Jak HR Business Partner może wspierać lidera na początku jego ścieżki rozwoju managerskiego

Jak HR Business Partner może wspierać lidera na początku jego ścieżki rozwoju managerskiego

Pracuję z managerami, którzy mają różnorodne doświadczenia w roli przełożonego. Są tacy, którzy zjedli zęby na pracy z zespołami, ale znam też osoby, które stawiają dopiero pierwsze kroki w nowym miejscu w strukturze i bycia liderem potrzebują się nauczyć. Wszak awansowani zostali ze względu na dokonania na dotychczasowym eksperckim stanowisku a o tym, jak sprawdzą się jako managerowie, mogliśmy jedynie wnioskować na bazie obserwacji i przewidywań. No i właśnie o tych początkujących liderach dziś słów kilka.

Cały czas jeszcze natrafiam na organizacje, w których pokutuje przeświadczenie, że bycia managerem najlepiej uczyć się w praktyce (bo przecież doświadczenie hartuje najbardziej), a o tym, czy Twój awans był zasłużony będzie świadczyć fakt, jak szybko wdrożysz się do nowych obowiązków. Otóż nie zawsze to założenie jest prawidłowe a rzucenie początkującego lidera na głęboką wodę nierzadko kończy się szybkim wypaleniem zawodowym lub postępującą niechęcią do tego, co się robi. A miało być tak pięknie… Co prawda nikt nie obiecywał, że będzie łatwo, ale przecież znamy się na tyle, na ile nas sprawdzono, więc kto mógł się spodziewać, że początkujący lider nie ze wszystkim da sobie radę?

Skąd biorą się te niepowodzenia w pierwszych kilku miesiącach pracy lidera? To, co obserwuję pracując z moimi klientami, to zjawisko, któremu nadałam wdzięczną nazwę „bycia managerem kanapkowym”. O co chodzi w tym kulinarnym porównaniu? Otóż młody lider jest jak kawałek mięsa ściśnięty pomiędzy dwoma pajdami chleba, które symbolizują z jednej strony oczekiwania przełożonego, który chce jak najszybciej pokazać przed swoim przełożonym, że dokonał właściwego wyboru awansując eksperta na lidera, a z drugiej oczekiwania podwładnych, którzy chcą sprawdzić, jak daleko w relacji z nowym szefem mogą się posunąć i czy ten nowy lider jest na pewno taki fajny, za jakiego się uważa. No a co się dzieje z mięskiem w kanapce, jeśli jest za bardzo spłaszczane pod naciskiem pajd chleba? Mięsem jest nadal, ale czy tak samo apetycznym, jak na początku? Niekoniecznie. Zwracam uwagę, że początkujący lider mierzy się jeszcze z co najmniej jednym wyzwaniem – własnymi ambicjami i próbą udowodnienia światu, że się nadaje do tej roli. A to jest szczególnie niebezpieczne, bo jeśli za bardzo chcę pokazać, na co mnie stać, to nie mam wystarczającej odwagi do mierzenia się ze słabościami i szczerego zasygnalizowania, że coś mi nie idzie i potrzebuję wsparcia. Stąd biorą się przekonania ograniczające początkujących liderów, wypowiadane wprost lub pomiędzy wierszami, w zależności od gotowości lidera do wyrażania własnego zdania: „ja to zrobię najlepiej”, „udowodnię, że potrafię”, „ pokażę, że mój zespół jest najlepszy”, „będę brał udział we wszystkich spotkaniach bo skoro mnie zaprosili, to znaczy, że jestem potrzebny”. Ale doba nadal ma 24 godziny a dzień pracy 8 i im szybciej początkujący lider zda sobie sprawę, że wszystkiego zrobić się nie da i trzeba zacząć wyznaczać otoczeniu jasne granice i wybierać do realizacji tylko te najważniejsze priorytety, tym frustracji będzie mniej i ryzyko niepowodzenia w roli zmaleje.

W jaki sposób zatem HR Business Partner może wspierać początkującego lidera i czy w ogóle jest to nasze zadanie? Odpowiem najpierw na drugą część pytania – otóż tak, to jest nasze zadanie a rzekłabym więcej, nawet nasza odpowiedzialność. Jako HR pracujemy przecież na sukces funkcjonowania różnorodnych procesów personalnych, a udane sukcesje i awanse wewnętrzne to w dużej mierze nasza zasługa. Warto więc zadbać o to, by proces wdrożenia młodego stażem lidera przebiegał właściwie a jego wsparcie dopasowane było do indywidualnych potrzeb.

W pracy z początkującymi managerami wykorzystuję narzędzie, które nosi nazwę „Zarządzanie małpami” (możesz spotkać się również z nazwą „Zasada 5P” od pierwszych liter strategii, do których wyboru zachęca narzędzie) i odnosi się do umiejętności zarządzania cudzymi priorytetami, czyli zadaniami, które tylko pozornie należą do nas a podejmujemy się ich wykonania, bo albo brakuje nam gotowości do asertywnej odmowy, albo wydaje się nam, że skoro coś nam delegowano, to należy się tym zająć. Celem tego narzędzia jest zdiagnozowanie, w jaki sposób możemy podejść do wykonania każdego zadania oraz weryfikacja, ile czasu dzięki obraniu właściwej strategii zyskujemy.

W jaki sposób jako HR Business Partner możesz pracować z liderem wykorzystując to narzędzie:

  1. Poproś lidera o wypisanie na kartce wszystkich zadań, z jakimi obecnie się mierzy. Ważne, aby skupił się nie tylko na zadaniach strategicznych, wymagających więcej czasu, ale również na tych codziennych, które wydają się najmniej angażujące. Takich zadań jest zazwyczaj najwięcej i to one konsumują większość naszego czasu.
  2. Przeanalizuj z liderem każde zadanie odpowiadając na poniższe pytania (koniecznie zachowajcie kolejność):
  • Co się stanie, jeśli nie zrobię tego zadania? Jeśli nie będzie żadnych konsekwencji, lub będą znikome, zastosuj strategię: POMIŃ to zadanie
  • Co się stanie, jeśli wykonam tylko część tego zadania? Jeśli nie odczujesz żadnej różnicy, bądź będzie ona niewielka, zastosuj strategię: POMNIEJSZ to zadanie
  • Co się stanie, jeśli zrobię to zadanie później? Jeśli przesunięcie terminu jest do zaakceptowania, zastosuj strategię: PRZEŁÓŻ NA PÓŹNIEJ
  • Co się stanie, jeśli to zadanie zrobi to ktoś inny? Jeśli masz kogoś, komu możesz delegować to zadanie lub jest inna osoba, która powinna się tym zająć, zastosuj strategię: PRZEKAŻ DO ZROBIENIA
  • Co, jeśli nie wybrałem żadnej z powyższych strategii? Wówczas PODEJMIJ SIĘ SAM ZADANIA
  1. Sprawdźcie, którą strategię lider wybierał najczęściej. Ile zadań ze swojej listy jest w stanie pominąć? Które zadania może wykonać w połowie lub z mniejszym poziomem szczegółowości, nie odczuwając przy okazji spadku jakości? Które zadania może wykonać w innym terminie, bo ich priorytet jest niższy? Ile zadań jest w stanie przekazać innym osobom, bo mogą być z powodzeniem wykonane przez współpracowników? A ile faktycznie zadań musi wykonać samodzielnie?
  2. Policzcie, ile czasu lider zyskuje, korzystając z pierwszych czterech strategii. Zaplanujcie, w jaki sposób może wykorzystać ten czas na zadania naprawdę ważne.

Wykonując to ćwiczenie z początkującymi liderami nierzadko widzę na ich twarzach zaskoczenie, a zaraz za tym ulgę. Okazuje się, że nie wszystko muszą robić własnymi siłami, a części zadań mogą się całkowicie pozbyć lub zminimalizować ilość czasu potrzebną na ich wykonanie. To ważne dla nich odkrycie, ponieważ jest ono pierwszym krokiem na drodze do rozprawienia się z ograniczającym przekonaniem „ja to zrobię najlepiej” lub „pokażę, na co mnie stać”. Wszak oznaką nabywania dojrzałości managerskiej nie jest branie na siebie wszystkiego, tylko wybieranie do realizacji tych zadań, które faktycznie mają znaczenie.

Sprawdź, jakie małpy noszą na swoich plecach liderzy w Twojej organizacji. A może Ty również skorzystasz z tego narzędzia i pozbędziesz się balastu, który wcale nie jest Twój?

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ

NEWSLETTER

Bądź na bieżąco
z newsami
ze świata HR

OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER