tłumaczenie, co się zmienia, dlaczego się zmienia. Stąd było już bardzo blisko, by od komunikowania przejść do kreowania tych zmian. Do budowania postaw. Stąd moje płynne przejście od komunikacji do HR.

    Skąd czerpał Pan wiedzę i wzorce HR na początku swojej kariery?

    Chłonąłem dużą ilość prasy branżowej. Sporo ciekawych informacji można było wydobyć z Harvard Bussines Review. Nieodzowne było jednak obserwowanie i czerpanie wzorców. Miałem okazję pracować ze świetnymi menadżerami i podglądać ich w codziennej pracy.

    Czy był jakiś moment przełomowy w Pana karierze zawodowej?

    Tak, w momencie, kiedy w energetyce pojawiła się kadra menadżerska spoza branży. Padło hasło, czy zaryzykujemy komfort pracy i spróbujemy zmienić firmę. Biorąc oczywiście na siebie ryzyko, że wyjdziemy „ze strefy komfortu” i podejmiemy się zadań, które zmienią firmę, ale mogą nie być przez wszystkich akceptowane.

    Czy wraz z doświadczeniem zmieniło się Pana spojrzenie na HR?

    Tak. Na początku podchodziłem do kwestii HR jako do pewnej rodzaju misji. Dzisiaj jestem przekonany, że to nieodzowna część biznesu, co oznacza, że jest poddawana wszelkim regułom, jakimi kierujemy się w biznesie.

    Jak Pan rozumie pojęcie „talentu”? Jak rozpoznać pracownika o wysokim potencjale i poprowadzić proces jego rozwoju?

    Jestem przekonany, ze coraz mniej będzie sie liczyła formalna wiedza, a umiejętność uczenia się, rozwiązywania problemów, współpraca. Więc dla mnie talent to osoba, która dostosuje sie szybko do zmian, umie zaangażować się w zadanie i osiąga cele. Z czasem przekonuje się, że powinno się rozpoznawać talent obserwując go w pracy. Jak się angażuje, jak realizuje zadania, jakie ma postawy. Co do rozwoju, warto wiedzieć, czego oczekujemy od pracownika, który ma ten potencjał i co możemy mu zaoferować. Czasem lepiej poczekać z angażowaniem pracownika w ścieżki rozwojowe, jeśli nie możemy równocześnie zaoferować mu zadań, które pozwolą mu skonsumować te umiejętności. Przykładowo w tej chwili w Poczcie, wszystkie nasze grupy talentowe z kilku programów, będziemy angażować w prowadzone projekty i nowe wyzwania.

    Z jaką branżą związałby Pan swoją przyszłość – gdyby nie był to HR?

    Myślę, że byłaby to sprzedaż, ale też procesy restrukturyzacyjne. Na pewno nie byłoby to nic związanego z rutynową pracą biurową.

    Zobacz profil
  • Anita Rogalska
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Anita Rogalska

    „Największą przyjemność upatruję w codziennej pracy z ludźmi, którzy wyznają te same zasady: transparentność, uczciwość, jasne zasady gry. To sprawia, że praca jest łatwiejsza i bardziej twórcza”

    Co w pracy Dyrektora HR w jednej z wiodących firm branży farmaceutycznej i opieki zdrowotnej na świecie i w Polsce, sprawia największą satysfakcję? Czy HR w tym sektorze różni się od innych?

    Branża farmaceutyczna i szerzej ochrony zdrowia należy do tzw. sektora regulowanego. Wynika to z tego, iż przedmiotem działalności firm z tego obszaru jest ochrona zdrowia i życia ludzkiego. Firmy przykładają szczególną uwagę do budowania skutecznych systemów compliance, które mają na celu ograniczenie ryzyk związanych z prowadzeniem biznesu. Dlatego też nasza firma z definicji postępuje odpowiedzialnie, etycznie i przejrzyście, zgodnie z najwyższymi standardami oraz wymogami regulatorów. Przejrzystość, o której mówię, dotyczy również kultury organizacji i samych relacji w strukturach firmy. Największą przyjemność upatruję w codziennej pracy z ludźmi, którzy wyznają te same zasady: transparentność, uczciwość, jasne zasady gry. To sprawia, że praca jest łatwiejsza i bardziej twórcza. Przemysł farmaceutyczny jest również jedną z najbardziej innowacyjnych gałęzi gospodarki, a zatem stawiamy na osoby utalentowane, zaangażowane, myślące kategoriami innowacji. Nasze wspólne zaangażowanie i wkład osobowy współtworzą firmę pożądaną jako pracodawca.

    Idealny kandydat/ka w firmie z sektora innowacyjnego przemysłu farmaceutycznego, to …

    … to osoba kreatywna, kompetentna, nastawiona na budowanie relacji, poszukująca możliwości usprawnień w organizacji. Aktualnie w 4 polskich spółkach GSK pracuje ponad 2000 osób, z czego największa liczba zatrudniona jest w Centrum Usług Biznesowych GSK IT w Poznaniu. W ramach nieustannego rozwoju, GSK zatrudnia i poszukuje talentów nie tylko znających się na produkcji leków, ale również informatyków, specjalistów od zarządzania projektami, marketingowców i menedżerów oraz przedstawicieli handlowych, farmaceutycznych i medycznych. Praca w GSK – globalnej, nowoczesnej firmie zapewniającej inspirujące wyzwania, możliwość rozwoju oraz pracę w międzynarodowym środowisku – daje wiele szans na realizację zawodową.

    Z myślą o studentach i absolwentach, GSK prowadzi program „Future Leaders”, do którego zapraszane są osoby o wysokich aspiracjach i potencjale do dalszego rozwoju w strukturach firmy. Uczestnikom trzyletniego programu, w ramach struktur Pharmy, Consumer Healthcare, Fabryki oraz HR, oferowana jest unikatowa możliwość nabywania nowych doświadczeń w różnorodnych obszarach, takich jak sprzedaż, marketing, produkcja czy inżynierii, i realizowania ambitnych projektów wspierających rozwój kompetencji biznesowych oraz eksperckich. Docelowo, po zakończeniu programu, osobom najwyżej ocenionym pod kątem osiągnięć i potencjału GSK proponuje objęcie samodzielnych stanowisk.

    Wielu ekspertów uważa, że obecnie mamy rynek pracownika. Czy zgodzi się Pani z tą tezą? Co firma powinna robić, aby zatrzymać i przyciągnąć pracownika?

    Zdecydowanie tak. Na obecną sytuację wpływają rosnący PKB, malejące bezrobocie, coraz atrakcyjniejsze wynagrodzenia i zapotrzebowanie na pracowników oraz demografia. W tej chwili takie czynniki, jak kultura organizacji, atmosfera w pracy oraz wysokość wynagrodzenia to podstawa, o której się nie dyskutuje. W GSK idziemy o krok dalej – wspieramy i inspirujemy naszych współpracowników, aby pomóc im optymalnie wykorzystywać ich potencjał oraz osiągać sukcesy w myśl idei, że to ludzie współtworzą biznes. Motywujemy naszych pracowników do priorytetowego traktowania naszych wartości przy podejmowaniu każdej decyzji. Zapewniamy im silne przywództwo, indywidualne możliwości rozwoju, system nagradzania za pracę i osiągnięcia, oraz dodatkowe benefity (w tym rozwiązania związane z elastycznością miejsca i sposobów pracy). Chcielibyśmy, aby każdy pracownik GSK czuł się dumny z pracy, którą wykonuje, z firmy, w której jest zatrudniony i ze swojej roli w realizacji misji.

    W jaki sposób niedawno wdrożony przez Państwa globalny program profilaktyki zdrowotnej dedykowany pracownikom i ich rodzinom może wpłynąć na ogólne nastawienie do pracy?

    Misją GSK jest poprawiać jakość życia ludzi, by mogli osiągać więcej, czuć się lepiej i żyć dłużej. Program „Partnership for Prevention” (P4P), bo o nim mowa, daje nam nowe niesamowite możliwości urzeczywistniania tej misji wśród samych pracowników naszej firmy, a także ich rodzin. Jako ekspert w sektorze ochrony zdrowia, oferujemy szereg benefitów, które odpowiadają na różnorodne potrzeby i oczekiwania naszych pracowników na różnych etapach ich życia. Troszczymy się o ich zdrowie oraz dobre samopoczucie ich rodzin w równie wysokim stopniu, jak o zdrowie naszych pacjentów i konsumentów. GSK wprowadziła kompleksowy program profilaktyki zdrowotnej dla pracowników i ich rodzin we wszystkich spółkach na całym świecie. Dzięki programowi „Partnership for Prevention” pracownicy będą mogli lepiej rozumieć zagadnienia związane ze zdrowiem, podejmować działania mające na celu jego ochronę i dokonywać właściwych decyzji prozdrowotnych. Oferowane świadczenia uzupełniają świadczenia już dostępne w ramach programu świadczeń medycznych GSK lub państwowych programów zdrowotnych. W Polsce zweryfikowano 24 potrzeby z 40 świadczeń dostępnych w ramach programu P4P globalnie.

    Firma GSK kilka razy z rzędu zdobyła prestiżowe wyróżnienie „Najbardziej Pożądanego Pracodawcy”, w rankingu Antal International. Co to znaczy dla obecnych i przyszłych pracowników?

    Misją GSK jest poprawiać jakość życia ludzi, by mogli osiągać więcej, czuć się lepiej i żyć dłużej. Program „Partnership for Prevention” (P4P), bo o nim mowa, daje nam nowe niesamowite możliwości urzeczywistniania tej misji wśród samych pracowników naszej firmy, a także ich rodzin. Jako ekspert w sektorze ochrony zdrowia, oferujemy szereg benefitów, które odpowiadają na różnorodne potrzeby i oczekiwania naszych pracowników na różnych etapach ich życia. Troszczymy się o ich zdrowie oraz dobre samopoczucie ich rodzin w równie wysokim stopniu, jak o zdrowie naszych pacjentów i konsumentów. GSK wprowadziła kompleksowy program profilaktyki zdrowotnej dla pracowników i ich rodzin we wszystkich spółkach na całym świecie. Dzięki programowi „Partnership for Prevention” pracownicy będą mogli lepiej rozumieć zagadnienia związane ze zdrowiem, podejmować działania mające na celu jego ochronę i dokonywać właściwych decyzji prozdrowotnych. Oferowane świadczenia uzupełniają świadczenia już dostępne w ramach programu świadczeń medycznych GSK lub państwowych programów zdrowotnych. W Polsce zweryfikowano 24 potrzeby z 40 świadczeń dostępnych w ramach programu P4P globalnie.

    Ostatnio dużo się mówi o tym, że firmy powinny działać na rzecz szeroko rozumianej równości (Diversity & Inclusion). Dlaczego wyrównywanie szans bez względu na wiek, płeć, pochodzenie narodowe, wyznanie czy światopogląd jest tak ważne?

    Wspieranie równości w społeczeństwie i firmie jest ważne nie tylko z punktu widzenia pojedynczych jednostek, ale również całego biznesu. Firmy, w których stawia się na różnorodność, osiągają lepsze wyniki finansowe, co zostało udowodnione przez wiele niezależnych badań. W naszej firmie liczy się potencjał, a nie orientacja seksualna czy wyznanie.

    W GSK wyjątkowo wspieramy i inspirujemy kobiety – pomagamy im optymalnie wykorzystywać ich potencjał oraz osiągać sukcesy. Jasno i przejrzyście mówimy o tym, co robimy, w jaki sposób to robimy, oraz o wyzwaniach, jakim stawiamy czoła. Niedawno, Sebastian Drzewiecki, Dyrektor Zarządzający Centrum Usług Biznesowych GSK IT w Poznaniu, otrzymał wspólnie z dwoma innymi liderami nagrodę za szczególne zasługi w zakresie budowania różnorodności i wspierania kobiet, przyznaną po raz pierwszy w konkursie Sukcesu Pisanego Szminką.

    Zobacz profil
  • Anna Sarnacka Smith
    • Articles
    • Views
  • Anna Szabowska-Walaszczyk
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Anna Szabowska-Walaszczyk

    Psycholog pracy i organizacji, doświadczony menedżer projektów HR, ekspert w obszarze praktyki employee experience i employer branding. Od 10 lat realizuje badania z obszaru motywacji i zaangażowania pracowników w ramach współpracy z Instytutem Psychologii UG. W latach 2010-2016 była odpowiedzialna za metodologię i realizację projektów w Barometr Zaangażowania® oraz system ocen okresowych BEHAVIO. Od 2016 odpowiada za obszar graduate recruitment i relacje z uczelniami w gdańskim oddziale State Street Bank.

    Zobacz profil
  • Grzegorz Święch
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Grzegorz Święch

    Grzegorz Święch – Wiceprezes i Partner Grupy Nowe Motywacje Doświadczony przedsiębiorca i manager z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem. Praktyk biznesu, który swoje umiejętności zawodowe zdobywał na stanowiskach związanych z zarządzaniem dużymi projektami i zespołami. Jako Dyrektor Zarządzający w Eurobanku był odpowiedzialny za zarządzanie zespołem ponad 2000 pracowników i siecią 500 oddziałów bankowych w Polsce. Na stanowisku Prezesa Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości odpowiadał za budowę ekosystemu wspierającego przedsiębiorczość wśród pracowników naukowych oraz absolwentów wkraczających na rynek pracy oraz za rozwój projektów start-upowych, zarządzanie funduszem inwestycyjnym oraz zarządzanie największą w Europie siecią inkubatorów przedsiębiorczości. Współtworzył pierwszy w Polsce program akceleracyjny oparty na modelu inwestycji zalążkowych powstałym w Dolinie Krzemowej – AIP Seed Capital.

    Obecnie jako Wiceprezes i Partner w Grupie Nowe Motywacje zarządza projektami realizowanymi przez jednostki wchodzące w skład Grupy, do której należą: Nowe Motywacje – jedna z największych polskich firm szkoleniowych, Grupa PM – firma specjalizująca się w szerokim zakresie zarządzania projektami, Nowe Integracje – specjalizujące się w organizacji wydarzeń i eventów, HR Logistic – aktualnie najbardziej doświadczona firma w Polsce w obszarze logistycznej obsługi szkoleń. Jest współtwórcą i Prezesem Zarządu Fundacji "OFF School" - instytucji wspierającej młodzież licealną w kreowaniu i rozwijaniu przedsiębiorczości.

    Zobacz profil
  • Jason Frank
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Jason Frank

    Współzarządza praktyką Employee Communications i Engagement MSLGROUP i jest CEO MSLGROUP w Wielkiej Brytanii.

    Ma 15 lat doświadczenia w obszarze HR. Używając kombinacji komunikacji, marketingu i technologii pomaga pracodawcom inspirować i angażować pracowników w życie firmy.

    Ukończył studia licencjackie z filozofii, polityki i ekonomii na Uniwersytecie Oksfordzkim. Jest certyfikowanym (Chartered Instute of Marketing) specjalistą od marketingu.

    Doświadczenie zarówno jego, jak i kierowanego przez niego zespołu rozciąga się na cały cykl życia pracownika w firmie, począwszy od budowania wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, do procesów związanych z przygotowywaniem pracowników do rozwoju w innych organizacjach. Jason ma doświadczenie w zakresie znajdowania nowych metod i sposobów komunikacji i angażowania pracowników w proces budowania rynkowej wartości firmy. Pracuje dla wielu klientów zarówno z regionu EMEA, jak i obydwu Ameryk oraz Azji, a Centra Doskonałości znajdują się w Londynie i Nowym Jorku.

    Zarządzany przez Jasona Franka zespół ma na swoim koncie wiele przeprowadzonych kampanii EVP, czy kampanii w zakresie tworzenia nowych strategii komunikacji, Enterprise Social Network, a także realizacji bieżących działań HR w zakresie komunikacji i komunikacji wewnętrznej.

    Klienci, dla których pracował lub nadal pracuje Jason to m.in. KPMG, EY, Freshfields Bruckhaus Deringer, GSK, Unilever, HSBC, The Coca-Cola Company, Herbert Smith Freehills i Sainsbury’s.

    HR CORAZ BLIŻEJ BIZNESU

    O roli HR w najbliższych latach, zmianach pokoleniowych i roli rekruterów w budowaniu wizerunku i realizacji strategii biznesowych firmy rozmawiamy z Jasonem Frankiem, szefem brytyjskiego biura MSLGROUP, współzarządzającym praktyką Employee.

    Do 2025 roku pokolenie „Millennials” stanowić będzie ponad 75% wszystkich pracowników. W polskiej branży HR trwa właśnie dyskusja o tym, jak zarządzać organizacją tak, by sprostać wymaganiom nowych generacji. Aranżacja biura? Styl zarządzania? Budowanie relacji? Co jest najistotniejsze?

    Z perspektywy nadchodzącego czasu zmian największym wyzwaniem dla kadry zarządzającej będzie wypracowanie konkretnego stylu przywództwa. Pokolenie, które od właśnie wchodzi na rynek pracy i w perspektywie kilku lat kompletnie go zdominuje, ma konkretne oczekiwania i sprostanie wymaganiom najzdolniejszych Millenialsów będzie dla organizacji bardzo dużym wyzwaniem. Mam tutaj na myśli słuchanie pulsu życia organizacji, tego, co motywuje najmłodszych pracowników i co sprawia, że stają się zaangażowani w życie firmy i swoją pracę. Należy pamiętać, że zmiany pokoleniowe są czymś naturalnym, struktura wiekowa pracowników w każdej firmie cały czas się zmienia i trzeba się dobrze do tej zmiany przygotować. Coraz więcej pracowników to przedstawiciele Millenialsów. Ich potrzeby są coraz lepiej rozumiane i to pod wymagania tej grupy osób adresowane są kolejne działania z zakresu zarządzania, komunikacji i motywacji. Tym samym każdego dnia jesteśmy o krok bliżej lepszego przygotowania przyszłych liderów i menadżerów do wykonywania przez nich obowiązków w takim środowisku i otoczeniu, które będzie odpowiadać na ich realne zapotrzebowanie i oczekiwania. Te, w zależności od firmy będą oczywiście inne, dlatego najważniejsze będzie słuchanie, przyglądanie się i ciągłe badanie zmian zachodzących w firmie.

    Reputacja to najcenniejszy zasób firmy, na który składa się wiele obszarów funkcjonowania danej organizacji. W dobie storytellingu coraz ważniejsze jest budowanie wizerunku firmy w innych obszarach, niż tych stricte biznesowych. Czy obszar HR jest dziś takim potencjałem, po który warto sięgać i wykorzystywać w tworzeniu firmowych historii?

    Przez ostatnie lata wizerunek firm był budowany głównie poprzez produkty i usługi, które oferuje firma, najczęściej poprzez działania z zakresu corporate brandingu. Dopiero od niedawna firmy w procesie budowania reputacji zmieniły optykę i skupiły się na czterech aspektach postrzegania firmy. Po pierwsze: co robimy. Po drugie: co na ten temat mówimy. Po trzecie: co mówią o tym nasi klienci. Po czwarte: jak mówią o tym nasi pracownicy. Okazuje się, że znacznie tego czwartego obszaru bardzo szybko rośnie i ma coraz większe przełożenie nie tylko na wizerunek, ale także na wyniki finansowe firmy. Dlaczego? Bo sama reklama nie daje już zrozumienia biznesu, akceptacji i identyfikacji z tym co robią firmy. Skoro te mówią, że działają etycznie, rozwiązują problemy globalnych i lokalnych społeczności, muszą pokazywać motywy i ludzi, którzy za tymi decyzjami stoją. To są motywacje, determinacje i prawdziwe historie które sprawiają, że dana kampania nabiera zupełnie innego koloru i tempa. Dzisiejszy employer branding to właśnie ta luka pomiędzy produktem, a pracownikiem. Przestrzeń, w której można budować prawdziwe relacje pomiędzy pracownikami, a firmą i tworzyć historie, które będą siłą napędową marki. Dlaczego miałbym kupować od tej firmy i dlaczego miałbym pracować dla tej firmy, tutaj jest coraz większa zbieżność. To dlatego firmy o swoich pracowników zabiegają już na studiach. Edukują ich czym jest dana organizacja, jak funkcjonuje konkretne przedsiębiorstwo, tak, żeby ich postrzeganie i wyobrażenie było jak najbardziej prawdziwe, podszyte chęcią pracy w danej firmie. To pozwala zwiększać „armię” influenserów i zasięg przesyłanego przez nich komunikatu na temat firmy. Dlatego warto integrować komunikację wewnętrzną z zewnętrzną. Działy HR powinny bardziej skupiać się na tworzeniu strategii zaangażowania wspierających biznes, a menedżerowie marketingu powinni korzystać z firmowych pracowników i angażować ich w działania związane z budowaniem marki. To zaangażowanie można wykorzystywać w działaniach promocyjnych budując razem z pracownikami wizerunek firmy.

    Technologia przestaje być dziś domeną marketingu i coraz odważniej wkracza do firm jako istotny element kultury organizacyjnej. Pojawiają się nowe rozwiązania, które ci młodsi rozumieją i z których korzystają, a starsi tylko znają. Jak sprawić, by nie powstały dwa obiegi informacji w firmie?

    Rośnie znaczenie zasięg mobilnych technologii w komunikacji. Powszechność smartfonów i korzystanie z internetu zmienia sposób, w jaki komunikują się ludzie. Technologia zmienia także warunki pracy i żeby wykonywać powierzone obowiązki wcale nie trzeba siedzieć non – stop w biurze. Zmienia się komunikacja w firmie i z ery tablic korkowych przechodzimy do etapu komunikacji mobilnej. Zanim jednak zaczniemy wdrażać najnowsze rozwiązania w firmie i skupiać się na wyborze technologii, trzeba zrobić dość istotny przystanek i zastanowić się, jaka wiedza i którym pracownikom jest potrzebna, zbadać jak funkcjonuje organizacja, jakie ma nawyki i zwyczaje. Tutaj z pomocą przyjdzie dział marketingu, który zaprojektuje strategię tak, żeby z konkretnymi informacjami trafić do konkretnych grup odbiorców, by nie bombardować wszystkich wszystkim. Podpowiedzą także, jak angażować pracowników, sprawiać, by Ci chcieli nie tylko czytać, a także dzielić się ciekawymi treściami.

    Kiedy już zabierzemy się za tworzenie i wdrażanie konkretnych narzędzi, takich jak mobilny intranet czy beacony, trzeba zaprojektować je tak, żeby jak najwięcej pracowników miało realną szansę je rozumieć i zaangażować się w nią. Warto sprawdzić, z czego pracownicy korzystają w życiu prywatnym, jakie maja nawyki i odtworzyć takie środowisko w miejscu pracy. Oprócz samej kampanii w firmie warto sięgać po takie rozwiązania jak reverse marketing, w ramach którego młodsze pokolenia uczą korzystać np.: z najnowszych narzędzi i kanałów social mediowych swoich kolegów z dłuższym stażem zawodowym. To świetny moment na budowanie więzi międzypokoleniowych, wymianę wiedzy i kolejnych, jakże cennych firmowych historii.

    Coraz częściej mówi się o tym, że polityka HR może i powinna mieć większe przełożenie na realizację celów biznesowych firmy. Jak to podejście sprawdza się na zachodzie Europy?

    Menadżerowie Działów HR zarówno we wschodniej, jak i zachodniej Europie, muszą mieć świadomość, jak ważną rolę ich praca odgrywa w realizacji strategii biznesowych. Okazuje się, że firmy z dużą liczbą „trwale zaangażowanych” pracowników są w stanie wygenerować większy zysk operacyjny, niż te, w których zaangażowanie było na tradycyjnym poziomie.

    Oczywiście z jednej strony ich praca była efektywniejsza, z drugiej niska rotacja pracowników przełożyła się na konkretne oszczędności. Firmy nie ponoszą strat w związku z pojawiającymi się wakatami, ograniczają także wysokie koszty rekrutacji i wdrożeń nowych pracowników. Tym samym rekrutacja pracowników, tak, by nowozatrudnione osoby były dopasowane do realizacji strategii biznesowej firmy, wyławianie talentów, praca nad poprawianiem efektywności najlepszych z nich, wreszcie zarządzaniem kosztami rekrutacji, które są istotną częścią firmowych budżetów, to bardzo ważny, oprócz szkoleń i motywacji nowy obszar działań osób odpowiedzialnych za polityki kadrowe w firmach to wyzwania i zadania, które stoją przed branżą HR.

    Przed nami nowy rynek pracy, na którym nowe pokolenie pracowników z nowymi oczekiwaniami napędza dość istotne zmiany. To istotny w historii HR moment, w którym umiejętne angażowanie pracowników w życie firmy przełoży się zarówno na poprawę wyników finansowych firmy, a także na budowanie spójnego wizerunku marki.

    Zobacz profil
  • Joanna Bednarek
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Joanna Bednarek

    Kierownik działu rekrutacji w grupie medialnej Agora S.A. Od wielu lat związana z branżą HR. Na co dzień odpowiada za rekrutacje pracowników do spółek Grupy Agora, koordynuje i wdraża rozwiązania z zakresu budowania marki pracodawcy oraz tworzy i realizuje programy stażowe oraz praktyk studenckich.

    Co Pani zdaniem warunkuje sukces pracy zespołu HR?

    Zespoły HR funkcjonują w dynamicznym otoczeniu. Zmieniają się warunki gospodarcze, rynek pracy, technologie; kolejne pokolenia wchodzą na rynek, zmieniając nieco zasady na nim panujące. To wszystko ma wpływ na potrzeby, aspiracje oraz oczekiwania pracodawców, pracowników i kandydatów. W tej sytuacji niezwykle ważna jest umiejętność reagowania na te zmiany i elastyczne dopasowanie się do nowych warunków.

    Jakie trudności na co dzień napotyka Pani jako rekruter?

    Jednym z podstawowych zadań rekrutera jest dotarcie i pozyskanie do organizacji najlepszych kandydatów. Bardzo często szukamy osób o określonych kompetencjach – bywa to niełatwe zadanie, szczególnie w przypadku, gdy na rynku pracy występuje deficyt poszukiwanych specjalistów.

    To jakie było największe wyzwanie rekrutacyjne, z którym się Pani zmierzyła?

    Dużym wyzwaniem są dla mnie rekrutacje specjalistów z obszaru IT. Z dwóch powodów: po pierwsze, występuje niedostatek specjalistów z tej branży na rynku pracy. Po drugie, media – czyli branża w której działa Agora – postrzegane są zwykle jako atrakcyjne miejsce zatrudnienia dla dziennikarzy i redaktorów, a mniej jako ciekawe i rozwojowe miejsca pracy dla programistów – a przecież nowoczesna technologia jest podstawą funkcjonowania spółek medialnych w dzisiejszym otoczeniu rynkowym. Dużo wysiłku wkładamy, by przekazać to potencjalnym kandydatom.

    Jakie działania podejmuje Pani, by przyciągnąć najlepszych kandydatów?

    Mam do wyboru wiele narzędzi, które umożliwiają kontakt z kandydatami i zamieszczenie informacji o ofertach pracy – w ich doborze kieruję się preferencjami osób, z którymi chcę nawiązać kontakt

    Agora ma własny serwis z ogłoszeniami o pracę (GazetaPraca.pl) oraz stronę kariery (Kariera.agora.pl) – publikujemy na nich informacje o aktualnie toczących się procesach rekrutacyjnych. Na naszej stronie kariery, poza klasyczną prezentacją ofert pracy, proponujemy kandydatom możliwość aplikowania na poczet przyszłych rekrutacji. Kandydaci, którzy chcą z nami pracować – a na tych nam najbardziej zależy, mogą przesłać swoje CV bez wskazania konkretnego ogłoszenia. Dzięki temu budujemy wewnętrzną bazę kandydatów, do której sięgam podczas toczących się projektów rekrutacyjnych. Jesteśmy też obecni w mediach społecznościowych – prowadzimy profile pracodawcy na Goldenline i LinkedIn, zamieszczamy tam różne informacje o firmie, w tym ogłoszenia o naborze. Poza tym bardzo często specjaliści, którzy posiadają poszukiwane przez nas kompetencje, mają własne (indywidualne) profile na tych serwisach, staramy się zatem być z nimi w kontakcie, pytać o gotowość do zmiany pracy, prezentować naszą ofertę.

    Jak przygotowuje się Pani do przeprowadzenia procesu rekrutacji?

    Dużo rozmawiam z managerem zespołu, który szuka nowego pracownika – chcę jak najlepiej zrozumieć warunki i specyfikę pracy na tym konkretnym stanowisku.

    Co jest ważne przy wyborze najlepszego kandydata?

    Uważam, że jest to umiejętność oceny kandydata – nie tylko w kontekście jego wiedzy i doświadczenia, ale również dopasowania charakterologicznego do zespołu oraz szefa, z którym będzie pracował.

    Skąd czerpie Pani inspirację do pracy?

    Znaczącym źródłem inspiracji są dla mnie koleżanki i koledzy, którzy chętnie dzielą się wiedzą i refleksjami. Śledzę też na bieżąco trendy, publikacje i badania pokazujące rekrutacje z perspektywy osób szukających pracy.

    Jakie trendy dostrzega Pani w branży HR?

    Ogólnie panujący trend na polu rekrutacji to podejmowanie działań z obszaru employer branding.

    Innym ważnym zagadnieniem jest dostosowanie komunikacji do potrzeb kandydatów na dzisiejszym rynku pracy, którzy wolą oglądać niż czytać, dlatego pracodawcy zastępują teksty filmami wideo. Co więcej, dla kandydatów istotna jest komunikacja w trakcie procesu rekrutacji – aby odpowiedzieć na tę potrzebę firmy zaczęły stosować narzędzia ułatwiające zarządzanie relacjami z aplikującymi o pracę.

    Coraz więcej osób korzysta ze smartfonów czy tabletów i w ten sposób poszukuje ofert pracy. Dlatego coraz bardziej popularne są responsywne strony kariery, ale do rzadziej spotykanych nadal należą aplikacje mobilne dedykowane aktywnie poszukujących pracy kandydatom. Tę kwestię określiłabym raczej jako wyzwanie, jakie stoi przed działami HR, niż ogólnorynkowym trendem.

    Zobacz profil
  • Joanna Jeziorowska
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Joanna Jeziorowska

    Z obszarem HR związana od 2010 r. Karierę zawodową zaczynała od doradztwa personalnego, przez okres 6 lat zarządzała procesami HR w firmie produkcyjno- dystrybucyjnej – Grupa Kolastyna, później pełniła funkcję Dyrektora Personalnego w Grupie FoodCare. Od 2011 roku związana jest z branżą okołobudowlaną – rozwijała procesy HR w firmie Valvex, a obecnie jako dyrektor Personalny zarządza polityka personalna w Grupie Oknoplast.

    Grupa Oknoplast to jedna z polskich rodzinnych firm, która stawia na innowacyjne zarządzanie zasobami ludzkimi. Jaki najważniejszy projekt realizujecie obecnie w firmie?

    Obecnie prowadzimy kilka ważnych projektów w naszej firmie. Jednym z nich jest MBO. Jest to innowacyjna inicjatywa na tle tradycyjnych projektów MBO, ponieważ oprócz realizacji twardych celów, opracowaliśmy wspólnie z Zarządem i pracownikami wartości Oknoplast oraz role managerskie. Odwaga, skuteczność, drużyna oraz szacunek są dla nas niezmiernie ważne, to na ich kanwie chcemy rozwijać firmę. Dlatego też już przy podsumowaniu drugiego kwartału każdy manager rozmawiał ze swoim zespołem o wartościach zarówno w obszarze mocnych stron, jak i elementów do rozwoju. Również Rola Menedżera, jako osoby, która jest trenerem mistrzowskiej drużyny, widzi całość, patrzy oczami klienta i ciągle doskonali procesy jest niezbędna do osiągniecia sukcesu firmy.

    Zarząd Oknoplast stawia na indywidualne programy rozwojowe, ponieważ wierzy, że sukces firmy jest możliwy poprzez rozwój talentów i kompetencji pracowników. Dlatego wraz z działem HR prowadzę kilka programów: dla kadry menadżerskiej „Angażujące przywództwo”; dla kierowników działów „Angażujący lider”; dla potencjalnych liderów program „First Step Manager” oraz program „Ekspert”, wspierający kompetencje specjalistyczno-eksperckie kadr naszej firmy. Programy rozwojowe połączone są z projektami zarządzania talentami oraz wewnętrznymi centrami wiedzy. Jednocześnie jesteśmy w trakcie zmiany systemu kompetencyjnego, tak aby wspierał pozostałe narzędzia i projekty HR oraz przygotowujemy się do wdrożenia sukcesji.

    Czy dopuszczanie pracowników do głosu w sprawach ważnych dla funkcjonowania firmy nie jest zbyt ryzykowne?

    Uważam, że dopuszczanie do głosu pracowników firmy nie jest zbyt ryzykowne. Nasi pracownicy to najlepsze źródło wiedzy o organizacji i jej możliwościach. Dzięki ich opiniom oraz pomysłom mamy możliwość przeprowadzenia konstruktywnych zmian. Z naszych doświadczeń wynika, że taki model zarządzania bardzo dobrze się sprawdza. Dla przykładu, to właśnie dzięki inicjatywie naszych pracowników udało nam się wprowadzić konkretne rozwiązania związane z rebrandingiem punktów sprzedaży na terenie całej Europy.

    Z jakimi wyzwaniami zmierzyliście się podczas wprowadzania takiego modelu zarządzania?

    Największym wyzwaniem, które stało przed nami, było złamanie bariery w pracownikach, by zechcieli być częścią zmian, które następują w firmie. Przekonanie ich, żeby uwierzyli, że mają moc decyzyjną i sprawczą, a ich pomysły będą wdrażanie w firmie. Drugim wyzwaniem, przed którym cały czas stoi firma, to zachęcenie ludzi do podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności. Jest to chyba najtrudniejsza do zniwelowania bariera we wdrożeniu modelu zarządzania, który wybraliśmy.

    Czy stosujecie elementy gamifikacji w kierowaniu pracownikami?

    Dział HR stosuje elementy grywalizacji w procesie rekrutacji wewnętrznych oraz w niektórych akcjach i konkursach pracowniczych.

    Jakie macie inne sposoby na motywowanie swoich pracowników?

    Oknoplast oferuje pracownikom program benefitów: prywatną opiekę zdrowotną, pakiety sportowe, kursy językowe, możliwość wzięcia udziału w szkoleniach i konferencjach, dofinansowanie studiów podyplomowych, czy wspieranie pasji naszych pracowników.

    Moim zdaniem skutecznym sposobem na motywowanie pracowników, jest także rekrutacja wewnętrzna oraz system poleceń pracowniczych, które prowadzimy. Z naszych danych wynika, że 50% pracowników na nowe stanowiska pochodzi właśnie z rekrutacji wewnętrznej.

    Cały czas pracujemy także nad atmosferą w pracy, by było to miejsce do którego pracownicy chcą przychodzić. Dbamy również o to, aby pracownicy mieli realny wpływ na wystrój miejsca, w którym pracują. Przykładowo, to właśnie oni zdecydowali o obecnym wyglądzie i designie miejsc do spożywania posiłków w firmie. Poza tym organizujemy wiele imprez: Dzień Dziecka, Mikołajki dla dzieci pracowników, Spotkanie wigilijne, Dzień Kibica, które mają integrować pracowników i budować w nich poczucie, że są częścią organizacji. Jednocześnie angażujący styl zarządzania to priorytet Zarządu, dlatego też intensywnie pracujemy nad rozwojem tej kompetencji wśród kadry zarządczej i kierowniczej.

    Skąd wynika taki pomysł na model zarządzania firmą?

    Na taki pomysł zarządzania firmą składa się kilka czynników oraz osób – charyzma i rola Dyrektora Zarządzającego oraz jego najbliższych współpracowników, a także wyniki badania zaangażowania pracowników, które przeprowadziliśmy w zeszłym roku. To właśnie one jasno pokazały nam, które elementy działają, a nad którymi trzeba jeszcze popracować. Wyniki tych badań były także najważniejszym punktem odniesienie w czasie opracowywania nowej misji, wizji, strategii i wartości firmy. Nowy model zarządzania firmą, ma wspierać realizację nowej strategii firmy 2015-2020.

    Pozycjonujecie się na trendsettera wśród branżowych firm. Czy Wasi pracownicy również są tak odważni i poszukują nowych rozwiązań czy raczej są pasywni w angażowaniu się w działania na rzecz usprawnienia firmy?

    Nasi pracownicy są bardzo aktywni. Dzięki ich zaangażowaniu i pomysłom wprowadziliśmy wiele zmian i odważnych usprawnień. Ambicją Oknoplast jest tworzenie kreatywnego miejsca pracy, gdzie pracownicy mogą realizować swoje pomysły, nie boją się przedstawiać rozwiązań przełożonym i czują się docenieni. Środowisko sprzyjające zaangażowaniu, podejmowaniu śmiałych rozwiązań, a także sama odwaga to jedne z najważniejszych wartości firmy, które nieustannie chcemy kultywować.

    Model, który wykorzystujecie jest podobny do tego obecnego w korporacjach. Czy to on stanowił waszą inspirację?

    Inspirujące są dla nas różne środowiska, metody, pomysły. Jednak staramy się sami wypracować najlepszy dla nas styl zarządzania firmą. Teraz bodźcem do kolejnych działań oraz zmian jest nowa strategia 2020, o której cały czas myślimy, planujemy i ją wdrażamy tak, aby firma osiągnęła założone cele.

    Zobacz profil
  • Julia Izmałkowa
    • Articles
    • Views
  • Kåre Landfald
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Kåre Landfald

    Jest twórcą Zen Coachingu i jego głównym nauczycielem. Zapoczątkował rozwój Społeczności Zen Coachów, która obecnie liczy ponad 230 Zen Coachów. Prowadzi roczny trening Zen Coachingu w Norwegii, Szwecji, Polsce, Republice Południowej Afryki, Holandii i Danii. Kåre otrzymał Licencjat z Filozofii oraz tytuł Magistra Zarządzania i Systemów Informatycznych (Sivilingeniør na NTH w Trondheim, Norwegia). Od 1997 r. Kåre Landfald pracuje jako consultant, coach, mediator w konfliktach, menadżer i nauczyciel rozwoju osobistego oraz zarządzania zmianą w organizacjach. Wcześniej, przez kilka lat, Kåre angażował się w działania na polu stosunków międzynarodowych. Pracował dla ONZ, norweskiego Ministerstwa Spraw Zagranicznych oraz jako konsultant w wielu organizacjach. Jego działania obejmowały sprawy dotyczące strategii redukcji ubóstwa, rozwoju organizacji, zapobiegania konfliktom, negocjacji, polityki ochrony środowiska, reformy ONZ i wiele innych.

    Coaching zyskuje na znaczeniu nieprzypadkowo właśnie teraz – na przełomie drugiego i trzeciego millenium – ponieważ jest taką formą pracy z człowiekiem, która adekwatnie odpowiada nowym rodzajom wyzwań z jakimi współcześnie mierzy się nasz gatunek. W dobie popularności teorii chaosu, jedynym stałym pewnikiem jest zmiana. Klasyk teorii zarządzania, James Stoner podkreśla, że z powodu tempa oraz nieprzewidywalności zachodzących zmian zarządzający muszą szczególnie zadbać o wartości i etykę oraz o traktowanie ludzi z szacunkiem. Zarządzanie poprzez strach okazuje się w obecnych warunkach wysoce nieskuteczne, ponieważ lęk blokuje kreatywność i sprowadza działania człowieka od odruchowych reakcji obronnych.

    Zjawisko dobrowolnego ograniczenia przez menedżerów poziomu kontroli oraz nakazowego stylu zarządzania znalazło swoje odzwierciedlenie w nowym pojęciu: deinfluentyzacji. Rośnie rola zarządzania partycypacyjnego. Takie podejście pozwala na pełniejsze wykorzystanie potencjału pracowników, ujawnienie ich indywidualnych talentów, wiedzy, pomysłowości, budowanie wewnętrznego zaangażowania – a na skalę zespołu – twórczego generowania innowacji, wspólnego rozwiązywania problemów i ujawnienia się efektu synergii. W tym zakresie coaching, jako metoda jest niezwykle adekwatnym narzędziem wzmacniania osobistej odpowiedzialności i sprawstwa (Czarkowska, 2014 s. 186-188). Z powodu globalizacji procesów gospodarczych, nagłych załamań na rynkach finansowych oraz powszechnej świadomości o wyczerpalności zasobów naturalnych radykalnie zmienia się ekonomiczny kontekst działania przedsiębiorstw. Równocześnie pojawiają się ruchy społeczne na rzecz budowania świadomości ekologicznej, respektowania praw człowieka, poszanowania wobec kulturowej i religijnej różnorodności, zwiększenia wolności osobistej w zakresie indywidualnych stylów życia – to wszystko wymusza zwrócenie uwagi na społeczną odpowiedzialność biznesu i ma wpływ na konstytuowanie się kolejnego paradygmatu w obrębie teorii organizacji i zarządzania: nazwanego zarządzaniem zintegrowanym (holistycznym), opartym na wartościach (rys.1).

    Co ciekawe, coaching wspiera także sam proces świadomego generowania zmian – od wewnątrz, a nie tylko adekwatnego reagowania na zmiany zachodzące w świecie zewnętrznym. Z tego względu jest metodą szczególnie użyteczną dla prawdziwych liderów, wszak według innego nestora teorii zarządzania, Petera Druckera (Drucker, 2007) przewodzenie jest jednoznaczne z powodowaniem zmian, bycie ich czynnikiem sprawczym. Ta jakość szczególnie odróżnia przywódców od menedżerów.

    Podejmowanie procesu coachingowego jest uzasadnione tylko w takiej kulturze organizacyjnej, która traktuje człowieka podmiotowo, jako świadomy byt, obdarzony wewnętrznym potencjałem rozwojowym i wolnością wyboru. Bez uwzględnienia immanentnej zdolności człowieka do autorefleksji budującej samoświadomość, jego autonomii w korzystaniu z własnej woli oraz założenia możliwości rozwoju – coaching nie miałby sensu.

    Proces coachingu ma służyć właśnie wzrostowi tych trzech kluczowych aspektów podmiotowego funkcjonowania człowieka: jego celem jest facylitacja zmian wewnętrznych (intrapersonalnych), w zakresie samoświadomości i zewnętrznych (behawioralnych i relacyjnych), co ostatecznie ma prowadzić do wzrostu integralności jednostki (personal integrity), czyli większej spójności pomiędzy postawami i zachowaniami człowieka, a to z kolei przyczynia się do efektywniejszej aktualizacji jego potencjału i skuteczniejszej realizacji celów.

    Sposób, w jaki dokonywana ma być owa facylitacja powinien odbywać się z pełnym poszanowaniem wobec indywidualności i niepowtarzalności klienta (bez ”stawiania diagnoz”, bez oceniania przez pryzmat arbitralnych norm) oraz wspieraniem jego wolności, poprzez pozostawienie mu przestrzeni na dokonywanie suwerennych wyborów (bez doradzania i dawania zaleceń).

    Coach na tej drodze nie jest dla menedżera czy też lidera żadnym „przewodnikiem”, tylko występuje w roli „towarzysza podróży”, a nawet mówiąc precyzyjniej – w roli „świadka”, którego podstawową funkcją jest poprzez stawianie pytań i uważną obecność poszerzanie samoświadomości klienta i wzmacnianie jego zdolności do przejmowania odpowiedzialności za siebie i swoje działania. Coach staje się wówczas lustrem, które w sposób niewartościujący odbija myśli, odczucia, dylematy i decyzje klienta, oraz uzyskiwanie przez niego rezultaty, dając mu w ten sposób okazję do kontaktu z jego subiektywną, wewnętrzną oraz z obiektywną, zewnętrzną prawdą. A to prowadzi do wzmocnienia trzech wspomnianych uprzednio fundamentalnych jakości: samoświadomości, wolności i rozwoju – przekładających się na moc sprawczą człowieka, jako podmiotu tworzącego swoją rzeczywistość (Czarkowska, 2014).

    W przytoczonym poniżej wywiadzie z Kåre Landfaldem, twórcą i nauczycielem Zen-Coachingu rozmawiam o ogólnoludzkich wartościach oraz o roli prawdziwego kontaktu, autentyczności i otwartości w zarządzaniu ludźmi. Podczas rozmowy Kåre dzieli się swoim doświadczeniem pracy z organizacjami, definiuje pięć głównych zasad podejścia Zen Coachingu, oraz udziela trzech rad ekspertom HR działającym we współczesnych, zmiennych organizacjach.

    Kåre , jestem bardzo szczęśliwa, że mogę przeprowadzić z Tobą ten wywiad i porozmawiać o Zen Coachingu, a zwłaszcza o zastosowaniu Zen Coachingu w obszarze zarządzania. Pracujesz z różnymi firmami i organizacjami w szerokim tego słowa znaczeniu, co z Twojej perspektywy Zen Coaching może wnieść do świata organizacji?

    Po pierwsze chciałbym powiedzieć , że określenie Zen Coaching może brzmieć bardzo ezoterycznie, ale w istocie „Zen” oznacza medytację, medytacja ogólnie oznacza obecność, a obecność oznacza bycie prawdziwym. Więc tak naprawdę chodzi o bycie prawdziwym, autentycznym. Chodzi o bycie obecnym. A to w ogóle nie jest ezoteryczne. I to jest pierwsza kwestia, którą chciałem poruszyć. Coaching jest tak naprawdę nowoczesnym sposobem zarówno prowadzenia biznesu, jak i sposobem życia. W dawnych czasach, gdy wszystko działo się bardzo wolno, mieliśmy wielkie organizacje i systemy. Wtedy można było mieć odgórne podejście, ponieważ cały system był w jednym miejscu i wszyscy postępowali zgodnie z instrukcjami, więc trzeba było tylko wydawać polecenia. Teraz wszystko dzieje się bardzo szybko i nie wystarczy już tylko zarządzanie poprzez wydawanie poleceń. Trzeba budować kreatywność, trzeba budować współpracę, trzeba budować motywację. To wszystko dzieje się w nowoczesnych firmach. Coaching jest sposobem na tworzenie takiego podejścia. Niezależnie od tego, czy nazywamy to coachingiem czy nie, trzeba wzmacniać i inspirować ludzi, znaleźć ich wewnętrzną motywację a to, zwłaszcza w coachingu, jest możliwe poprzez zadawanie pytań. Miałem możliwość przyglądać się różnego rodzaju organizacjom. Firmom komputerowym, firmom budowlanym, agencjom rządowym, instytucjom międzynarodowym i organizacjom pożytku publicznego. I widzę, że wszędzie liczy się tak naprawdę jedna, podstawowa rzecz: to, że ludzie poznają się nawzajem na ludzkim, osobistym poziomie. Powiedziałbym, że to jest klucz. Jeśli chcemy, by ludzie wykonywali swoje zadania na dłuższą metę i aby byli przy tym szczęśliwi, co powoduje właśnie, że mogą wykonywać swoje zadania, to najważniejszą kwestią jest to, by ludzie mogli tworzyć między sobą pozytywne relacje. W ten sposób człowiek jako całość jest zaangażowany i włączony. I to jest jedna z rzeczy, które Zen Coaching może zapewnić.

    Mówiłeś o obecności, byciu prawdziwym, o pozwalaniu ludziom na bycie twórczymi i połączonymi ze sobą. Czy jeśli jakaś duża firma szuka coachingu , to Zen Coaching może jej to zapewnić?

    Tak naprawdę jest wiele sposobów pracy z tymi zagadnieniami i nawet nie musisz nazywać tego Zen Coachingiem. Czasami, gdy pracuję z dużymi firmami, nie nazywam tego co robię Zen Coachingiem. Jest to raczej pewnego rodzaju postawa, niż przesłanie. Jest to sposób podejścia. I dotyczy przede wszystkim autentycznych relacji międzyludzkich i tego, jak je tworzyć. A jest parę prostych sposobów, aby to osiągnąć. Na przykład podczas spotkania biznesowego, zanim zaczniesz rozmawiać o interesach, poproś każdą osobę, aby powiedziała parę słów o tym, co u niej słychać, jak się czuje dzisiaj, z ludzkiej perspektywy. Warto zapytać: Czy jesteś zmęczony, czy jesteś szczęśliwy, a może sfrustrowany? Warto uwzględnić także uczucia, uwzględnić to, jak się dana osoba ma w obecnej chwili. Ująć całość ich istoty. Kiedy każdy powie trochę o sobie – tworzy to poczucie łączności i kontaktu. I potem można przejść do biznesowego celu spotkania. A więc: kontakt – biznes – kontakt. Na każdym spotkaniu biznesowym rozpoczynamy od kontaktu. Ludzkiego kontaktu. Potem przechodzimy do interesów, a kończymy znowu kontaktem. Na spotkaniach Zen Coachingowych i wszelkich szkoleniach stosujemy też zasadę: kontakt – biznes – kontakt. W dzisiejszych czasach częściej to kobiety są dużo lepsze w tym od mężczyzn. Mężczyźni są bardziej zainteresowani samym działaniem. Ale często też kobiety zostają złapane w pułapkę męskiego sposobu podejścia skupionego tylko na działaniu, zapominając o więzi i kontakcie. Pomagam więc zarówno firmom, jak i osobom prywatnym nawiązać kontakt na głębszym poziomie. I to powoduje, że ludzie bardziej się otwierają. Ich kreatywność zostaje uwolniona. Mają więcej zaufania. Mają więcej odwagi i radości. Kiedy prowadzę coaching zespołowy (team coaching) często powstaje nadprogramowy proces dotyczący rozwoju zaufania w zespole. Tworzenia głębszego zrozumienia, widzenia zasobów zespołu, ale także większej wrażliwości i bezbronności. Ponieważ staje się coraz bardziej jasne, że w obecnych czasach w biznesie powinniśmy również uwzględnić kwestie wrażliwości czy podatności na zranienie, a nie tylko udawać przez cały czas, że jesteśmy silni. To jest fałszywa siła. Prawdziwa siła występuje razem z wrażliwością.

    Chodzi więc o wspólne „obejmowanie” wrażliwości – akceptację i zgodę na bycie prawdziwym, co daje odwagę do bycia wrażliwym?

    Tak, o obejmowanie całości ludzkiego doświadczenia. To tak naprawdę czyni nas silniejszymi. I znowu, współczesne firmy wiedzą o tym. Staromodne przedsiębiorstwa pozostają w tyle i przegrywają, ponieważ jest to nowy sposób prowadzenia biznesu. To jest najlepszy sposób, by przyciągnąć najzdolniejszych ludzi, młodych ludzi. Jest to sposób uzyskania dobrych relacji z klientami i zleceniodawcami oraz tymi, którzy kupują wasze usługi. Tak działa coaching zespołowy i coaching przywództwa (leadership coaching). Oczywiście stosuje się też coaching indywidualny, aby wyzwolić osobisty potencjał, jak również warsztaty dla wszystkich pracowników. W ubiegłym tygodniu miałem duży warsztat dla ponad stu pracowników wielkiej firmy komputerowej w Sztokholmie. I właśnie jakieś pół godziny temu przeczytałem informacje zwrotne po warsztacie. Okazuje się, że wszyscy są tak niesamowicie szczęśliwi, że mogli spotkać się ze swoimi kolegami na dużo głębszym i prawdziwszym poziomie, że uświadomili sobie jaką świetną mają firmę i ile jest w niej możliwości, oraz jak wiele umiejętności posiadają. Zrobiliśmy dużo różnych ćwiczeń, aby ludzie mogli skontaktować się ze sobą nawzajem, zajęło nam to tylko pół dnia, ale feedback był niesamowity – byli zachwyceni. To jest firma komputerowa, a oni uświadomili sobie, jak ważny jest dla nich kontakt, jeśli rzeczywiście chcą robić dobre interesy.

    Kiedy opowiadałeś o tym modelu, wspominałeś, że firmy przechodzą od orientacji na cel do podejścia zorientowanego na wartości. Czy to mieści się w Zen Coachingu?

    Tak, wartości i cele idą w parze. Często więc zamiast mówić o wartościach mówię o celu. Jaki jest twój cel? Zawsze zaczynam od tego. Po co istniejesz jako człowiek lub organizacja? Jaki chcesz wnieść wkład dla tego świata? Kiedy ludzie mają jasność w kwestii swojego celu, zyskują wysoką motywację.

    Więc zaczynasz z poziomu wizji, misji i tożsamości?

    Tak. Wizja, misja i tożsamość. Oczywiście!

    I służba, powołanie.

    I to jest więcej, niż tylko korporacyjne wyrażenie, to jest to, co jest prawdziwie ważne dla każdego człowieka. Więc misja nie jest to tylko jakiś dokument powieszony na ścianie czy uwidoczniony w sprawozdaniach, to dotyczy tego, co ludzie rzeczywiście czują i uznają za wkład ich firmy w świat. Ponieważ w kategoriach wartości możemy powiedzieć, że są pewne uniwersalne, ludzkie wartości. I zamiast definiowania tych wartości lepiej stać się bardziej świadomym tych uniwersalnych wartości, które każdy z nas wyznaje. Ponieważ już na pierwszy rzut oka widać, że każdy ceni możliwość wniesienia swojego wkładu w to, co dzieje się na świecie. Pozytywnego wkładu.

    To jest to, co robimy jako współtwórcy.

    Tak, to jest to, co robimy jako ludzie. Uwielbiamy wnosić swój wkład, uwielbiamy być w kontakcie, uwielbiamy być prawdziwymi, uwielbiamy życie, przyjaźń, dobroć. Kochamy kreatywność, kochamy radość. Więc niezależnie od tego, jak dana firma to określa, jakich słów używa, jakie wybiera – nie ma to tak naprawdę znaczenia. Najważniejszą rzeczą jest to, czy firma ceni ogólnoludzkie jakości, to jest najistotniejsze. Właśnie dla tego używam określenia „całość ludzkiej istoty” . Czy firma jest zainteresowana dbaniem o całość ludzkiej istoty? Autentyczność, otwartość i tak dalej.

    A co, jeśli firma nie jest na to gotowa? Jeśli jej kultura organizacyjna nie osiągnęła jeszcze tego poziomu?

    Właśnie straciłem zlecenie na pracę, do wykonania której zostałem zatrudniony przez organizację rządową. Zatrudnili mnie do poprowadzenia jednodniowego warsztatu i w zeszłym tygodniu zrezygnowali z tego. Kiedy kadra kierownicza zobaczyła program mojego warsztatu, który był w całości o otwartości, uczciwości i wartościach, przestraszyli się i odwołali całe wydarzenie. Nie byli gotowi na wydarzenie dotyczące tych tematów. Kierownictwo tej firmy nie prowadziło tego rodzaju rozmów, więc mają oni oczywiście bardzo dużo konfliktów wewnętrznych, ponieważ kierownictwo nie traktuje ludzkich wartości poważnie. Boją się ich. Nie wiedzą, jak o nich rozmawiać. Powiedziałbym, że coach może pomóc zespołom w prowadzeniu efektywnych rozmów o ludzkich wartościach i ich znaczeniu dla danej organizacji. Nie chodzi może tak bardzo o omawianie czy definiowanie tych pojęć, lecz raczej jak żyć nimi wewnątrz organizacji. Definiowanie ich jest właściwie dość proste. Bardziej chodzi o znalezienie sposobu rozmawiania o nich i sprawienie, by stały się istotne w codziennym życiu.

    Bycie adekwatnym i autentycznym. Wspaniale jest to usłyszeć!

    Tak.

    A więc mówisz, że firma może zdać sobie sprawę z tego rodzaju połączenia własnej działalności z wartościami ogólnoludzkimi?

    Oczywiście zaczyna się to od odczucia kontaktu i więzi z kolegą czy koleżanką z pracy.

    Tak, a potem rozszerza się.

    Dokładnie. Oczywiście z każdą organizacją zaczynamy tam, gdzie w danej chwili się znajduje, a potem wprowadzamy ją na następny poziom. Kiedy zapoznaję się z jakąś firmą, staram się dowiedzieć, na jakim poziomie się znajduje. Jedna organizacja może być już otwarta i autentyczna i poszukiwać sposobu przejścia na następny poziom, ku głębszej wrażliwości i autentyczności. Inna organizacja mogła nigdy nie mieć do czynienia z tego typu rozmowami na temat wrażliwości, bezbronności czy otwartości. Wszyscy tam mogą się zabezpieczać i przyjmować pozycje obronne.

    A więc strach jest obecny w takiej kulturze organizacyjnej?

    Tak, jest ona napędzana strachem. W takiej sytuacji zaczynamy od rozmowy o strachu i to staje się naszym głównym zagadnieniem. Ponieważ w organizacjach opartych na strachu nikt o nim nie rozmawia.

    To jest tabu!

    Tak, tabu! Wszyscy to czują, ale nikt o tym nie rozmawia i wtedy zespół przegrywa. A więc zaczynamy od wniesienia świadomości w obecny stan rzeczy, bez osądzania czy oceniania go. Prawda będzie pracowała na naszą korzyść wtedy, gdy pozwolimy sobie ją zobaczyć i poczuć. I wtedy coś się zaczyna zmieniać, ludzie mogą się rozluźnić i zaczynają się wyłaniać nowe możliwości. Każda organizacja jest gotowa, by zrobić następny krok w kierunku rozwoju i nie musi to być od razu wielki skok. Uświadomienie może przyjść w jednej chwili, ale rozwój wymaga czasu. I to jest piękne w coachingu. Zaczynamy zawsze od tego miejsca, w którym jesteśmy. I z tego miejsca otwieramy się na kolejne etapy rozwoju. Nie chodzi o to, żeby od razu przeskoczyć do bycia przebudzoną, oświeconą organizacją podczas gdy jest się organizacją całkowicie ustrukturyzowaną i opartą na strachu. To jest tak samo jak z człowiekiem. To jest pewien proces. Trzeba to robić krok po kroku. To jest właśnie to, co lubię w coachingu, że nie jest to sztywna metoda, lecz otwarta. To jest coś takiego: Gdzie jesteście teraz? Co jest realne teraz, a co chcielibyście by się wydarzyło? W jaką stronę chcielibyście pójść?

    Wspomniałeś też o wnoszeniu świadomości jako o kluczowym kroku.

    Najpierw uświadamiasz sobie gdzie sam jesteś. W jakim miejscu jestem?

    A czy mógłbyś wyjaśnić lub zdefiniować, jakie są główne filary lub kolejne kroki w procesie wnoszenia świadomości i stawania się obecnym?

    Najważniejszy filar jest dokładnie tu, gdzie jesteś. Dowiedz się, w jakim jesteś miejscu w życiu z punktu widzenia faktów, uczuć, twoich mocnych stron i tak dalej. Prawda o chwili obecnej z perspektywy łańcucha ogólnoludzkich wartości. Satysfakcji, poczucia spełnienia, ale również pieniędzy, struktury, władzy, konfliktów i tym podobnych.

    Prawda obecnej chwili.

    Tak, prawda obecnej chwili. Po drugie uświadomienie sobie głębszego celu i zamiaru, tak jak o tym rozmawialiśmy wcześniej. Dlaczego tu jesteś? Zarówno na poziomie zbiorowym jak i indywidualnym. Czyli na poziomie kadry kierowniczej „Po co tu jesteście jako zespół?”, ale też na poziomie indywidualnym „Po co Ty tu jesteś?”, „Co Cię napędza?” Ważne jest, by nie bać się o tym rozmawiać. Ludzie myślą, że jest to coś bardzo osobistego, prywatnego, ale to jest właśnie to, co łączy i spaja zespół. Ludzie są prywatnymi osobami! Kolejnym kluczowym elementem jest intencja. Intencja nie do końca w kontekście tego, jak dużo pieniędzy chcesz zarobić, ale głębsza intencja z punktu widzenia tego, jaki wkład chciałbyś wnieść oraz tego, w jak sposób chciałbyś pracować. A także tego, jak chcielibyście funkcjonować jako organizacja. Na przykład, czy to ma być zrobione w sposób pełen radości, czy ma to być zrobione w sposób pełen strachu? Chodzi więc o to, by kierownictwo miało jasność co do tego „jak”, a nie tylko „po co”. „Jakimi wartościami chcecie się kierować w swojej firmie?”. Generalnie pracownicy naśladują swoich szefów. Tak więc jakiekolwiek będą sygnały wysyłane przez kierownictwo, organizacja na ogół będzie je naśladować. Jeśli szefowie cenią otwartość i autentyczność, to będzie to szczęśliwa i zadowolona organizacja. A więc zdefiniuj te jakości. Następnym kluczowym elementem jest włączanie i uwzględnianie emocji i fizycznych odczuć ciała. Mamy tendencję do zapominania o ciele i emocjach w miejscu pracy. Ale kiedy to robimy, skutkuje to utratą energii, motywacji i klarowności. Uwzględnij oddech, ciało i emocje. To otwiera w nas wewnętrzną motywację. Może to jest taki dodatkowy punkt. Poszukaj sposobów odnalezienia i uwolnienia wewnętrznej motywacji. Nie tylko cele zewnętrzne jak pensja, czy ścieżka kariery i tym podobne, ale też odnajdywanie i uwalnianie wewnętrznej motywacji pracowników. To jest obszar, w który coaching może wnieść swój duży wkład.

    Chodzi więc o prawdziwość, zamiar, intencję, ale też o ideę zapewnienia przestrzeni odczuciom fizycznym i uczuciom, które budzą naszą wewnętrzną motywację?

    Myślę że wewnętrzna motywacja jest punktem samym w sobie. „Co cię napędza jako osobę?” Ja często pytam ludzi „Jak często twoi nauczyciele w szkole pytali cię, czego chciałbyś się nauczyć i dlaczego?” I większość ludzi odpowiada „nigdy”. Zapytałem o to swego 15 letniego siostrzeńca. Nowoczesne szkoły w Norwegii mają nowoczesne programy szkoleniowe i wszelkiego rodzaju technologie, których ja nigdy nie miałem, gdy chodziłem do szkoły. I zapytałem go „jak często twoi nauczyciele pytają cię czego chciałbyś się nauczyć?” Nigdy, przenigdy żaden nauczyciel nie zadał tego pytania. To mówi nam coś o naszym społeczeństwie. Nie skupiamy się na wewnętrznej motywacji innych ludzi. Więc zapytałem swego siostrzeńca „po co chodzisz do szkoły?” „By dostawać dobre stopnie” powiedział. Uważam, że to bardzo przykre, że główny powód chodzenia do szkoły jest taki, zwłaszcza biorąc pod uwagę fakt, że uczenie się i czerpanie z naszej ludzkiej natury jest wielką radością i podstawową potrzebą człowieka. Tak samo jest w biznesie. Musimy się odważyć zadawać takie bezpośrednie pytania. Na przykład: „Czemu idziesz rano do pracy?”, „Po co to robisz?” Nie zadajemy zbyt dużo takich oczywistych pytań.

    Większość ludzi zadaje to pytanie tylko samym sobie.

    Tak, ale czy naprawdę je sobie zadają?

    A czy mógłbyś udzielić trzech wskazówek ludziom, którzy pracują jako specjaliści od HR we współczesnej firmie?

    Krok 1 – skup się na własnym rozwoju osobistym. Im głębszy masz kontakt ze sobą, tym bardziej możesz wspierać innych. To jest bezpośrednio ze sobą połączone. Ja pracuję z ludźmi. Udzielam ludziom wsparcia – to oznacza, że duża część mojej pracy to praca nad sobą. A więc przeznaczam dużo czasu i pieniędzy każdego dnia, każdego miesiąca i roku na swój własny proces rozwoju. Jeśli tego nie robię, moja zdolność do wspierania innych zaczyna maleć. Więc to jest najważniejsze. Bycie egoistycznie skupionym na własnym rozwoju. Czasami zapominamy o tym, ponieważ jesteśmy tak bardzo skupieni na pomaganiu innym. Krok 2 – poświęcaj dużo czasu na pełne ciekawości dociekanie, co jest siłą napędową ludzi, co jest najgłębszą motywacją każdej osoby. Praktykuj słuchanie i zadawanie pytań – jak najwięcej.

    Bądź otwarty i ciekawy jak dziecko.

    Tak, bądź otwarty jak dziecko. Mamy tendencję do wchodzenia w opowieści i tak jak to robię teraz udzielania rad, zamiast bycia ciekawym, otwartym i zadawania pytań. I nie bójcie się stwierdzenia „nie wiem”. Dowiedzmy się razem! Krok 3 – Zapraszaj myślenie nastawione na współpracę w każdej sytuacji. To by wyglądało tak: „I co o tym myślisz?”, ”Masz może jakieś pomysły albo propozycje?” A jeśli chodzi o punkt dotyczący siły napędowej, możesz zadawać pytania w stylu: „Za czym tęsknisz, tak naprawdę?”, „Jaki jest twój najgłębszy cel, prawdziwy zamiar?” „Jaka jest twoja najgłębsza, najważniejsza intencja?” Tęsknota, Intencja, Cel, Zamiar. Używaj tych słów. To są moje trzy punkty.

    Masz jakieś marzenia lub wizje dotyczące przyszłości rodzaju ludzkiego?

    Moją wizją jest świat, którego fundamentem jest postawa „wygrana-wygrana”, która może przejawiać się w każdej sytuacji. Świat, w którym ludzie są połączeni z głębokim miejscem w sobie i wchodzą ze sobą w relacje właśnie z tego miejsca. Ponieważ wierzę, że w samym centrum ludzkiej istoty jest dobro i twórcza siła, w której możemy spocząć. Moim marzeniem i pragnieniem, jeśli chodzi o przyszłość ludzkości jest to, by ludzie robili to, co przynosi im głęboki spokój i rozluźnienie, a gdy wchodzą w relacje, to żeby robili to z miejsca współpracy, a nie współzawodnictwa. Wygrana-wygrana. Jak myśleć „my”, bez sprzeniewierzania się samemu sobie, ale też bez walki i współzawodnictwa z tobą. Wszyscy żyjemy na tej samej łodzi – planecie Ziemi – i możemy razem wybierać i robić to, co najlepsze w każdej sytuacji. Każdy tak naprawdę chce dobra dla innych. Więc to jest moje marzenie, aby każdy mógł tak żyć. Zawsze poszukując relacji wygrana-wygrana, w każdych okolicznościach, w oparciu o głęboki kontakt z samym sobą.

    To tak jakbyśmy razem tworzyli przestrzeń do ko-kreacji.

    Dokładnie! Wszystko to opiera się na współzależności wszystkich od siebie i na podstawowej dobroci, która jest wewnątrz nas.

    Czy jeszcze coś ważnego pominęłam?

    Myślę że to już wszystko. Dziękuję.

    Dziękuję Kåre. I dziękujemy także Marcie Obryckiej za zorganizowanie, nagranie i transkrypcję tego wywiadu, Tatianie Andrzejewskiej za jego przetłumaczenie i Marcie Zielińskiej wspierającej projekt.

     

    Wszystkich zainteresowanych Zen Coachingiem zapraszamy na strony internetowe: www.zencoachingpolska.pl oraz www.zen-coaching.com Tam dostępne są artykuły i nagrania rozwojowe oraz informacje o warsztatach Zen Coachingu.

    We wrześniu startuje IV edycja Treningu Zen Coachingu w Polsce. Na hasło „HR NEWS” jest 150 zł zniżki na moduł pierwszy. Szczegóły związane z treningiem oraz kontakt w sprawie Zen Coachingu w Polsce: zencoachingpolska@gmail.com

    Kåre Landfald – Coach, trener i konsultant. Twórca i nauczyciel Zen Coachingu.

    dr Lidia D. Czarkowska – Dyrektor Centrum Coachingu i Mentoringu Akademii Leona Koźmińskiego

    Zobacz profil
  • Katarzyna Nałęcz
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Katarzyna Nałęcz

    Katarzyna Nałęcz z Cisco Systems związana jest od 2005 roku. Przez wiele lat zajmowała się rekrutacją na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej, od 2012 roku jest Dyrektorem ds. Personalnych i odpowiada za wsparcie biznesu w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

    Koordynując działania zespołów HR w Warszawie i Krakowie, zapewnia spójność polityki personalnej ze strategicznymi celami organizacji. W szczególności odpowiada za implementację i zarządzanie procesami ocen pracowniczych i rozwoju talentów, szkolenia, zaangażowanie pracowników oraz obszar wynagrodzeń i benefitów.

    Jest absolwentką filologii romańskiej na Uniwersytecie Warszawskim. Ukończyła podyplomowe studia z zakresu zarządzania w Szkole Głównej Handlowej oraz liczne szkolenia z zakresu Human Resources i sprzedaży.

    Co zdecydowało, że zaczął się Pani zajmować HR-em?

    W pewnej części preferencje, w znaczniejszej – przypadek. Na rynek pracy wchodziłam w okresie, gdy po pęknięciu „bańki Internetowej” rynek pracy był trudny nawet w Warszawie. Wzięłam udział w konkursie dotyczącym stażu w jednej z dużych firm branży FMCG i napisałam o tym doświadczeniu w moim CV. W agencji rekrutacyjnej, w której prowadziłam rozmowy na temat innego stanowiska, ten element w moim CVzostał wychwycony i otrzymałam propozycję pracy jako rekruterka.

    Czy był jakiś moment przełomowy w Pani karierze zawodowej?

    Były dwa takie momenty. Polska firma rekrutacyjna, w której pracowałam, była doskonałym miejscem do zdobycia pierwszych doświadczeń zawodowych, ale po niecałych dwóch latach nadszedł czas na nowe wyzwanie. Rozpoczęłam aktywne poszukiwanie pracy i po niedługim czasie rozpoczęłam przygodę z Cisco, która trwa do dzisiaj. Drugim momentem przełomowym było rozszerzenie swojego zakresu obowiązków w Cisco – z obszaru rekrutacyjnego do szerokiego spektrum działań HR.

    Czym, według Pani, powinien charakteryzować się dobry dyrektor personalny?

    Dobry Dyrektor Personalny powinien rozumieć biznes, w którym pracuje i uczynić swój głos słyszalnym w kontekście wszelkich decyzji strategicznych dla firmy. Powinien charakteryzować się kompetencją, być partnerem dla biznesu oraz dostrzegać szeroką perspektywę przy podejmowaniu decyzji.

    Jaki był najciekawszy projekt HR, w którym Pani uczestniczyła?

    Takich projektów było bardzo wiele; jednym z ciekawszych, które ostatnio prowadzę jest projekt, w ramach którego organizowane są spotkania dla managerów przy „okrągłym stole”, podczas których mogą dyskutować o wyzwaniach, z którymi się na codzień spotykają, uczyć się od siebie oraz nabywać nowych umiejętności.

    Cisco prowadzi rekrutacje na szeroką skalę. Czy uważa Pani, że polskie uczelnie dobrze przygotowują absolwentów do wejścia na rynek pracy?

    Cisco w znacznej mierze rekrutuje do pracy osoby już z kilkuletnim doświadczeniem zawodowym, które ewentualne niedobory edukacyjne kompensują doświadczeniem. Mamy też oczywiście programy dla stażystów i praktykantów – i tu nie możemy narzekać na kwalifikacje i umiejętności kandydatów. Wiele osób, z którymi się spotykamy, jest doskonale wykształcona, jak również bardzo kreatywna i pełna zapału w nabywaniu nowych doświadczeń.

    Jaka jest Pani definicja „diversity management”? Co jest najważniejsze w zarządzaniu różnorodnym zespołem?

    Najważniejsze w zarządzaniu różnorodnym zespołem jest takie zidentyfikowanie mocnych stron pracowników, aby przydzielać im zadania umożliwiające rozwój. Przede wszystkim – swoich pracowników należy dobrze poznać – zobaczyć, do czego mają predyspozycje i jakiego rodzaju zadania nie sprawiają im trudności.

    Jakie trendy w HR uznaje Pani za najbardziej perspektywiczne?

    Z pewnością interesującym kierunkiem jest rezygnacja z formalnych ocen pracowniczych i stopniowe doprowadzanie do stanu, w którym rozmowa na temat wyników pracy i obszarów rozwoju ma miejsce regularnie, niejako „wchodzi w krew”, a nie odbywa się sporadycznie, raz czy też dwa do roku. Bardzo ciekawe jest również wszystko, co dzieje się obecnie w obszarze benefitów – pracodawcy muszą nieustannie dostosowywać to, co oferują do wymogów i potrzeb współczesnych pracowników.

    Co poradziłaby Pani adeptom zawodu HR-owca?

    Kluczem do sukcesu w tej profesji jest bliska współpraca z klientami biznesowymi i dobre zrozumienie tego, na jakim modelu biznesowym firma opiera swoją działalność. Warto pogłębiać wiedzę w tym obszarze, nawiązywać kontakty i rozmawiać – to pomoże w lepszym wykonywaniu obowiązków. Najgorsze, z czym możemy mieć do czynienia to HR-owa „sztuka dla sztuki”, w oderwaniu od potrzeb konkretnej firmy.

    HR to wspaniała profesja, przed którą jednak stoją, jak i przed innymi rolami liderskim wysokie wymagania w kontekście rzetelności i wiarygodności. Dobry HR-owiec powinien cieszyć się zaufaniem pracowników i firmy – i poprzez swoje działania taką markę warto budować sobie od początku.

    Wybitny człowiek, którego jednak nie chciałabym zatrudnić, to…

    Nie każdy wybitny człowiek chce pracować i nadaje się do pracy w dużej firmie. W chwili obecnej nikt konkretny nie przychodzi mi do głowy, aczkolwiek pytanie jest bardzo interesujące. Obiecuję pomyśleć o nim na przyszłość.

    Zobacz profil
  • Katarzyna Nowak
    • Articles
    • Views
  • Kazimierz Sedlak
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Kazimierz Sedlak

    Doktor nauk humanistycznych, założyciel pierwszej polskiej firmy doradztwa HR – Sedlak & Sedlak (1990 rok), wydawca pierwszego polskiego raportu płacowego (1997 rok), twórca trzech portali internetowych (wynagrodzenia.pl, rynekpracy.pl, badaniaHR.pl), autor ponad 30 publikacji naukowych z zakresu psychologii i HR. Redaktor 10 książek poświęconych ZZL w tym: „Jak skutecznie wynagradzać pracowników”, „Tajniki HR – najlepsze praktyki wynagradzania i rekrutacji”, „Jak wynagradzać pracowników sprzedaży”, „Poradnik motywowania”. Organizator 11 konferencji na temat wynagradzania (w tym Krakowskie Forum Wynagrodzeń 2006 – 2014 rok). Autor polskiej wersji kwestionariusza do badania satysfakcji z wynagrodzenia oraz współtwórca koncepcji łącznych korzyści z pracy. Członek Society for Human Resource Management oraz WorldatWork-Total Rewards Association. Oprócz tego normalny człowiek ze zwyczajną rodziną (żona, dwoje dzieci, teściowa i pies), maratończyk – amator oraz niestrudzony poszukiwacz straconego czasu.

    Co zdecydowało, że zaczął się Pan zajmować HR-em i w efekcie założył Pan pierwszą polską firmę doradztwa personalnego?

    Przypadek, szczęście i wiara w możliwości nauki. Przypadek sprawił, że w 1989 roku zdecydowałem się rozstać ze swoim szefem a szczęście sprawiło, że ówczesny minister Mieczysław Wilczek kilka miesięcy później wprowadził wolność gospodarczą. Przypadek sprawił, że kilka lat wcześniej na jednym z kongresów naukowych miałem okazję rozmawiać o wykorzystaniu narzędzi psychologicznych do rekrutacji, a szczęście sprawiło, że sobie o tym przypomniałem, gdy zastanawiałem się co może robić naukowiec, który porzucił prace. W ten sposób zrodził się pomysł, aby wykorzystać wiedzę w biznesie. Nieuzasadniony optymizm życiowy, wiara we własne siły i kilka miesięcy spędzonych w bibliotekach pozwoliło na wykrystalizowanie się wizji własnego biznesu. Szczęście sprawiło, że wizja trafiła w potrzeby rynku i praktycznie w ciągu kilku tygodni od uruchomienia firmy pojawili się pierwsi klienci.

    Przypadek i szczęście to jednak nie wszystko, bo praktycznie wszystko zawdzięczam nauce. Mimo problemów, jakie sprawiałem w trakcie edukacji zawsze wierzyłem w możliwości nauki. Szczęście do dobrych nauczycieli zaowocowało dobrymi nawykami takimi jak dociekliwość i przekonanie, że wszystkiego można się nauczyć. Dzięki temu jesteśmy nie tylko pierwszą, ale również najbardziej innowacyjną firmą doradztwa HR w Polsce. W ciągu 25 lat działalności wprowadziliśmy na rynek wiele nowych usług i produktów, wydaliśmy 10 książek o HR, opublikowaliśmy prawie 3000 artykułów. Czasami mam wrażenie, że w ramach prywatnej działalności biznesowej zrobiliśmy więcej dla polskiego HR niż niejeden instytut naukowy utrzymywany z publicznych środków.

    Skąd czerpał Pan wiedzę i wzorce HR na początku swojej kariery?

    Tak jak wspomniałem wiedza to głównie literatura i chęć uczenia się od innych. Karierę w biznesie zacząłem od biblioteki i nawyk czytania pozostał mi do dzisiaj. W naszej firmowej bibliotece jest prawie 1000 pozycji. Wszystko, co robimy jest rezultatem wnikliwej analizy specjalistycznej literatury. Analizujemy doświadczenia innych, monitorujemy dokonania światowej czołówki w zakresie HR, sprawdzamy, jakie produkty i usługi odnoszą sukces na świecie i zastanawiamy się, czy nadszedł właściwy czas, aby wdrażać je w Polsce. Szczęście sprawia, że we właściwym czasie wprowadzamy na rynek właściwe produkty. Z początkiem lat 90 tych byliśmy pionierami w zakresie rekrutacji, potem wdrażaliśmy standardy zarządzania wynagrodzeniami. W ostatnich latach zajęliśmy się popularyzowaniem narzędzi do badania postaw i opinii pracowników. Za kilka tygodni oddamy do użytkowania pierwszy polski portal do dokonywania benchmarków w zakresie podstawowych funkcji HR. Generalnie nie są to światowe nowości, ale na pewno są to nowości na rynku polskim. Nasz HR staje się coraz bardziej dojrzały, zarządzający są coraz bardziej wymagający a zadania stawiane pracownikom są coraz trudniejsze. Aby sprostać tym wymaganiom działy HR potrzebują specjalistycznego wsparcia. My staramy się jedynie nadążać za oczekiwaniami rynku.

    Co motywuje Pana do pracy? Czy pasja i wytrwałość maratończyka przekładają się na codzienną pracę i codzienne obowiązki?

    Z punktu widzenia nowoczesnego HR-u, zalecającego dbanie o równowagę między pracą a życiem prywatnym, z moją motywacją nie jest zbyt dobrze. Jestem pracoholikiem i perfekcjonistą, co niestety nie wywiera zbyt dobrego wpływu na moje życie zawodowe i moich pracowników. Pracoholizm sprawia, że stawiam wszystkim bardzo wysokie oczekiwania a dążenie do perfekcjonizmu powoduje, że jestem bardzo krytyczny. Stąd w moim życiu pojawiły się maratony. Poczucie zbyt dużego obciążenia stresem sprawiło, że po kilku latach intensywnej pracy wpadłem na pomys,ł aby zacząć biegać i to był początek kolejnej pasji – tym razem nie do HR-u. Pracowitość i wytrwałość stanowiące część mojej natury okazały się bardzo przydatne w bieganiu. Bieganie rozładowuje stres, pozwala na oderwanie się od codziennych problemów stąd moje treningi stawały się coraz dłuższe i w 2003 roku wpadłem na szalony pomysł, aby przebiec maraton. Szczęście i treningi sprawiły, że mi się udało i tak już jest do dzisiaj. Porównując pracę i bieganie, mam wrażenie, że to nawyki z pracy pomogły mi w rozpoczęciu biegania. Zmaganie się z własnymi słabościami w trakcie maratonu nauczyło mnie z kolei, że jak się czegoś bardzo chce, to można to osiągnąć i dzięki temu znacznie lepiej sobie radzę z trudnymi problemami w pracy.

    Jak oceniłby Pan jakość procedur HR wprowadzanych w latach 90? A jak ocenia je Pan obecnie?

    W latach 90 tych HR rozwijał się żywiołowo. W Polsce był to nowy zawód, więc przy rekrutowaniu nikt nie kierował się kompetencjami. Liczyły się predyspozycje osobowościowe i gotowość do uczenia się. Trudno też mówić o procedurach, bo każdy je tworzył w oparciu o intuicję i ewentualne wskazówki z zagranicznej centrali. Dzisiaj trudno sobie wyobrazić dział HR bez standardów pracy i rozbudowanych procedur rekrutacji, szkoleń czy rozwoju. Pod względem jakości odbiegamy jeszcze trochę od standardów zachodnich. Jeżeli jednak weźmiemy pod uwagę fakt, ze w tym roku polski HR skończy dopiero 25 lat, to uważam, że osiągnęliśmy bardzo dużo.

    Czym powinien charakteryzować się według Pana dobry dyrektor personalny?

    Na pewno powinien być „dobry”. I tu pojawia się problem z interpretacją tego, co jest dobre dla konkretnej firmy w konkretnym momencie jej funkcjonowania na rynku. Dla firmy, która przeżywa trudności „dobry” będzie dyrektor z silną osobowością, potrafiący szybko podejmować decyzje, w większym stopniu skoncentrowany na problemach firmy niż pracowników. Dla firmy borykającej się z pozyskaniem i utrzymaniem wykwalifikowanych pracowników „dobrym” będzie dyrektor potrafiący budować przyjazne relacje z innymi, znający dużo narzędzi motywowania i umiejący zjednywać sobie ludzi. Oczywiście zawsze powinna to być osoba z dobrym przygotowaniem zawodowym i dobrze znająca swoją pracę.

    Z jaką branżą związałby Pan swoją przyszłość – gdyby nie był to HR?

    Pewnie dalej byłbym naukowcem zgłębiającym mechanizmy percepcji bólu.

    Zobacz profil
  • Krystyna Matysiak
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Krystyna Matysiak

    Krystyna Matysiak od 2009 pełniła funkcję Dyrektora Pionu HR, a od 2010 członka zarządu LINK4. Posiada szerokie doświadczenie w zakresie HR, a także wdrażania skutecznych rozwiązań wspierających biznes oraz budujących zaangażowanie w organizacji.

    Inicjatywy i działania, które podejmowała zaowocowały wieloma nagrodami i wyróżnieniami. Do najważniejszych należy uzyskanie w 2013 roku najwyższego poziomu zaangażowania organizacji w całej grupie RSA (badanie przeprowadzone przez Instytut Gallupa). W latach 2013 i 2014 zdobycie tytułu Najlepszego Pracodawcy przyznawanego przez AON Hewitt, w tym także tytułu Najlepszego Pracodawcy w Europie Środkowo-Wschodniej.

    Krystyna Matysiak aktywnie działa na rzecz tworzenie inspirującego, wspierającego Pracowników środowiska pracy. Potwierdzeniem tych starań było uzyskanie przez organizację LINK4 tytułu Inwestor w Kapitał Ludzki. W roku 2015 miesięcznik ekonomiczny Home&Market uznał ją za jedną z 50 najbardziej wpływowych kobiet w Polsce.

    Wcześniej była związana m.in. z Coca-Cola Poland, Hotelem Hyatt, Pekao SA. Krystyna Matysiak studiowała na Uniwersytecie Warszawskim, na Wydziale Historycznym oraz Wydziale Administracji i Zarządzania. W 2016 roku dołączyła do prestiżowego thinktanku HR Influencers.

    Jak opisałaby Pani obecną sytuację w branży HR w Polsce?

    W moim odczuciu sytuacja w branży jest całkiem niezła. Przeszliśmy długą drogę od działów kadr, zajmujących się obsługą spraw pracowniczy w latach 90-tych, do HR-u jaki mamy dzisiaj. Branża bardzo się rozwinęła i sprofesjonalizowała. Nasza rola w firmach jest dużo większa niż kiedyś i według mnie nadal będzie rosła.

    Jakie trendy są wg Pani godne uwagi HR-owców? Co będzie ważne w HR w perspektywie 10 lat?

    Postęp technologiczny, digitalizacja, rozwój sztucznej inteligencji z pewnością zmieni świat HR-u. Po pierwsze pewne zawody mogą po prostu zniknąć, a inne się pojawić. Na przykład jeżeli do powszechnego użycia wejdą Google Cars, to okaże się, że kierowcy czy taksówkarze nie są niezbędni. Technologia może spowodować wśród białych kołnierzyków taką rewolucję jak maszyny parowe wśród robotników w XIX w. W raporcie Boston Consulting Group czytamy, że w ciągu najbliższych 10 lat aż 25 proc. dostępnych dzisiaj prac zostanie zautomatyzowanych. Tradycyjni kadrowcy okażą się zbędni, bo wszystkie dokumenty wypełniać będzie komputer – być może lista płac będzie naliczać się sama? Również zapotrzebowanie na rekruterów może się zmniejszyć, w sytuacji gdy w rekrutacji na szerszą skalę zostaną wykorzystane komputery. Za pomocą specjalnych algorytmów analizujących dane kandydatów będą w stanie wybrać najodpowiedniejszego na stanowisko o wiele lepiej i szybciej niż człowiek. Jednak im większa automatyzacja pracy, tym większa rola kreatywności i inicjatywy pracownika. To właśnie w tym obszarze powstaną nowe, jeszcze ważniejsze pola dla HR-u dotyczące motywowania, przywództwa, budowania zaangażowania, tworzenia warunków pracy sprzyjających kreatywności czy szeroko rozumianego zarządzania talentami.

    Jakie są aktualne największe wyzwania dla HR-owców. Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?

    Barierą jest to, że w wielu organizacjach HR traktuje się jako dział usługowy czy pomocniczy. Kiedy się słucha wybitnych prezesów czy CEO z osiągnięciami zawsze wskazują oni na rolę ludzi w osiągnięciu sukcesu firmy. Mówiąc krótko jeżeli zasoby ludzkie są tak ważne dla firm, to dlaczego tak mało dyrektorów HR jest członkami zarządów? Niski poziom umocowania dyrektorów HR i zbyt małe przywiązywanie wagi do roli pracowników w firmach jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu i to nie tylko zasobami ludzkimi, ale i całymi organizacjami.

    Czy w branży HR w Polsce potrzebne są autorytety? Czy potrzebni są liderzy opinii? Dlaczego?

    Potrzebni są tak jak w każdej branży, bo potrafią nas inspirować, bo lubimy się dzielić wiedzą i korzystać z doświadczeń innych. Proszę zobaczyć jak wiele osób zostało zainspirowanych przez Steva Jobs’a. Zresztą jak się czyta jego biografię, to można tam znaleźć również inspiracje HR-owe.

    Skąd czerpała Pani wzorce, wiedzę i standardy rozpoczynając swoją karierę jako HR-owiec?

    Głównie od moich przełożonych i z książek. Szefowie wywarli na mnie wielki wpływ na poszczególnych etapach mojej kariery. Ale uczę się też od menadżerów innych działów, a obecnie również od moich pracowników.

    Kto wywarł na Panią największy wpływ w zawodowym życiu, kto był Pani HR Influencerem?

    Szczerze mówiąc bardzo wiele osób. W ostatnim czasie coach – Katarzyna Korpolewska, wspaniała osoba, współpracę z którą mogę polecić każdemu. Jeśli chodzi o książkowe inspiracje to Laszlo Bock (Senior Vice President of People Operations at Google) i jego wydana w zeszłym roku książka ”Work rules!”. Moim zdaniem to biblia HR-owa, napisana przez praktyka i pełna innowacyjnych pomysłów. Przeżyłam taką fascynację, że chciałam ją natychmiast przetłumaczyć na polski. Skontaktowała się nawet z dwoma wydawnictwami, ale niestety nie byli zainteresowani. Mam nadzieję, że jeszcze się trafi ktoś chętny do jej wydania po polsku.

    Jakie cele jako HR Influencer stawia Pani przed sobą?

    Propagowanie konieczności powiązania działań HR-u ze strategią firmy. Tylko wtedy możemy być skuteczni jako HR z jednej strony i tylko wtedy prawdziwe korzyści z posiadania HR-u może odnieść nasza firma.

    Zobacz profil
  • Krzysztof Nitsch
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Krzysztof Nitsch

    Dyrektor operacyjny i członek zarządu o Marketing Investment Group – wiodącego dystrybutora marek sportowych w Polsce. Jest odpowiedzialny za zarządzanie operacjami, logistykę, IT i optymalizację procesów biznesowych. Od ponad 10 lat w branży dystrybucji detalicznej. Koncentruje się na doskonaleniu procesów biznesowych i struktury organizacji, multichannelingu i działaniach ukierunkowanych na klienta.

    Marketing Investment Group działa w handlu tradycyjnym i internetowym. To między innymi takie marki jak Timberland, LACOSTE, 50 Style, Umbro czu O’Neill. Na czym polega specyfika waszej branży w obszarze zarzadzania talentami i rozwoju pracowników?

    Jesteśmy prężnie rozwijającą się Firmą, która zarządza 250 sklepami stacjonarnymi i kilkunastoma sklepami internetowymi. Ze względu na specyfikę branży mamy różne potrzeby w zakresie zarządzania talentami i kompetencjami pracowników. Potrzebujemy kompetencji handlowych, marketingowych, ale też logistycznych, informatycznych, a nawet artystycznych. To powoduje, że aby realizować cele firmy, zarządzanie talentami staje się jednym z krytycznych obszarów. Rosnąca skala naszej działalności rodzi z kolei potrzebę coraz wyższych kompetencji zarządczych i menedżerskich.

    Ponad rok temu zdecydowaliście się na zmianę w podejściu do zarządzania kapitałem ludzkim. Na czym ona polegała?

    Uznaliśmy, że czas przejść z trybu zadaniowego na model oparty na kompetencjach i odpowiedzialnościach. Chodzi o to, by każdy pracownik czuł, że jest odpowiedzialny za cały proces i jego efekt, a nie tylko za realizację pojedynczych zadań, które się w tym procesie zawierają. Aby taki stan osiągnąć, na nowo opisaliśmy kompetencje, role i odpowiedzialność na każdym pojedynczym stanowisku.

    Jak z perspektywy zarządu oceniacie efekty zmian po roku od wdrożenia platformy SKILO?

    Uruchamiamy Skilo etapowo. Rozpoczęliśmy od oceny okresowej, która za pierwszym razem miała raczej charakter inwentaryzacyjny, a potem przeszliśmy do planowania ścieżek rozwoju zawodowego naszych pracowników. Każdemu przedstawiliśmy nową kartę opisu stanowiska. Teraz jesteśmy już po drugiej, pełnej ocenie okresowej, która przyniosła zadowalające rezultaty. Dzięki niej mogliśmy się zorientować, jakimi kompetencjami dysponują nasi pracownicy, oraz zidentyfikować wśród nich największe talenty. Dzięki temu systemowi będziemy mogli sięgnąć po nie w przyszłości, a to pozwoli być nam skuteczniejszym w procesie rekrutacji, co nie jest bez znaczenia w tak prężnie rozwijającej się Firmie jak nasza. Jesteśmy organizacją opierającą się na kompetencjach.

    Zmianę myślenia o zarządzaniu kapitałem ludzkim wsparliście również od strony technologicznej. Dlaczego zdecydowaliście się na wybór systemu Skilo?

    Potrzebowaliśmy obiektywnego narzędzia oceny kompetencji niezbędnych do rozwoju firmy. W tak dużej i rozproszonej organizacji nie sposób robić tego ręcznie. Konieczne jest ujednolicone narzędzie wspierające komunikację w procesie zarządzania talentami, łatwo dostępne we wszystkich oddziałach i gwarantujące bezpieczeństwo i poufność lokowanych tam informacji. Te wszystkie opcje są możliwe dzięki Skilo, które pomogło nam w miarę bezboleśnie przejść przez ten trudny okres transformacji.

    Z jakimi wyzwaniami zmierzyliście się w procesie wprowadzania tej zmiany?

    To była duża inwestycja, ale też ryzyko, bo nie wiedzieliśmy jak zmiana myślenia o zarządzaniu talentami zostanie przyjęta, dlatego wykonaliśmy w tym obszarze bardzo dużo pracy. Uznaliśmy, że kluczem do sukcesu jest zaangażowanie od samego początku w ten proces menedżerów i zdefiniowanie wspólnie z nimi ról, jakie mają sami pełnić w organizacji. Tę samą pracę potem oni wykonali ze swoimi pracownikami. W ten sposób menedżerowie stali się bardziej odpowiedzialni nie tylko za realizację celów biznesowych, ale również za kompetencje i rozwój swoich podwładnych.

    A co się zmieniło z punktu widzenia samych pracowników?

    Zmiana myślenia oparta na zarządzaniu kompetencjami umożliwia pracownikom poznanie własnych słabych i mocnych stron, co pobudza ich do samorozwoju. Menedżer i dział HR wspiera ich w tym procesie, ale co ważne nie wyręcza. Już teraz widzimy bardzo dużą zmianę motywacji do pracy naszych pracowników oraz wzrost ich zaangażowania i chęci rozwoju.

     

    Skilo to system, który usprawnia i upraszcza proces pozyskiwania, rozwoju i angażowania pracowników w organizacji. Obejmuje kluczowe obszary zarządzania zasobami ludzkimi takie jak: rekrutacja, wdrażanie, rozwój, ocena, szkolenia, wynagrodzenia i benefity czy samoobsługa. Skilo stanowi jednocześnie platformę społecznościową ułatwiającą komunikację, budowanie relacji i zaangażowania pracowników.

    Więcej informacji o platformie Skilo na www.skilohr.com

    Zobacz profil
  • Łukasz Kołodziejczyk
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Łukasz Kołodziejczyk

    Fan analityki, liczb, metryk i szukania informacji tam gdzie niektórzy widzą tylko same dane. Zwolennik patrzenia na analitykę również z ludzkiej perspektywy i wykorzystywania danych w służbie człowiekowi. Miłośnik Employer Brandingu widzący szerokie zastosowanie dla digital marketingowej perspektywy patrzenia na branżę HR. Wierzy w to, że spojrzenie na tematy HRowe z nieco innej perspektywy może prowadzić do ciekawych wniosków.

    Zobacz profil
  • Magdalena Bobbe
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Magdalena Bobbe

    HR Menedżer w Poczta Polska S.A. / członkini think tanku HR Influencers. Magdalena Bobbe od ponad czterech lat jest związana z Pocztą Polską SA. Wcześniej pełniła funkcję Dyrektora Regionalnego Ośrodka Doradztwa Personalnego i Dyrektora Zarządzającego Regionu Pionu Kapitału Ludzkiego. Od stycznia 2017 roku na pełni obowiązki HR Menedżera. Z HR-em związana od 15 lat. Realizowała projekty zarówno z zakresu HR miękkiego, jak i twardego w spółkach z kapitałem polskim i zagranicznym w następujących branżach: budownictwo, produkcja, import oraz transport, logistyka i farmacja. Ukończyła politologię na Uniwersytecie im. Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy, następnie studia podyplomowe z zakresu z organizacji i zarządzania dla kadry kierującej przedsiębiorstwem na Uniwersytecie im. Mikołaja Kopernika oraz zarządzania ludźmi w firmie na Akademii im. Leona Koźmińskiego. Dodatkowo, ukończyła szereg kursów i szkoleń z zakresu HRM. Jest członkiem think thanku HR Influencers. Prywatnie mama Dobrochny i Stasia. Lubi podróżować, odkrywać wciąż nowe miejsca i smaki.

    1. Jak opisałaby Pani obecną sytuację w branży HR w Polsce?

    Obecnie wszystkie siły HR-u skoncentrowane są przede wszystkim na rekrutacji pracowników i sposobach ich zatrzymania w organizacji. Borykamy się z nagłym tąpnięciem na rynku pracy. Firmy zaczęły mocno odczuwać zwiększoną migrację pracowników spowodowaną poszukiwaniem lepszych warunków pracy. Pracownikom zależy nie tylko na lepszej płacy – choć jej wysokość zwłaszcza na najniższych stanowiskach jest podstawową przesłanką – ale także na środowisku pracy. Stąd kładziony jest tak duży nacisk na działania employer branding’owe. Poza promowaniem miejsca pracy dużą rolę przywiązuje się obecnie do programów budujących zaangażowanie i lojalność pracowników wobec firmy, w tym m.in. tworzenie kafeteryjnych programów benefitowych. HR odgrywa coraz częściej rolę strategicznego partnera dla biznesu i jednocześnie wchłania obszary aktywności charakterystyczne dla innych pionów. Coraz częściej to HR jest odpowiedzialny za komunikację w firmie – także tę strategiczną, współtworzy również strategię i do niej dostosowuje politykę personalną. Wraz z nowymi inwestycjami na rynku, działy personalne borykają się ze znalezieniem pracownika o konkretnych kwalifikacjach oraz przekwalifikowaniem tych pracowników, którzy posiadają kompetencje, którymi rynek się nasycił.

    2. Jakie trendy są wg Pani godne uwagi HR-owców? Co będzie ważne w HR w perspektywie 5 lat?

    Widzę trzy zagadnienia, które wpłyną bezpośrednio na zadania działów personalnych, a mianowicie: demografia, technologia i polityka. Żywe będą pytania o profil i zadania edukacji, bo w związku ze zmieniającym się środowiskiem technologicznym dzisiejsi uczniowie mogą pracować w nieistniejących jeszcze zawodach. W związku z tym rekrutacja będzie bardziej dotyczyła umiejętności i osobowości niż wiedzy, poza wyspecjalizowanymi branżami. Cały czas ważne będzie zapewnienie firmie kompetencji, jakich potrzebuje. Na konkurencyjność firm w zakresie pozyskania najlepszych kompetencji z rynku i postępującą migrację pracowników odpowiedzią będzie employer branding zewnętrzy i wewnętrzny. Nadal bolączką będzie retencja pracowników w organizacji, więc HR będzie odpowiadał za kształtowanie pożądanego miejsca pracy i spozycjonowanie firmy jako tej pierwszego wyboru. Pod wpływem nowych technologii zmienią się narzędzia HRowe. Musimy pamiętać, że niebawem na rynek wejdą pokolenia, o których mówi się, że „urodziły się ze smartphonem w ręku”. Pracodawcy będą kusić elastycznymi formami pracy, organizacją pracy szytą na miarę potrzeb pracowników, zwłaszcza z deficytowymi kompetencjami oraz benefitami. W tym obszarze spodziewam się wręcz rewolucji. Poza tym kluczowe będzie zarządzanie różnorodnością: przede wszystkim wiekiem, bo wciąż brakować będzie rąk do pracy, w tym interakcjami międzypokoleniowymi i kulturą organizacyjną. W obszarze zagadnień rozwojowych ważne będzie kształtowanie umiejętności zarządzania personelem u menedżerów liniowych. Następować będzie również dalsze wydzielanie funkcji twardych do centrów usług wspólnych.

    3. Jakie są aktualne największe wyzwania dla HR-owców. Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?

    Niespotykaną dotąd rotację pracowników uznałabym za największą barierę w efektywności nie tylko HRM, ale i całej organizacji. Pracodawcy zmuszeni zostali do podwyższenia wynagrodzenia zasadniczego dużo ponad minimalne, a to wpłynęło na przebudowanie pozycji po stronie kosztowej. Niedobór pracowników w wieku produkcyjnym powoduje tworzenie oferty dla pracowników 60plus wraz z programami aktywizacji emerytów. Ponadto, konieczny jest ciągły rozwój kompetencji pracowników w związku ze zmieniającym się rynkiem, a więc zbudowanie kultury firmy jako organizacji uczącej się. Z zapewnieniem rąk do pracy będzie się wiązało wydłużenie aktywności zawodowej pracowników i aktywizacja „strukturalnego bezrobocia”.

    4. Czy w branży HR w Polsce potrzebne są autorytety? Czy potrzebni są liderzy opinii? Dlaczego?

    Jak w każdym obszarze, także w HR dobrze, gdy ktoś wyznacza kierunek. Nie chodzi o autorytarny nakaz do robienia czy nie robienia czegoś, bo musimy pamiętać, że tak jak nie ma dwóch takich samych organizacji, tak nie ma dwóch takich samych działów personalnych. Chodzi bardziej o zdefiniowanie, sprofilowanie, inspirowanie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

    5. Skąd czerpała Pani wzorce, wiedzę i standardy rozpoczynając swoją karierę jako HR-owiec?

    Przede wszystkim podejmując decyzję o wejściu do HR’u (wcześniej pracowałam po stronie biznesu) zaczęłam dużo czytać. Były to publikacje zarówno papierowe jak i znajdowane w internecie. Uczyłam się od ludzi, z którymi pracowałam, ale także nie bałam się podejmować nowych zadań. Te własne praktyczne przykłady, case’y nauczyły mnie najwięcej.

    6. Kto wywarł na Panią największy wpływ w zawodowym życiu, kto był Pani HR Influencerem?

    Jakkolwiek zabrzmi to banalnie, to ukształtowało mnie życie zarówno prywatne, jak i zawodowe. Mam odwagę do bycia sobą, walczę o zdrowy rozsądek. Trudno mi wskazać jedną osobę, która wywarła szczególny wpływ na to gdzie i kim teraz zawodowo jestem. Jest to cały szereg zdarzeń i ludzi, których oddziaływanie cały czas odczuwam. Pamiętam „Work smarter not harder” wypowiedziane na samym początku mojej kariery zawodowej przez holenderskiego szefa. Pewnie dziś byłby zaskoczony, ale stało się to moją dewizą. Ciągle upraszczam, optymalizuję i pytam „a czemu tak?”. W mojej pamięci też są osoby, z którymi zetknęłam się w pracy i które pozwalają mi wierzyć, że przestrzeń do otwartej dyskusji, szacunek dla inności, daje najlepsze rozwiązania i zaufanie do siebie. To skutkuje powstaniem silnego zespołu, który razem może przezwyciężyć każdą trudność. Poza tym trafiałam do firm w trudnym momencie ich działalności i zdarzyło się, że to ja byłam osobą, która „gasiła światło”. Tego typu doświadczenia również mnie ukształtowały.

    7. Jakie cele jako HR Influencer stawia Pani przed sobą?

    Chcę HR-u mocnego, wysoko spozycjonowanego w strukturach spółek, z dyrektorem personalnym zasiadającym w zarządzie. Przede wszystkim życzyłabym sobie, aby zarządy spółek i sami pracownicy czuli potrzebę wdrażania rozwiązań z zakresu HRM w organizacji, a sam HR, by odpowiadał na potrzeby organizacji. Przez takie działanie HR wzmocni się i przez to spozycjonuje wysoko w strukturach firm. Chciałabym również by decydenci w organizacji wiedzieli jak ważna jest kultura organizacyjna i że integrowanie pracowników wokół wartości zawsze się opłaci. Moje dążenia skieruję także na unikanie przypadkowości w działaniach HR’u oraz umiejętnym doborze zespołu. Chodzi mi o stworzenie profilu specjalisty ds. personalnych, którego mocną stroną jest przywiązanie do wartości. HR musi być etyczny – to daje organizacji siłę, a w pracownikach wzmacnia zaufanie. Dla mnie tylko taki HR jest skuteczny, który wprowadza i stoi na straży jasnych, transparentnych zasad dla wszystkich.

    Zobacz profil
  • Magdalena Stalpińska
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Magdalena Stalpińska

    Prowadzi mediacje cywilne, prawa pracy, gospodarcze oraz w sporach zbiorowych. Jest mediatorem w Warszawskim Centrum Mediacji oraz w Fundacji Rozwoju Mediacji. Współpracuje z Centrum Rozwiązywania Sporów i Konfliktów przy Wydziale Prawa i Administracji UW, od 2010 jest wpisana na listę mediatorów prowadzoną przez Ministra Pracy i Polityki Społecznej. Magister historii oraz absolwentka Podyplomowych Studiów Negocjacji i Mediacji oraz Innych Alternatywnych Metod Rozwiązywania Sporów przy Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego (2010). W 2013 roku ukończyła szkolenie dla mediatorów w sporach zbiorowych organizowane przez Organizację Pracodawców RP w ramach projektu „Mediator pilnie poszukiwany” (116 godzin).

    Posiada wieloletnie doświadczenie menadżerskie w pracy w przedsiębiorstwach różnych branż i wielkości. Od 20 lat pracuje na stanowisku dyrektora personalnego w międzynarodowych korporacjach. Posiada bogate doświadczenie w prowadzeniu dialogu z partnerami społecznymi i zarządzaniu relacjami zbiorowymi, w tym – prowadzeniu rokowań i negocjacji zbiorowych, mediacji i rozwiązywaniu sporów zbiorowych. Pełniła wiodącą rolę w obszarze HR w dwóch dużych procesach restrukturyzacyjnych będących wynikiem akwizycji.

    Jako Compliance Officer w spółce Real należącej do Grupy METRO odpowiadała za wdrożenie obowiązujących w koncernie wytycznych i standardów umożliwiających w każdych okolicznościach postępowanie zgodne z przyjętymi wewnętrznie zasadami oraz obowiązującym prawem. Współpracuje z organizacjami biznesowymi w wypracowywaniu systemów zarządzania konfliktami. Zaangażowana w popularyzowanie idei mediacji w środowisku pracy między innymi poprzez publikacje w branżowych czasopismach i prezentacje w ramach konferencji tematycznych.

    Skąd czerpała Pani wiedzę i wzorce HR na początku swojej kariery?

    Polskie Stowarzyszenie Zarzadzania Kadrami założone w 1994 r. przez pionierów HR, tj. dyrektorów personalnych w międzynarodowych firmach było dla nas wszystkich najważniejszym miejscem wymiany doświadczeń oraz unikalnych w owym czasie szkoleń organizowanych często z pomocą bardziej doświadczonych kolegów z organizacji niemieckich, brytyjskich czy węgierskich.

    Czy wraz z doświadczeniem zmieniło się Pani spojrzenie na HR?

    Jak chyba każdego początkującego HR-owca początkowo fascynowały mnie narzędzia, niewiele było doświadczeń praktycznych zatem wszystkiego chciałam spróbować. Z drugiej strony, często w firmach HR po prostu nie istniał także wszelkie działania zgodne z wiedzą hr-ową były w tym czasie pionierskie. Dzisiaj podchodzę do istniejącego i stale rozwijanego arsenału narzędzi HR z większą rezerwą, wiem, że najważniejsze jest to, by były dopasowane do kultury organizacyjnej i konsekwentnie wdrażane.

    Jaki był najciekawszy projekt HR, w którym Pani uczestniczyła?

    Przejęcie w listopadzie 2006 roku hipermarketów Geant. Była to jedna z największych w owym czasie akwizycji. Po przejęciu ok. 6 tysięcy pracowników Real liczył ponad 13 tysięcy zatrudnionych. Powstała zupełnie nowa firma. Wielu pracowników. którzy wcześniej pracowali w Geant zajęli z czasem pozycje w top management.

    Jest Pani związana z branżą HR już kilkanaście lat. Jak oceniłaby Pani zmiany w strategiach HR-owych na przestrzeni tego czasu?

    Wysoka pozycja HR w firmach jest dziś niekwestionowana. Trochę gorzej jest w małych i średnich firmach, ale myślę, że chociażby ze względu na demografię i potrzebę sukcesji w firmach rodzinnych proces powszechnych zmian i w tym obszarze właśnie się zaczyna.

    Real to firma wielokrotnie nagradzana za innowacyjną politykę personalną. Co uznaje Pani za swój największy sukces?

    Jak już wspomniałam, najważniejszy projekt w moim życiu zawodowym to przejęcie i integracja z Geant. Za ten projekt otrzymaliśmy nagrodę w prestiżowym konkursie organizowanym przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

    Co poradziłaby Pani adeptom zawodu HR-owca?

    Od lat wiele młodych ludzi wybiera ścieżkę kariery w dziale personalnym. To wspaniale, że nie zabraknie nowych sił, nowych pomysłów. Przed nami wiele zmian w dzisiejszej rzeczywistości firmowej. HR-owiec powinien być przede wszystkim facilitatorem i mediatorem w swoim środowisku pracy, które staje się coraz bardziej skomplikowane i stresujące dla większości pracowników.

    Wybitny człowiek, którego jednak nie chciałabym zatrudnić, to…

    Wybitny człowiek, którego jednak nie chciałabym zatrudnić, to Bill Gates. Podobno był tyranem dla swoich współpracowników.

    Zobacz profil
  • Maja Knap-Nowak
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Maja Knap-Nowak

    Filolog z wykształcenia, HR-owiec z zamiłowania. Absolwentka studiów podyplomowych z Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Wyższej Szkole Psychologii Społecznej w Warszawie. Od blisko 10 lat związana z obszarem HR, a od 2007 roku skoncentrowana na budowaniu zaangażowania i motywacji pracowników, ocenie kompetencji, procesach rekrutacji i selekcji oraz zarządzania talentami. Swoje doświadczenia zawodowe zdobywała w międzynarodowej firmie konsultingowej, branżach FMCG oraz retail. Aktualnie Kierownik Działu HR w Oney Polska (grupa Auchan), firmy zatrudniającej ponad 400 pracowników, działającej w branży Consumer Finance.

    Skąd czerpała Pani wiedzę, wzorce i standardy HR na początku swojej kariery?

    Na początku mojej drogi zajmowałam się tzw. twardym HR’em, więc wzorce były z góry narzucone przez obowiązujące prawo pracy i standardy przyjęte w danej organizacji. W rolę HR Biznes Partnera weszłam na trochę późniejszym etapie mojej kariery, ale był to ten czas, który ukształtował mnie w największym stopniu jako HR’owca. Miałam szczęście pracować w tamtym okresie dla dużej, globalnej firmy, w której wszystkie obszary HR funkcjonowały na bardzo wysokim poziomie i stanowiły spójny system zarządzania. Niezależnie jednak od firmy i pełnionej funkcji, od początku spotykałam na swojej drodze ludzi, którzy byli dla mnie inspiracją, przykładem i źródłem najlepszych praktyk.

    Jaki był najciekawszy projekt HR, w którym Pani uczestniczyła?

    Ostatnio było ich naprawdę dużo i ciężko mi wybrać jeden. Największym wyzwaniem był na pewno projekt rewizji i de facto stworzenia od podstaw nowego systemu płacowo-motywacyjnego, obejmującego swoim zakresem wartościowanie stanowisk, wynagrodzenia zasadnicze i zmienne, siatki płac, proces podwyżkowy, ścieżkę kariery, a to wszystko w połączeniu z nową polityką zatrudnienia, rekrutacji i ocen pracowniczych. Najciekawszym od strony merytorycznej przedsięwzięciem był dla mnie projekt, którego celem było zdefiniowanie strategii Marki Pracodawcy w mojej aktualnej organizacji, a następnie wdrożenie go w życie. Sam projekt zakończył się we wrześniu tego roku, a od października testujemy nowy media plan. Co najważniejsze, pierwsze efekty są bardzo obiecujące.

    Jaką ma Pani opinię o doświadczeniu, umiejętnościach przedstawicieli kadry HR na polskim rynku?

    Z pewnością w ciągu 25 lat po transformacji ustrojowej obszar HR i ludzie, którzy się nim zajmują przeszli olbrzymią, pozytywną zmianę. Z sukcesem podjęli wyzwanie jakim było przekształcenie samej funkcji HR, zbudowanie nowych kompetencji, ale także zmiana podejścia top managementu, managerów i pracowników co do roli HR. Na spotkaniach i konferencjach branżowych spotykam profesjonalistów, świadomych swojej wiedzy i kompetencji. Życzyłabym jednak wszystkim, którzy wybrali tą drogę zawodową, więcej pewności w budowaniu własnej pozycji w organizacji, a mniej narzekania na to, że nadal nie jesteśmy traktowani jak partner strategiczny Zarządów. Pozycja HR jest i będzie tak mocna jak chcemy ją uczynić i jak ją sami postrzegamy.

    Co w pracy Managera HR sprawia Pani największą satysfakcję? Co Panią motywuje do pracy? Co jest najtrudniejsze?

    Na wszystkie 3 pytania odpowiedź jest dla mnie taka sama: ludzie. Niewątpliwą satysfakcję i jednocześnie motywację przynosi mi możliwość obserwowania jak przyczyniam się do rozwoju zawodowego i osobistego pracowników firmy, a w szczególności osób w moim zespole. A ponieważ praca z ludźmi jest najmniej przewidywalną dziedziną, to trudnych sytuacji nie brakuje. Z mojej perspektywy najtrudniejsze jest odpowiednie zbalansowanie, a niekiedy rozwiązywanie konfliktu interesów pomiędzy indywidualnym podejściem do pracownika, a reprezentowaniem interesów firmy i odpowiedzialnością za jej wynik finansowy.

    Polski rynek pracy przez ostatnie lata ulegał metamorfozom. Jak zmieniała polityka personalna w firmie Oney i jakie korekty celem ulepszenia strategii Państwo poczynili?

    Do Oney dołączyłam w lipcu 2013r i od tego momentu mam poczucie nieustającej zmiany, doskonalenia polityki ZZL, poszczególnych procesów, zagospodarowywania nowych obszarów (np. wspomnianego Employer Brandingu). Oney jest jako organizacja w ciekawej fazie rozwoju (wg modelu Alana Kaplana przechodzimy z etapu 3 – fazy konsolidacji i spójności do fazy 4 – organizacji uczącej się), a rolą departamentu HR w Oney jest bycie motorem zmian i gwarantem realizacji wizji i strategii firmy. Jesteśmy więc jednocześnie tu i teraz, reagując na trendy na rynku pracy i szukając bardziej efektywnych rozwiązań (np. w obszarze HR IT). Jednocześnie budujemy fundamenty pod działania, które przyniosą efekt za kilka – kilkanaście lat. Przykład: jednym z naszych projektów strategicznych jest zbudowanie i realizacja strategii CSR oraz akcjonariatu pracowniczego.

    Firmy, które świadomie budują swoją markę, a Oney niewątpliwie do takich należy, zawsze będą borykać się z wieloma przeszkodami w procesach pozyskiwania dobrych pracowników, bo chcą mieć najlepszy personel. Jak w Państwa ocenie wypada rynek kandydatów? Jak pozyskujecie talenty?

    Kryzys finansowy z lat 2008–2010 mamy dawno za sobą, stopa bezrobocia jest najniższa od wielu lat, kilka milionów młodych ludzi wyjechało z Polski i wszystkie organizacje mierzą się teraz z tzw. rynkiem pracownika. W otaczającej nas rzeczywistości spójny wizerunek Pracodawcy nabiera coraz większego znaczenia i przynosi wymierne korzyści. W Oney świadome budowanie marki rozpoczęliśmy niedawno. Z mojej perspektywy najważniejsza jest odpowiedź na pytanie do jakich grup docelowych chcemy trafić i z jakim przekazem. Jeśli zrobimy to skutecznie, szanse na pozyskanie talentów rosną. Pierwszym krokiem jest sprawienie, aby aplikacje które do nas trafiają, były wysyłane świadomie do Oney, a nie po prostu w odpowiedzi na ofertę pracy. Drugim jest zbudowanie podstaw świadomości marki Pracodawcy – w przeciwieństwie do dużych, globalnych firm nie mamy rozpoznawalnego brandu, ale pracujemy już także nad tym obszarem.

    Jakie bariery stoją na drodze rozwoju HR w naszym kraju?

    Wymienię dwie, które pierwsze przyszły mi na myśl. Pierwsze to nadal niedostateczna umiejętność wsparcia decyzji HR konkretnymi, mierzalnymi wskaźnikami biznesowymi, czyli udowodnienia, że HR może być źródłem przychodów, a nie tylko najcięższą linijką kosztową. Druga to zbyt małe inwestycje w obszarze styku nowych technologii i HR.

    Co poradziłaby Pani adeptom zawodu HR-owca?

    Jeśli sprawia Ci przyjemność to, co robisz, to idziesz w dobrym kierunku. Jeśli nie, zmień szybko zawód. Ale sądzę, że jest to dobra rada dla wszystkich osób rozpoczynających swoją karierę.

    Jeśli nie byłaby Pani HR-owcem, to kim?

    Prawdopodobnie prawnikiem lub nauczycielem języka.

    Zobacz profil
  • Marta Woszczyńska
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Marta Woszczyńska

    HR Business Partner & Recruiter IT

    Od kilku lat jest rekruterką, specjalizującą się w branży IT. Pełni także rolę HR Business Partnera w firmie Landingi. Łączy human relations z biznesem, odnajduje talenty, obserwuje ich dalszy rozwój oraz zapewnia komfortowe warunki pracy dla swoich współpracowników. Dodatkowo zajmuje się organizacją eventów firmowych, tworzeniem kampanii social media oraz employer brandingowych.

    Chętnie dzieli się wiedzą i doświadczeniem udzielając się w mediach jako autorka wypowiedzi i artykułów o tematyce HR oraz IT. Stale się dokształca i stawia czoła licznym wyzwaniom. Organizuje meetupy w branży IT. Prywatnie jest pasjonatką książek związanych z psychologią, komunikacją i rozwojem osobistym. W wolnych chwilach odkrywa tajniki story-i copywritingu oraz fotografii.

    Zobacz profil
  • Melanie Kreis
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Melanie Kreis

    Melanie Kreis rozpoczęła pracę zawodową w 1997 roku jako doradca w McKinsey. W 2000 roku przeszła do Apax, spółki inwestycyjnej w sektorze Private Equity, gdzie odpowiadała za transakcje przeprowadzane w Londynie i Monachium. W 2004 roku Melanie związała się z Deutsche Post, gdzie początkowo pracowała w Dziale rozwoju korporacyjnego w Bonn a potem kierowała integracją z Exel w Wielkiej Brytanii.

    W październiku 2006 roku Melanie objęła przewodnictwo nad działem Zarządu na stanowisku Wiceprezesa Wykonawczego Biura Korporacyjnego/Organizacji Korporacyjnej. W 2009 roku objęła kierownictwo Działu controllingu korporacyjnego w biurze głównym Grupy. W kwietniu 2013 roku została powołana na Głównego Dyrektora Finansowego oddziału DHL Express, jednego z kluczowych pod względem generowanych zysków oddziałów w Grupie Deutsche Post DHL.

    1 listopada 2014 roku Melanie została powołana do Zarządu Grupy Deutsche Post DHL jako Dyrektor ds. Zatrudnienia oraz Członek Zarządu odpowiedzialna za HR.

    Skąd wzięłaś wiedzę dotyczącą zarządzania zasobami ludzkimi i powiązanych modeli na początku swojej kariery?

    Moja funkcja członka zarządu odpowiedzialnego za zasoby ludzkie, którą pełnię obecnie, wskazuje na to, że nie boję się zmiany ścieżki kariery, jako że poprzednio pracowałam w finansach i kontrolingu. Dzięki temu wnoszę duże doświadczenie zdobyte podczas pracy na różnych stanowiskach kierowniczych w Grupie Deutsche Post DHL i poza nią – zarówno w Niemczech, jak i zagranicą. Wielką zaletą jest to, że pracowałam z niemal każdą częścią naszego dużego przedsiębiorstwa. Myślę, że to jest niezwykle istotne dla stanowiska w dziale zasobów ludzkich, bo podobnie jak w dziale finansów, pełnimy rolę wspierającą. Musimy mieć pewność, że naprawdę przyczyniamy się do sukcesu firmy w różnych jej dywizjach. Musimy zrozumieć, w jaki sposób możemy wspierać je w dalszym rozwoju. Jest to obecnie jeden z głównych tematów dla mnie i moich bardzo doświadczonych członków zespołu zarządzania zasobami ludzkimi, na których mogę polegać.

    Jaki był najciekawszy projekt kadrowy, w którym brałaś udział?

    Obecnie jesteśmy w trakcie realizacji jednego z najtrudniejszych zadań, z jakimi mieliśmy do czynienia w ciągu ostatnich 20 lat na naszym krajowym rynku w Niemczech, jako że dążymy do osiągnięcia zrównoważonej i zorientowanej na przyszłość struktury wynagrodzeń, która umożliwia rozwój naszej działalności PeP (Post – eCommerce – Parcel), co oznacza intensywne negocjacje z naszymi partnerami społecznymi. W oczywisty sposób jest to trudne przedsięwzięcie i nie należy do najłatwiejszych zadań podczas moich pierwszych 12 miesięcy pracy na tym stanowisku, ale zważywszy na poważne konsekwencje na przyszłość, jest ono niezwykle istotne.

    Co mogłabyś doradzić osobom zaczynającym swoją karierę w zarządzaniu zasobami ludzkimi?

    Po pierwsze, mogę spokojnie powiedzieć, że dokonali dobrego wyboru: zasoby ludzkie to ciekawy dział, bo tutaj chodzi o ludzi. Moim zdaniem w tym zawodzie ważne jest, aby stworzyć sobie przejrzysty profil osobisty, który odzwierciedli Twoje indywidualne cechy osobowe i pokaże, co chcesz dać z siebie. Jednocześnie bardzo ważne jest to, aby zawsze zachować otwarty umysł i aby nie tracić z oczu „całościowego obrazu”, stając się ekspertem. Doświadczenie w pracy z różnymi kulturami i na rynkach zagranicznych także ogromnie pomaga – zwłaszcza jeśli jesteś zainteresowany pracą w międzynarodowej firmie, takiej jak Grupa Deutsche Post DHL. Wreszcie, chociaż jest to prawda dla wszystkich funkcji i wszystkich poziomów, nie można stracić ciekawości świata. Trzeba pozwolić, by inspirowali Cię inni – zawsze znajdą się ludzie, od których możesz się uczyć.

    Jakie wyzwania zarządzanie zasobami ludzkimi na wciąż przed sobą w Polsce?

    Jednym z głównych tematów, który odnosi się nie tylko do Polski, ale do całej organizacji zarządzania zasobami ludzkimi w naszej firmie, jest silny nacisk na tworzenie wartości dodanej dla naszej firmy i bycie blisko realizowanej działalności. Istnieje szereg dalszych tematów, nad którymi moi koledzy z działów HR w Polsce obecnie pracują, między innymi działania związane z zaangażowaniem pracowników oraz zarządzaniem talentami. Odgrywają one również ważną rolę we wspieraniu transformacji naszej dywizji poprzez zarządzanie zmianami i przygotowanie naszej firmy do dalszego wzrostu – np. poprzez pozycjonowanie firmy jako atrakcyjnego pracodawcy na rynku.

    Jakie trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi uważasz za najbardziej perspektywiczne?

    Według mnie istnieje szereg trendów, które będą definiować nasze przyszłe środowisko pracy. Jednym z nich jest z pewnością cyfryzacja i zmiany technologiczne, które będą nadal wywierać ogromny wpływ na sposób pracy w przyszłości. Globalizacja jest kolejnym kluczowym zagadnieniem: w dzisiejszym świecie przedsiębiorstwa i zespoły stają się coraz bardziej międzynarodowe. Ta różnorodność wyraźnie czyni organizacje silniejszymi, ale również wymaga aktywnego wsparcia ze strony zarządzania zasobami ludzkimi. To samo odnosi się do zmian demograficznych, które obecnie także są głównym tematem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Poszczególne sytuacje demograficzne na całym świecie wymagają zindywidualizowanych rozwiązań na poziomie regionalnym. Wreszcie widzimy, że zrównoważony rozwój staje się coraz bardziej istotny – zwłaszcza dla młodych ludzi. Coraz częściej oczekują oni od swoich przyszłych pracodawców, aby działali w sposób zrównoważony.

    Co dział zasobów ludzkich powinien zrobić, by zbudować strategie partnerstwa biznesowego?

    Dobra praca kadrowa to podstawa sukcesu nie tylko naszej Grupy, ale każdej firmy. Jesteśmy dostawcą usług, a zatem jakość i motywacja naszych pracowników to kluczowy czynnik wyróżniający nas w naszej działalności. Moim celem jako szefa działu zasobów ludzkich jest więc to, byśmy przekraczali oczekiwania naszych partnerów biznesowych pod względem fachowości, jakości usług, niezawodności i zaangażowania. Czyniąc to, musimy upewnić się, że to wszystko, co robimy jako dział zasobów ludzkich jest ściśle powiązane z wymogami naszej działalności i jest odpowiedzią na potrzeby i obawy naszych pracowników.

    Zobacz profil
  • Michał Lach
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Michał Lach

    Ekspert nowoczesnych szkoleń językowych eTutor. Założyciel K2 Internet, Audioteka, eTutor, DIKI. Współwłaściciel eTutor.

    Zobacz profil
  • Monika Cużytek
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Monika Cużytek

    Psycholog, Trener, HRowiec i Facylitator.

    Przez ostatnie 10 lat wiedzę i doświadczenie zdobywała prowadząc projekty HR dla różnych branż: telco, finanse, poligrafia, FMCG, ubezpieczenia, budownictwo i produkcja.

    Obecnie jest HR Business Partnerem w DAMCO POLAND (TSL).

    Posiada doświadczenie w dziedzinie HRM, zarówno od strony budowania strategii personalnej, jak i jej realizacji.

    Jako konsultant z obszaru HR prowadziła projekty rekrutacji oraz oceny kompetencji i potencjału pracowników metodą Assessment/ Development Center, obserwacji on the job, testów psychometrycznych i kompetencyjnych.

    Tworzyła i prowadziła projekty outplacementowe podczas restrukturyzacji i zwolnień grupowych – bo nikt nie obiecywał, że będzie łatwo.

    Obszary zainteresowań: strategia firmy/ personalna, employer branding, systemy kompetencyjne/ motywacyjne, AC/DC i MBO.

    Fundamentem pracy jest podnoszenie efektywności zespołów poprzez wspomaganie mocnych stron i bazowanie na potencjale rozwojowym.

    Co zdecydowało, że zaczęła się Pani zajmować HR-em?

    Już na studiach odpowiedzialnie podeszłam do swojej przyszłości zawodowej. Chciałam jeszcze przed ich ukończeniem zdobyć doświadczenie zawodowe, wiedząc, że to pomoże mi później znaleźć dobrą, satysfakcjonującą pracę. Zainteresowała mnie działalność uczelnianego Biura Karier, z którym rozpoczęłam współpracę. Dzięki temu dowiedziałam się jaki typ praktyk warto wybrać. Staże w działach HR dużych firm (Telekomunikacja Polska, Grupa Kapitałowa Emperia czy wyspecjalizowane jednostki executive search) tylko utwierdziły mnie w przekonaniu, że HR to dobre miejsce dla rozwijania i wykorzystywania swoich naturalnych predyspozycji.

    Odważnie szłam naprzód pokonując własne słabości, co dawało mi dodatkową chęć oraz siłę do dalszej pracy nad sobą. To mnie uskrzydla, pomaga wytrwać trudne chwile, a także dawało mi i nadal daje dużą motywację.

    A im bardziej odpowiedzialne funkcje/stanowiska zajmuję, tym trudniejsze zagadnienia stają przede mną. Nikt nie o obiecywał, że będzie łatwo.

    Podsumowując: to, że jestem dzisiaj w HR to rezultat dobrych proporcji między intuicją, pasją, odwagą a ciężką pracą.

    Czy był jakiś moment przełomowy w Pani karierze zawodowej?

    W życiu zawodowym, jak i osobistym często najwięcej uczymy się wtedy, kiedy mamy do pokonania jakąś trudność, przeszkodę. Kiedy mamy wejść na szczyt, to sama droga pozwala nam kształtować własne JA. Jeśli chcemy iść ścieżką, która do tej pory nie była nam znana, to nie wiemy co nasz czeka. Nie wiemy, jak zareaguje nasz organizm i psychika. „Tyle o nas wiemy, na ile nas sprawdzono”. Ważne, czy idziemy sami, czy ktoś jest przy naszym boku i towarzyszy nam podczas podróży. To wszystko ma znaczenie i nie da się tego wyreżyserować i zaplanować.

    Momenty przełomowe to wszystkie te, które wymagały ode mnie trudnych decyzji, często w niejednoznacznych okolicznościach. Kiedy wykonanie zadania wymagało przekroczenia sił fizycznych albo psychicznych. Kiedy rezygnowałam z czegoś wiedząc, że jest to dobra decyzja, bo spójna z moimi wartościami i tym, w co wierzę oraz jak chcę z ludźmi pracować. Momenty przełomowe to wszystkie te, kiedy podejmowałam ryzyko nie mając pewności czy idę w dobrym kierunku i mogę dużo stracić.

    Czym, według Pani, powinien charakteryzować się dobry Dyrektor Personalny?

    Przede wszystkim to osoba, która potrafi słuchać innych – często ważne informacje ludzie przekazują nie wprost, a gdzieś „między wierszami”. Ufa swojej intuicji i bierze pod uwagę różne opinie, ale odważnie podejmuje samodzielne decyzje – czasem inne niż te, których od niej oczekują.

    To osoba, która wychodzi jeden rok do przodu, przewiduje konsekwencje decyzji firmy i potrafi zaproponować skuteczne rozwiązania.

    Dobry „Personalny” potrafi połączyć cele firmy, optymalizować swoje działania, trafnie wybierać priorytety, szybko i rozważnie działać.

    A na koniec chodzi o to, żeby szukać skutecznych rozwiązań i dróg porozumienia z różnymi ludźmi, traktując ich z szacunkiem.

    Jaki był najciekawszy projekt HR, w którym Pani uczestniczyła?

    Projekty Development Center za każdym razem są dla mnie zawodową przygodą.

    Przeprowadzenie dobrego DC wymaga połączenia doświadczenia, wyczucia, umiejętności odnalezienia się z jednej strony w konkretnej sytuacji firmy, a z drugiej w szerszym kontekście rozwojowym ocenianej osoby.

    Celem tych projektów jest: pokazać, nazwać, zmotywować i dodać skrzydeł – ambitne cele, których osiągnięcie warte jest poświęcenia sporej ilości czasu i zasobów. Dla mnie nie są to frazesy i puste słowa, dlatego energia, która rodzi się podczas sesji ma moc niezwykłą. Ona również daje mi poczucie własnej skuteczności i utwierdza mnie w tym, że idę w dobrym kierunku. Że to jest to, co powinnam robić w życiu.

    Czy na co dzień odczuwa Pani deficyt talentów?

    Oczywiście każda branża ma swoją specyfikę i przy wysokich wymaganiach dotyczących specyficznej lub niszowej wiedzy kandydatów, faktycznie można obiektywnie mówić o sporych trudnościach w poszukiwaniu odpowiednich osób, talentów.

    Z moich doświadczeń jednak wynika, że pytanie odnoszące się do deficytu talentów rozpoczyna się już przy samej próbie jego zdefiniowania.

    Dla mnie talent, to każda osoba, która potrafi wytworzyć w swojej pracy wartość dodaną i robi to z zaangażowaniem. Jeśli przyjmuję taką definicję jako założenie, to nie istnieje coś takiego jak deficyt talentów.

    Co najwyżej możemy mówić o braku możliwości wykorzystania swoich umiejętności lub braku odpowiedniej motywacji czy zaangażowania.

    Czasem nie potrafimy dotrzeć do naszych wewnętrznych zasobów, potencjału lub jesteśmy w miejscu, które nie pozwala nam talentu rozwinąć i wykorzystać.

    Bywa, że jest to skutek pewnego rodzaju „upośledzenia” lub łagodniej nazywając „dysfunkcji” organizacji, która przez wypaczenie pojęć powoduje, że ludzie czują się tylko i wyłącznie jako środek do osiągnięcia celów firmy. Jeśli nie ma nic poza tym, to mamy deficyt. Ale nie talentów, ale zasad i wartości w organizacji.

    Co powinien robić dział HR, aby kreować strategię partnerstwa biznesowego?

    Wspierać, pokazywać, tłumaczyć, przewidywać konsekwencje. I to wszystko z anielską cierpliwością i odwagą.

    Liczy się również czas reakcji na „zgłoszenie”, czyli operacyjne wypełnianie podstawowych funkcji HR jakie nakłada na nas organizacja w której jesteśmy. W badaniach zaangażowania, które przeprowadzają firmy pojawia się niejednokrotnie uwaga skierowana w stronę HR, że czas reakcji jest zbyt długi. Spotykam się z opiniami, że nie wiadom,o co ten HR robi, a bywa nawet tak, że odbierany jest jako spowalniacz. Jak już jest taka opinia, to jej zmiana wymaga czasu i najczęściej gruntownego przemodelowania funkcji personalnej.

    Często koleżanki i koledzy z działów personalnych tłumaczą to zbyt dużą ilością obowiązków i czasem, który jest towarem deficytowym. Natomiast za funkcją bycia partnerem biznesowym idą również ważne oczekiwania i szereg działań, które trzeba wykonać, przeprocesować, zamknąć czy znaleźć optymalne rozwiązanie. Dopiero spełniając podstawowe funkcje równolegle zaczyna pojawiać się przestrzeń na edukowanie biznesu, po co jesteśmy i jaka jest nasza funkcja. To wymaga budowania wzajemnego zaufania i ustalania zasad komunikacji, indywidualnej z każdą kluczową osobą w organizacji.

    Jakie trendy w HR uznaje Pani za najbardziej perspektywiczne?

    Elastyczne formy zatrudnienia, obniżanie kosztów, swobodniejsze korzystanie z pracy typu home office przy odpowiednich rozwiązaniach prawnych i BHP.

    Co poradziłaby Pani adeptom zawodu HR-owca?

    Warto zbierać różne doświadczenia, ciężko pracować, odważanie podejmować decyzje i pamiętać o pokorze.

    Warto budować od samego początku szeroko rozumianą sieć kontaktów. Może ona pomóc budować ścieżkę kariery zawodowej, jak i zdobyć wiedzę czy różne punkty widzenia na to, co dzieje się w HR. Wiele bowiem narzędzi, pomysłów czy trendów pojawiło się wcześniej w różnych firmach, a im bardziej będziemy ich ciekawi, tym trafniej w przyszłości będziemy mogli dobrać skuteczne rozwiązania do pojawiających się sytuacji.

    Wybitny człowiek, którego jednak nie chciałabym zatrudnić, to…

    Szalenie trudne pytanie. Nie dlatego, że brak wybitnych osób wokół, ale dlatego, że zatrudnienie, to wypadkowa wielu czynników: kontekstu konkretnej organizacji do której zatrudniam, jej specyfiki i wymogów wewnętrznych, jak również oczekiwań kandydata i jego wyobrażeń na temat przyszłej pracy.

    Jeśli odnoszę się do mojej obecnej organizacji, to spotkałam już kilka wybitnych osób, którym nie mogłam złożyć oferty pracy z różnych przyczyn (np. niedopasowanie do kultury organizacyjnej, inne oczekiwania kandydata i firmy czy zbyt mała ilość punktów uzyskana podczas testów kwalifikacyjnych). I mimo, że wiedziałam, że mam do czynienia z wyjątkowym/ wybitnym człowiekiem, to nie mogę zaprosić go teraz do współpracy. Zapamiętuję jednak te wybitne postacie, bo najczęściej związane jest to z nietuzinkowym spotkaniem, które wniosło coś nowego, świeżość spojrzenia, energię. Dlatego przy zmienności naszego życia i odpowiednim zestawianiu puzzli istnieje spora szansa, że spotkamy się w przyszłości.

    Zobacz profil
  • Oksana Staniszewska
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Oksana Staniszewska

    Jest absolwentką studiów z zakresu językoznawstwa na Kijowskim Uniwersytecie Narodowym (specjalizacja: języki germańskie) oraz rachunkowości i audytu finansowego na Akademii Ekonomicznej w Tarnopolu. Ukończyła również Central European University w Budapeszcie, Teacher Fellowship Program na University College London oraz Program szkoleniowy dla Dyrektorów HR na Cornell University w Nowym Jorku. Jej kariera w AmRest rozpoczęła się w 2006 roku od funkcji Asystenta Kierownika Restauracji dla marek Pizza Hut i KFC. Później pełniła w organizacji role takie jak General Manager restauracji Pizza Hut, Manager w dziale Szkoleń, Manager ds. Edukacji, Dyrektor ds. Szkoleń i Rozwoju Kariery. W sierpniu 2012 roku objęła stanowisko Dyrektora HR na Rosję, a następnie Dyrektora Administracyjnego i Dyrektora Operacyjnego rynku rosyjskiego. Obecnie pełni rolę Dyrektora ds. zasobów ludzkich, dzięki czemu przyczynia się do uwalniania potencjału pracowników AmRest i rozwijania ich zdolności przywódczych.

    Jest praktykiem MBTI (Myers Briggs Type Indicator) oraz coachem ICC. W roli konsultanta HR oraz executive coacha pracowała z korporacjami takimi jak Google, Motorola, GE Healthcare, Pegasystem, Invensys, Avon, Dealogic, Societe Generale Group.

    Jak opisałaby Pani obecną sytuację w branży HR w Polsce?

    Branża HR w Polsce jeszcze nie wyznacza nowych ścieżek, ale coraz szybciej i odważniej adaptuje światowe trendy, m.in. budowanie marki pracodawcy (employer branding), strategiczny HR biznes partnering czy dopiero nabierające rozpędu tendencje cyfryzacji HR i analityki zasobów ludzkich. Miarą naszego sukcesu jest z pewnością fakt, że wielu polskich menedżerów HR otrzymuje propozycje pracy w centralach globalnych korporacji za granicą. Wierzę, że w związku z pojawieniem się nowego pokolenia liderów, nasze możliwości są coraz większe i w perspektywie kilku lat Polska może zacząć wyznaczać trendy HR. Z drugiej strony, odnoszę wrażenie, że wciąż mamy jeszcze dużo do zrobienia w obszarach budowania kultury organizacyjnej czy rozwoju umiejętności przywódczych, co jest szczególnie widoczne w sektorze publicznym, gdzie zarządzanie ludźmi często ogranicza się do podstawowej, czysto administracyjnej roli.

    Jakie trendy są wg Pani godne uwagi HR-owców? Co będzie ważne w HR w perspektywie 5 lat?

    Postęp badań naukowych jest olbrzymi i lawinowo przybywa nam wiedzy na temat ludzkich zachowań, którą można wykorzystać w obszarze HR, a rozwój cyfrowych narzędzi i systemów HR pozwala na tworzenie zindywidualizowanych, szytych na miarę rozwiązań dla każdego pracownika choćby w obszarze rozwoju. Tendencja do stawiania jednostki w centrum, znajduje też odbicie w zmianach organizacyjnych – idziemy w kierunku coraz większej decentralizacji, braku hierarchii, uproszczenia struktur i procesów oraz przekazania pracownikom prawa do podejmowania decyzji w zakresach, które wcześniej zarezerwowane były dla szczebli kierowniczych. Zmiany te powiązane są z większą różnorodnością pracowników: obecnie na globalnym rynku pracy współistnieją pracownicy wywodzący się z różnych generacji, krajów i środowisk. Ważnym trendem w perspektywie najbliższych lat będzie też wpisująca się w nurt cyfryzacji HR analityka zasobów ludzkich. Do tej pory jej praktyczne zastosowanie w przewidywaniu przyszłych tendencji w zatrudnieniu było ograniczone, ale sądzę, że to obszar, który dopiero zacznie dynamicznie się rozwijać.

    Jakie są aktualne największe wyzwania dla HR-owców. Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?

    Wyzwania te zależą w olbrzymim stopniu od branży, a co za tym idzie, od docelowej grupy pracowników. W branży, w której działa AmRest, największymi wyzwaniami w obliczu zmian demograficznych, rosnącej konkurencyjności rynku i spadającego bezrobocia jest przyciągnięcie i zatrzymanie pracowników oraz zarządzanie kosztami pracy. To ostatnie uzależnione jest w znacznej mierze od obowiązującego prawa oraz zmian w obszarze wynagrodzeń i świadczeń dla pracowników, które wprowadzają globalne korporacje obecne na naszym rynku. Kluczem do efektywnego zarządzania ludźmi w tej sytuacji jest budowanie marki pracodawcy, oparte o analizy danych dotyczących pracowników i rynku pracy.

    Czy w branży HR w Polsce potrzebne są autorytety? Czy potrzebni są liderzy opinii? Dlaczego?

    Oczywiście, ponieważ siła autorytetów umożliwia wprowadzanie zmian w istniejących, skostniałych praktykach, choćby w procesie nauczania. Wszelkie sposoby kształcenia i rozwijania umiejętności pracowników poprzez e-learning, metody warsztatowe, naukę krytycznego myślenia, czy wreszcie przygotowanie zawodowe stosowane od lat w sektorze przedsiębiorstw, mogą być z powodzeniem przeniesione na poziom całego społeczeństwa. Przykładowo, jeśli w AmRest jesteśmy w stanie w ciągu 18 miesięcy przygotować do prowadzenia z sukcesem restauracji osobę nie posiadającą wcześniej kompetencji z zakresu finansów i zarządzania, to dlaczego tej wiedzy nie moglibyśmy wykorzystać choćby w uczeniu przedsiębiorczości ludzi chcących założyć własną firmę? Transfer narzędzi z sektora korporacyjnego, który ma dostęp do najbardziej efektywnych rozwiązań, do sektora publicznego, wydaje mi się krokiem wręcz intuicyjnym.

    Skąd czerpała Pani wzorce, wiedzę i standardy rozpoczynając swoją karierę jako HR-owiec?

    Wiedzę zdobywałam ucząc się w Stanach Zjednoczonych i Europie, ale formalne wykształcenie to może 10% tego, z czego czerpię na co dzień. Najwięcej nauczyłam się od ludzi wokół: moich przełożonych, zespołu współpracowników i klientów.

    Kto wywarł na Panią największy wpływ w zawodowym życiu, kto był Pani HR Influencerem?

    Moim mentorem w obszarze HR był i jest nadal Olivier Herold, CEO w Oxford Group. Praktycznych, biznesowych umiejętności uczę się od moich kolegów z zarządu AmRest, w szczególności od naszego CEO, Henry’ego McGoverna, zaś wzorem osoby, która łączy kompetencje w obszarze HR z tzw. ludzkim podejściem jest dla mnie Katarzyna Wontor z AmRest.

    Jakie cele jako HR Influencer stawia Pani przed sobą?

    Chciałabym, aby transfer najlepszych praktyk HR wykroczył poza środowisko biznesu i objął też sektor publiczny. Wiem, że w moim zespole jest wielu utalentowanych ludzi, którzy chętnie podzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem z nowymi generacjami HRowców. Nasza wizja zdecydowanie wykracza poza naszą firmę – wierzymy, że dobre praktyki biznesowe mogą zmienić świat.

    Zobacz profil
  • Paulina Pazdyka
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Paulina Pazdyka

    Paulina Pazdyka Business Recruitment Partner z kilkuletnim doświadczeniem w prowadzeniu kompleksowych projektów rekrutacyjnych z obszaru sprzedaży, inżynieringu/ produkcji, farmacji/ biotechnologii/ medycyny, obsługi klienta, marketingu.

    Posiada 4-letnie doświadczenie w pracy konsultanta zdobyte podczas pracy dla polskich i zagranicznych firm doradztwa personalnego, w których odpowiadała za rekrutacje specjalistów do największych SSC/ BPO na terenie Wrocławia, posiada doświadczenie w realizacji rekrutacji z sektora IT & Telco.

    W ostatnich latach pełniła rolę specjalisty ds. HR w dziale rekrutacji wewnętrznej, w którym odpowiadała za wsparcie procesów personalnych na rzecz spółek skupionych w grupie kapitałowej jednego z czołowych producentów z sektora farmacji.

    Posiada znajomość zagadnień związanych z budowaniem marki pracodawcy oraz wsparciem projektów z obszaru employer brandingu. Jest autorką projektu onboardingowego wdrożonego w firmie zatrudniającej 1 500 pracowników. Często występuje w roli prelegentki na targach pracy i spotkaniach pracodawców. Ma doświadczenie w publikacji artykułów, komentarzy branżowych związanych z rynkiem rekrutacji.

    Entuzjastka transparentnych procesów rekrutacji, w których kluczową rolę odgrywa budowanie Candidate Experience.

    Posiada uprawnienia assessora AC/DC.

    Prywatnie pasjonatka literatury oraz psycholingwistyki.

    Zobacz profil
  • Piotr Lipa
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Piotr Lipa

    W Pramerica Życie TUiR SA pracuje od 1 lipca 2016 r. Odpowiada za Dział HR. Nadzoruje zarówno procesy z obszaru „miękkiego” HR (szkolenia, rozwój), jak również kwestie dotyczące administracji kadrowej i płac.

    Posiada 15 letnie doświadczenie w pracy w sektorze finansowym. Przed dołączeniem do Pramerica Życie TUiR SA pracował w Banku Pekao SA, gdzie zajmował między innymi stanowiska Dyrektora Regionalnego ds. Personalnych (wsparcie pracowników i menedżerów w jednym z regionów biznesowych bankowości detalicznej), Dyrektora Biura Zarządzania Zasobami Ludzkimi Funkcji Korporacyjnych (wsparcie pracowników i menedżerów Centrali Banku) oraz Dyrektora Operacyjnego odpowiedzialnego za reprezentowanie pracodawcy w relacjach zbiorowych (negocjacje ze związkami zawodowymi).

    Jest absolwentem Uniwersytetu Łódzkiego oraz Uniwersytetu Humanistyczno-Społecznego SWPS. Ukończył jednolite studia magisterskie na kierunkach administracja, psychologia, prawo. Po odbyciu studiów doktoranckich w Katedrze Prawa Pracy Uniwersytetu Łódzkiego uzyskał stopień doktora nauk prawnych. Jest mediatorem – ukończył cykl szkoleń w Polskim Centrum Mediacji oraz członkiem Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.

    1. Co w pracy Dyrektora Działu Personalnego sprawia Panu największą satysfakcję? Co Pana motywuje? Co jest najtrudniejsze?

    Praca w HR od bardzo dawna była moim marzeniem. Już od czasu studiów konsekwentnie zdobywałem wiedzę i doświadczenie, które są przydatne w dziale personalnym. Dziś, po kilkunastu latach kariery w tym obszarze, mogę powiedzieć, że realizowany zakres zadań daje mi poczucie spełnienia. Największą satysfakcję czerpię ze świadomości, że realnie wspieram innych. W ciągu kilkunastu lat pracy często zdarzało się, że trafiały do mnie osoby, które dzieliły się swoimi ambicjami, planami, ale także problemami. Możliwość pomagania pracownikom w realizacji ich zamierzeń oraz wsparcia, również w trudnych momentach życia i kariery, jest dla mnie bardzo ważna. Paradoksalnie, to jest również najtrudniejsza część pracy HRowca – wymaga bowiem dużego wyczucia, delikatności i empatii. Mam przyjemność pracować w firmie, w której ludzie i ich sprawy zawsze stawiane są na pierwszym miejscu, a głos HR się liczy i jest brany pod uwagę przez kadrę menedżerską.

    2. Wielu ekspertów uważa, że obecnie możemy mówić o rynku pracownika. Jak Pan ocenia rynek kandydatów?

    Bez wątpienia rynek pracy jest dziś dla pracodawców trudny. Dotyczy to w szczególności niektórych sektorów. Nie jest dziś dla nikogo żadnym zaskoczeniem, że najtrudniej jest znaleźć pracowników w branży IT oraz nowych technologii, ale nie tylko. Mamy rekordowo niskie bezrobocie, co powoduje, że rąk do pracy brakuje również w innych obszarach. Jednak pojawiają się też głosy innych ekspertów, którzy twierdzą, że rynek pracownika to mit. Trudno odmówić racji ich argumentom. Są bowiem wciąż branże i obszary geograficzne, gdzie o pracę jest trudno i warunki tam dyktują pracodawcy. To, przy niskiej mobilności zawodowej i geograficznej naszych rodaków oraz wciąż niskim poziomie oferowanych wynagrodzeń sprawia, że mówienie o rynku pracownika w całym kraju może być interpretowane jako znaczne uproszczenie.

    3. Jakie trendy obecnie widzimy na rynku pracy?

    Wśród aktualnych trendów bez wątpienia należy wymienić digitalizację środowiska zawodowego. Dynamiczny rozwój nowych technologii, umożliwiający m.in. bezproblemową komunikację na odległość, wpływa na zmianę postrzegania dotychczasowego sposobu pracy. Coraz więcej osób, które posiadają stosowne kompetencje, decyduje się na pracę odbiegającą od tradycyjnego zatrudnienia etatowego i szuka rozwiązań bardziej elastycznych. Wzrost kosztów pracy (także ten zapowiadany) może spowodować większe zainteresowanie samozatrudnieniem, które dziś umożliwia korzystne (przynajmniej w niektórych przypadkach) rozliczenia z ZUS i Urzędem Skarbowym. Pamiętajmy również, że coraz liczniejszą grupą na rynku pracy stanowi najmłodsze pokolenia – tzw. Igreki i Zety, dla których duża elastyczność i zmienność jest wartością samą w sobie. Ponadto obserwujemy wzrost różnorodności w środowisku pracy. Mam tu na myśli rosnącą w wielu regionach naszego kraju liczbę zatrudnianych obcokrajowców, którzy wypełniają braki kadrowe w niektórych branżach. Wymaga to bez wątpienia dużej otwartości i tolerancji w środowisku pracy. Dodatkowo, ilość i tempo zmian, z którymi już dziś mamy do czynienia, przynoszą nowe zawody i specjalności. Oznacza to konieczność zaakcentowania dużo mocniej niż dotychczas otwartości na uczenie się przez całe życie. Tam, gdzie rynek pracownika jest faktem możemy również obserwować nieustającą presję na wynagrodzenia.

    4. Na czym polega specyfika branży ubezpieczeniowej w obszarze zarządzania talentami i rozwoju pracowników?

    Mając na uwadze zasadnicze wyzwania w obszarze zarządzania talentami i rozwoju pracowników, myślę, że branża ubezpieczeniowa nie różni się od innych. Tak jak wszędzie, musimy walczyć o przyciągnięcie do organizacji osób szczególnie uzdolnionych i dbać o ich utrzymanie. Trzeba przy tym podkreślić, że kandydaci coraz świadomiej wybierają pracodawców, więc obok zakresu zadań, wynagrodzenia i oferowanych benefitów, ogromne znaczenie odgrywa również kultura organizacyjna. Mam wrażenie, że wiele osób, które dołączyły do naszego grona przekonała właśnie ta wartość. W branży ubezpieczeniowej można jednak zauważyć pewne różnice. Biznes zasadniczo opiera się na strukturze agentów (w Pramerica nazywamy ich Life Plannerami), którzy nie są etatowymi pracownikami. Zbudowanie atrakcyjnej oferty dla tej grupy osób jest dużym wyzwaniem. Szczególnie istotne jest zapewnienie odpowiedniego wsparcia, zwłaszcza w początkowym okresie pracy. W Pramerica udało nam się to całkiem dobrze.

    5. Jakie są cechy i umiejętności, których oczekujecie od kandydatów na agentów ubezpieczeniowych w Państwa firmie?

    Odpowiem przewrotnie zaczynając od tego, czego na pewno nie oczekujemy – nie wymagamy doświadczenia w sprzedaży ubezpieczeń. Naszą ideą jest, iż uczymy Life Plannerów nowego zawodu od podstaw, przekazując im know-how dotyczące modelu obsługi klienta i sprzedaży. Najlepiej sprawdzają się u nas osoby, które mogą pochwalić się sukcesami i osiągnięciami w poprzednich miejscach pracy, zdyscyplinowane i posiadające ducha przedsiębiorczości. Wśród naszych Life Plannerów są więc osoby z bardzo różnorodnymi doświadczeniami, pochodzące z różnych branż i o zróżnicowanym wykształceniu. To, czego zdecydowanie oczekujemy, to – obok dyplomu wyższej uczelni – gotowość do pracy w środowisku, gdzie istotą jest budowanie etycznego biznesu w oparciu o nasze wartości.

    6. Co by Pan poradził osobom, które zaczynają swoją zawodową przygodę w branży HR?

    Może to banalne, ale przede wszystkim poradziłbym, żeby tą pracę wybierały osoby, które lubią ludzi. Chociaż w HR można pracować w różnych obszarach – od rekrutacji, przez szkolenia, rozwój, obszar kontrolingu personalnego po kadry i płace – to zawsze trzeba mieć na uwadze, że po drugiej stronie jest człowiek i jego potrzeby. Niezbędna jest też wiarygodność oraz szacunek dla drugiego człowieka.

    Zobacz profil
  • Piotr Pszczółkowski
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Piotr Pszczółkowski

    Konsultant merytoryczny specjalizujący się w optymalizacji procesów HR w organizacjach. Od ponad dziesięciu lat wdraża systemy informatyczne w obszarze HR. Prowadzi szkolenia i warsztaty. Ukończył dwa fakultety. Pierwszy z zakresu politologii, drugi z zakresu prawa na Uniwersytecie Gdańskim. Jest absolwentem dwuletniego studium pedagogicznego z zakresu andragogiki osób dorosłych na Uniwersytecie Gdańskim uzyskując uprawnienia edukacyjne. Wykładowca na Szkole Głównej Handlowej i innych uczelniach. Członek Zarządu Polskiego Stowarzyszenia HR Biznes Partnerów, Członek Zarządu Human Resources Cluster. Członek Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami,. Autor wielu publikacji i artykułów. Posiada Eurotrainer's certificate - certyfikat w ramach dwuletniego kursu metodycznego organizowanego przy Komisji Europejskiej UE. Akredytowany konsultant Insights.

    Zobacz profil
  • Robert Krool
    • Articles
    • Views
    AUTHOR

    Robert Krool

    Posiada 28 lat doświadczeń w decyzjach gospodarczych, inwestycyjnych z własnej działalności oraz na rzecz wielu podmiotów gospodarczych. Uczestniczył w decyzjach biznesowych wartych łącznie ponad 5 mld PLN. Były biegły sądowy. Przeprowadził ponad 10 tys. godzin sesji mentoringowych. W rankingach magazynu ThinkTank plasuje się w gronie najcenniejszych osobowości w Polsce. W badaniu „Kogo słuchają polscy liderzy 2012” zajął 7. miejsce w kategorii najbardziej wpływowych doradców biznesu. Niezmiennie od lat znajduje się w zestawieniu osób, których głos najsilniej wpływa na sposób zarządzania firmami i prowadzenia biznesu. Jego zawodowa codzienność to fundator – prezes zarządu Fundacji LifeSkills www.lifeskills.pl, która otwiera nowoczesną sieć Centrów i Liceów LifeSkills w Polsce.

    O specyfice mentoratu przeniesionego na teatralne deski, wyzwaniach jakie stawia przed mentorem – aktorem i widzem – uczniem oraz o korzyściach jakie przynosi uczestnikom opowiada współtwórca polskiego formatu – Robert Krool.

    Czym jest mentoring theater?

    Mentoring theater wywodzi się z mentoringu, czyli starej formy wsparcia jaką mistrz oferuje adeptowi – dojrzewającemu mistrzowi (z ang. mentee). W odróżnieniu od terapii czy coachingu, nie pracuje się tu tylko za pomocą pytań, lecz stawia się diagnozę. Mentor cały proces otwiera sformułowaniem ryzyka i zagrożeń stojących przed jego podopiecznym. W kolejnym kroku pomaga w wypracowaniu strategii ich eliminacji, a dalej strategii działania, a przede wszystkim określeniu właściwych decyzji, jakie należy podjąć, by osiągnąć zaplanowany efekt czy spełnić wieloletnie marzenia. Warto pamiętać, że mentoring silnie bazuje na umiejętnościach obserwacji oraz wchodzeniu w rolę ucznia.

    Natomiast mentoring theater to nowa kategoria mentoringu, realizowana w przestrzeni teatralnej. Podpatrzona została na deskach teatrów w Hamburgu oraz Londynie. Jej wyróżnikiem jest autentyczne doświadczenie mentorów, występujących na scenie w roli aktorów, a także przyjaźnie szczypiąca duszę, teatralna forma: monodramu, duetu lub tria. To fantastyczna przygoda zarówno dla doświadczonych mentorów jak i tych dojrzewających – widzów teatralnych. To tu następuje symulowana konfrontacja z ciekawym marzeniem i celem wielu osób i to tu staramy się pokazać możliwe odpowiedzi na istotne pytanie: sukces, powodzenie, oświecenie, kariera – cudownie…. ale co dalej?

    Skąd pomysł na mentoring theater, jako metodologię?

    W 2014 roku, przygotowywaliśmy się z moim wspólnikiem dr n. med. Jarkiem Sikorą do obchodów 25-lecia działalności mentorskiej i zaczęliśmy pisać krótką książkę. Uznaliśmy, że na rynku wciąż mało jest takich pozycji. Zdecydowaliśmy się zmienić jej formułę na ciąg dialogów, a później wpadliśmy na pomysł, że to dobra okazja, by wprowadzić więcej ognia do nudnych konferencji i kongresów, jakich, co raz więcej decydentów zaczyna unikać. Dialog miał je ożywić. Sama książka i jej spis treści miał być odzwierciedleniem naszego sztandarowego produktu. W przeszłości brałem udział w przedsięwzięciach teatralnych i przypomniało mi się, że Maciej Wilk z Teatru Palladium, już w 2007 roku nawoływał, by napisać coś scenicznego. Tak powstała seria „Na okruchach…” oraz pierwsza książka „Na okruchach uważności…” napisana do pierwszego monodramu z nowej kategorii p.t.„Sztuka Właściwych Decyzji”. Premiera odbyła się 07 maja 2015 roku w Teatrze Palladium i od tamtej pory monodram ten w moim wykonaniu obejrzało ponad 2 tys. widzów. Obecnie cieszymy się nadchodzącą premierą spektaklu naszych kolegów po fachu z Milczarek | Bukowski trio. Odbędzie się ona 12 kwietnia, również w Teatrze Palladium. Przed nami też premiera kolejnej książki w naszej serii p.t. „Na okruchach zarządzania…” autorstwa Dariusza Milczarka i Michała Bukowskiego. Chcemy pokazać, że w kategorii Mentoring Theater jest sporo miejsca na inwencje twórczą, do której zachęcamy polskie autorytety z dziedziny szeroko rozumianej edukacji, nauki, nie tylko mentoringu oraz biznesu. Tu nie trzeba być aktorem. Tu podstawą jest autentyczne doświadczenie i szczypta fantazji.

    W jakich obszarach się sprawdza mentoring theater?

    Mentoring pomaga rozwiązać dylemat, problem czy wątpliwość, której nie można przekuć na konkretne decyzje, głównie na poziomie zawodowym, ale i nierzadko prywatnym. Mentoring theater, dzięki swojej teatralnej formule dodatkowo pozwala na szlifowanie tak ważnych dla nas dziś kompetencji jak: wnikliwa, uważna obserwacja zjawisk przyczynowo-skutkowych; wchodzenie w rolę decydenta całym sobą – sercem i rozumiem; opiekowanie się sobą oraz zamiany intuicji, czy przeczuć na dowody.

    Czy w teatrze można rozwijać swoje kompetencje zawodowe?

    Warto już na początku zdać sobie sprawie, że każda organizacja, firma to… po prostu teatr. Nasze przedstawienie to dział, departament, region, projekt, natomiast nasza rola zwie się stanowiskiem lub funkcją. Audytorium teatralne pozwala publiczności na bezpieczną perspektywę – kadr obserwatora. W teatrze nic nam przecież nie grozi, prawda? Możemy spokojnie być i obserwować wydarzenia na scenie. Co innego w firmowej sali konferencyjnej, która w mgnieniu oka może zmienić się w laboratorium, a nas – w króliki doświadczalne…

    Obserwacja jest jedną z podstawowych umiejętności biznesowych. Kreacja, kreatywność, pomysłowość – to wszystko są pochodne wyników naszych obserwacji. Umiejętność zamiany pierwszego wrażenia (de facto obserwacji), a potem naszej intuicji i lat – często nieoczywistych – doświadczeń na dowody, objawia się w codzienności uważnym podejściem: jeżeli nie wykluczysz (zatem nie dostrzeżesz) ważnych ryzyk, wpływających na koszt lub zysk – sprawa nie potoczy się dobrze. I tak przechodzimy do esencji całej kategorii w tym procesów mentoringowych, czyli do – uważności…

    W codziennym biegu, jesteśmy tak bardzo w środku wydarzeń, że tracimy zdolność oceny ryzyka, analizy sytuacji i wyciągania wniosków. A perspektywa kadru obserwatora, jaką daje teatralny fotel świadomie lub podświadomie otwiera nasze receptory w ciele, nasze czucie, serce oraz rozum. Budzi istotną dla całego procesu uważność, a tym samy obecność…

    Jakie przełożenie na tzw. biznes ma uczestnictwo w spektaklu mentoring theater?

    Po pierwsze bezkonkurencyjna jest sama atrakcyjna forma teatru. Tu można przyjść i z bliskimi, i z współpracownikiem, i z klientem lub partnerem. Wszyscy czują się w teatrze dobrze, spokojnie, komfortowo. Nie ma ryzyka trudnych pytań, krępujących zaproszeń na konferencyjną scenę czy wymagającego small talku ze współpracownikami. Już sama wieczorna pora, to dobre entrée przed kolacją, a właściwie świetny wstęp do rozmów o wszystkim. Z fasonem, z klasą, bez presji lub konferencyjnego pajacowania.

    Ważną kwestią jest przystępność cenowa. Bilet do teatru jest drobnym wydatkiem na kulturę, a jednak pamięta się o tym, niczym o misterium. Jest to rodzaj szczególnej ceremonii, obrzędu, choć de facto kosztuje niewiele. Szczególnie w porównaniu do kosztu udziału w służbowej konferencji lub wystawnej kolacji.

    Trzecią korzyścią jest aspekt budowania marki zapraszającego mecenasa, sponsora lub decydenta. Od wielu lat inwestycja w markę własną, bądź mojej organizacji jest przedmiotem zainteresowań graczy rynkowych. A kultura i sztuka to rozwój osobisty dla każdego człowieka. Ten, kto wspiera ten aspekt w swojej grupie wpływu – wie co robi. Albowiem sztuka porusza serce… a przecież to właśnie do niego chcemy trafić w wielu relacjach nie tylko już biznesowych.

    Dlaczego firmy zdecydowały się na udział w spektaklu?

    Myślę, że jest to w dużej mierze spowodowane przesytem oferty konferencyjnej, kongresowej, koncertowej oraz gastronomicznej. Decydenci szukają nowych sposobów uświetnienia czasu swoich klientów, partnerów, współpracowników oraz ich rodzin. To zupełnie coś nowego. Po takiej sztuce jest o czym rozmawiać. Jest się o co spierać. Z czym nie zgadzać… z opinii pospektaklowych dowiadujemy się, że kategoria wbiła się dosłownie w niszę. Ani to luddyczny stand up, ani podziwianie kunsztu aktorskiego, ani kazanie oświeconego, ani kabaret. Mentoring theater zajmuje kategorie, jakiej do tej pory nie było, a klienci i publiczność teatralna, w tym czytelnicy książek są nią zaciekawieni. Podkreślana jest autentyczność, doświetlenie ważnych scen życiowych, decyzyjnych, a tym samym – uważność na właściwe niejasności w naszej codzienności…

    Z jakimi wyzwaniami firmy się mierzyły i czy formuła mentoring theater się u nich sprawdziła?

    Do tej pory mecenasami spektakli byli m.in.: Alior Bank, Allianz Polska, Grupa Astromal, Poczta Polska, HFT Brookers, AVON, Stowarzyszenie Agencji Zatrudnienia, Businessmann.pl, Miesięcznik Benefit. We wszystkich przypadkach chodziło o zainteresowanie się „uważnością w codzienności”, czego jesteśmy piewcami. Na scenie można pokazać wiele niuansów, bez potrzeby prowadzenia szkoleniowych kazań. Są to tematy nierzadko osobiste, jak: czyjaś permanentna nieobecność; urojenia, nazywane wizjami i motywacją; ego mylone z dobrymi chęciami, jakimi często brukujemy swą pielgrzymkę do karierowego piekła.

    Co udało im się osiągnąć?

    Wejścia w ten proces nie da się osiągnąć, trzeba zwyczajnie być na to gotowym, to osobista zasługa samych zainteresowanych, ale myślę, że o szczegóły najlepiej zapytać samych zainteresowanych, czyli między innymi mecenasów, a także uczestników mentoring theater.

    Zobacz profil

NEWSLETTER

Bądź na bieżąco
z newsami
ze świata HR

OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER