Mrs. Podwyżka and Mr. Awans – duet (nie)doskonały?

Mrs. Podwyżka and Mr. Awans – duet (nie)doskonały?

Ona – atrakcyjna, brzęczy głośno lub zachęcająco szeleści w portfelu. On – z dobrze sytuowaną pozycją, znaczy coś więcej niż przeciętny „szarak”, rozrasta się wzdłuż lub wszerz, wyraźnie zaznaczając swoje terytorium wpływów. Oboje są jak z bajki, często jak dwie połówki jabłka – dopełniają się tworząc soczysty owoc. Niby idealnie spasowani. Często mocno wyczekani, szukani na zawiłych ścieżkach życia. Potrafią stworzyć czarujący duet. Taki związek nie trafia się zawsze. Ale jak to w każdym mariażu, bywają między nimi tarcia, ciche dni, a czasem separacja kończąca się rozwodem.

Wynagrodzenie vs. satysfakcja

Badaniom, które mają potwierdzić występowanie korelacji między zaangażowaniem pracownika a przyznaną mu podwyżką, poświęcamy już kilka dobrych lat. Temat ten stał się szczególnie nośny w ostatnim czasie, kiedy wielu pracodawców chóralnie krzyczy „Nie mamy rąk do pracy!”, albo „Co zrobić, aby moi pracownicy nie uciekali z organizacji?”. Dla wielu z nich przyznanie podwyżek intuicyjnie stało się główną metodą rozwiązania tych problemów. Ale czy podwyżka może być naprawdę gwarantem satysfakcji i zaangażowania pracownika? Dlaczego tak często, kiedy my – pracownicy wydreptamy sobie podwyżkę, i tak za jakiś czas myślimy o zmianie pracy lub z przerażeniem odkrywamy, że podnieśliśmy swoje zadowolenie z niej na stosunkowo krótki czas? Wątek ten, wbrew pozorom, jest bardziej złożony niż mogłoby się wydawać.

Potrzeba sprawiedliwości

Ciekawym wytłumaczeniem może być w tym przypadku teoria sprawiedliwości Adamsa, w ramach której każdy pracownik dokonuje swoistego porównania poniesionych nakładów oraz stopy zwrotu z inwestycji – innymi słowy: pracownik porównuje swoje zasługi i wkład w pracę na rzecz firmy i robi to w świetle otrzymanej gratyfikacji finansowej, jednocześnie porównuje się z innymi, podobnymi osobami w organizacji. Wymiana natury ekonomicznej owocuje relacją opartą w gruncie rzeczy na … czystej kalkulacji! To z niej rodzą się postawy i zachowania. Nie zapominajmy, że zawsze dotyczą one indywidualnej sytuacji pracownika. Satysfakcja z wykonywanej pracy może mieć wymiar czysto racjonalny, wtedy rzeczywiście osadzona jest w poczuciu sprawiedliwości oraz emocjonalny  – wówczas wiąże się z ogólnymi odczuciami, jakie pracownik przejawia wobec samego wynagrodzenia jako takiego, a także jego składników. Każdy wymiar satysfakcji i jej osiągnięcia wiąże się z określonymi konsekwencjami  dla organizacji w przyszłości oraz koniecznością zastosowania innych metod postępowania przez pracodawcę.

Ważne jest pole odniesienia

Kilka lat temu amerykański badacz L. H. Faulk w pracy pt. Pay Satisfaction Consequences stworzył model konsekwencji związanych z poziomem satysfakcji z wynagrodzenia. Wyraźnie wskazał, że istotny w tym przypadku jest obszar odniesienia – koncentracja na samej organizacji oraz koncentracja na pracy. Satysfakcja z pracy vs. poziom wynagrodzenia wiąże się z postawą opartą na ukierunkowaniu swojej uwagi na realizacji zadań, wykonywaniu obowiązków. Wówczas mamy do czynienia zachowaniami i efektywnością zawodową opartą na interesie jednostki – pracownika. Natomiast jeśli aspekt wynagrodzenia i satysfakcji rozpatrywać będziemy w odniesieniu do firmy/ organizacji – wtedy możemy mówić o występowaniu zaangażowania emocjonalnego pracownika przejawiąjącego się poprzez lojalność wobec firmy, zaabsorbowaniu sprawami organizacji lub gotowością do pozostania w strukturach firmy.

Stąd też tak istotne jest odpowiedzenie sobie na pytanie: na czym tak naprawdę nam zależy w kontekście ewentualnej podwyżki? Co tak naprawdę jest moją satysfakcją zawodową? W odniesieniu do czego ją definiuję – własnego interesu czy sukcesu firmy, w której jestem? Na czym mi zależy w najbliższej perspektywie zawodowej? Na ile jestem skoncentrowany na samej pracy jako takiej, a na ile na organizacji, w której funkcjonuję?

Pytania o zasadność podwyżki, jej konsekwencji, okoliczności i zasad przyznania winno paść zarówno ze strony pracownika, jak i pracodawcy.

Każdy wybór rodzi określone konsekwencje

Pamiętajmy, że wynagrodzenie może mieć jak najbardziej pozytywny wpływ i konsekwencje na nasze zachowania oraz zadowolenie z pracy. Może, ale nie musi. Badania psychologów pracy mówią jasno o niewielkim wpływie satysfakcji płynącej z wysokości wynagrodzenia na samą efektywność zawodową osoby pracującej. A dlaczego? Ponieważ wysoki poziom satysfakcji może hamować motywację osiągnięć i powodować kolejne roszczenia u pracownika lub zachowania asertywne, powstałe w takim wymiarze, którego my – jako pracodawca pierwotnie nie zakładaliśmy. Otrzymywanie podwyżki oraz budowanie satysfakcji w oparciu o nią może utrwalać standardy zachowań będące w długofalowym wymiarze niekorzystne dla firmy. Wówczas, w sytuacji jakiejkolwiek zmiany w organizacji, powodować one będą strategię ucieczki zamiast mobilizacji.

Nie zapominajmy o tym, że każda podwyżka zachowuje wymiar motywacyjny do pewnego momentu. Potem, z biegiem czasu, staje się czynnikiem tzw. higieny zawodowej. Siłą rzeczy przyzwyczajamy się do niej i dostosowujemy nasze życie do warunków, jakie ona nam zapewnia, a wzrost naszej mobilizacji/ zadowolenia z pracy z biegiem czasu nie utrzymuje się na tak wysokim poziomie, jak w chwili, kiedy nasze apanaże wzrosły.

My, jako pracownicy musimy zrozumieć, że nasze zaangażowanie winno sięgać znacznie głębiej niż w … czeluści naszego portfela. Praca satysfakcjonująca w aspekcie czysto finansowym ma w gruncie rzeczy niewielką siłę mobilizacyjną, a bywa i tak, że sprzyja ona potem spoczywaniu na przysłowiowych laurach. Dlatego dbajmy o to, aby wykonywać pracę angażującą opartą na wielowymiarowej motywacji, w której pieniądz nie będzie wyłącznym czynnikiem decydującym o naszej aktywności i pozytywnej ocenie miejsca pracy.

To może awans?

Podwyżka często bywa pochodną awansu w organizacji. Często awans i podwyżka tworzą zawodowy tandem i obydwa te elementy są utożsamiane przez pracowników z zadowoleniem z pracy lub motywacją do jej wykonywania. Poczucie uznania to jedna z potrzeb z tzw. piramidy Maslowa. Każdemu z nas towarzyszy, ale jednocześnie siła jej natężenia ma bardzo indywidualny wymiar. Jedni będą mieli wysoko rozwiniętą potrzebę tego typu, inni zaś mniej. Awans, będący częstokroć formą zaspokojenia potrzeby uznania lub pochodną świadomego rozwoju zawodowego lub też formą dowartościowania własnego ego, wydaje się być upragnionym ukoronowaniem osobistego planu postępu, a także potwierdzeniem posiadanych kompetencji oraz wpływu na wybrany aspekt otoczenia zawodowego. Wielu osobom daje on poczucie spełnienia i zadowolenia. W pierwszej kolejności postrzegamy go w pozytywnym wymiarze, dostrzegając wyłącznie same korzyści. Ale czy na pewno posiada on tylko tę dobrą stronę? Definiując awans wyłącznie od strony korzyści, nie zawsze chcemy pamiętać o poszerzeniu odpowiedzialności, o tym, że będziemy się angażować w bardziej złożone i skomplikowane zadania, w większym stopniu może nam towarzyszyć presja, kumulacja projektów czy zadań, a także znacznie większa ilość potencjalnych problemów oraz relacji z ludźmi, które nie zawsze są łatwe. Nie zawsze przekonanie o tym, że do tej pory świetnie radziliśmy sobie w pracy na dotychczasowo zajmowanej pozycji, jest gwarantem powodzenia na wyższym stanowisku lub w ramach awansu poziomego, gdzie zwiększa się nasz zakres odpowiedzialności oraz poziom ekspercki.

Istotnym elementem w dążeniu do uzyskania go jest rozważenie wszystkich za i przeciw. Zastanówmy się nad tym, na ile nasze zasoby umożliwiają wywiązanie się z nowej roli? Warto, abyśmy odpowiedzieli sobie na pytanie, do czego przybliżać ma nas awans? Co ta zmiana ma nam dać w przyszłości? Zastanówmy się, na ile jest on tożsamy z naszmi potrzebami zawodowymi oraz planem rozwoju i z czego tak naprawdę wynika? Bo jeśli stanowi on próbę dowartościowania się, to nie tędy droga.  Czasem także warto rozważyć okoliczności, w których jest nam on oferowany. Nie zawsze jest on gwarantem naszej satysfakcji. Podobnie, jak w przypadku podwyżki, należy ciągle pamiętać o tym, że satysfakcja zawodowa jest pojęciem złożonym, na które wpływają także inne czynniki występujące w środowisku zawodowym. Bądźmy świadomi jednej podstawowej rzeczy: najważniejsze jest, aby po prostu pozostać sobą.

Zacznijmy od awansu i podwyżki … ale, u samego siebie!

Jeśli chcemy być kimś w pracy dzięki awansowi, bądźmy przede wszystkim kimś w życiu. Wiedza, kompetencje i autentyczne zaangażowanie prędzej czy później obronią się same. A kiedy nasze „ja” i jego moc definiujemy wyłącznie w odniesieniu do możliwości uzyskania awansu czy podwyżki, to może być to strategia na krótką metę. Tak samo aranżowanie strategii negocjacyjnej o podwyżkę i awans wikła nas w swoisty kontrakt z szefem i organizacją. Kontrakt, który może być umową wysokiego ryzyka biznesowego – bo kiedy przyjdzie trach, a my awansowaliśmy i zarabiamy porządne pieniądze w stosunkowo niedojrzałej organizacji lub też sprawujemy wysokie stanowisko z szerokim zakresem odpowiedzialności, „reflektor detektora od cięcia kosztów” oślepi nas w pierwszej kolejności.

Jacek Stanorski powiedział kiedyś, że sprytny pracownik przewiduje fazę rozliczenia tj. zgarnia podwyżkę/ awans, ale po kilku miesiącach  świadomie odchodzi. Wie, że pracuje dokładnie tak, jak firma lub produkt, a jego osobiste akcje pozostają na rynku pracy bez względu na szyld organizacji, której poświęca swój czas i zaangażowanie.

Nie od dziś wiemy jedno: odchodzimy od szefa w pracy nie dlatego, że on nie płaci w sensie monetarnym. Odchodzimy, bo szef nie odpłaca się szacunkiem, a więc wartością kompletnie nie związaną z pieniędzmi czy wysokością naszej pozycji w firmie. Jeśli nie ma tego w naszym życiu, żadna podwyżka czy awans nie zrekompensują nam tego wystarczająco. Stąd też myśląc o jednym, czy drugim lub inicjując rozmowę na ten temat, miejmy na uwadze, że nie stanowią one o naszym zadowoleniu z pracy i nigdy do końca nie zatrzymają nas w jednej firmie.

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ

NEWSLETTER

Bądź na bieżąco
z newsami
ze świata HR

OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER