Firmy chcą odpowiedzialnych pracowników. Problem w tym, że bardzo często same odbierają im prawo do podejmowania decyzji. Czy da się zbudować organizację, w której zaufanie przekłada się na wyniki biznesowe, a autonomia nie oznacza chaosu? O tym rozmawiamy z Markiem Wesołkiem, CEO Sente.

_______________________

Paulina Maciaszczyk, HRnews.pl: Zaczniemy tę rozmowę dość zaczepnie, bo zaufanie do pracowników brzmi dobrze w deklaracjach i przekazach marketingowych, ale czy da się pokazać w arkuszu kalkulacyjnym Excela, że firmie rzeczywiście się ono opłaca?

Marek Wesołek, CEO Sente: – Zdecydowanie tak. Zaufanie to nie jest tylko miękki HR i ładne hasła na korytarzu. Dla mnie to po prostu twardy wskaźnik biznesowy, który bardzo dokładnie widać w Excelu.

Kiedy w Sente mierzyliśmy się ze stagnacją, a nasza rentowność kręciła się w okolicach zera, postawiliśmy na kulturę współodpowiedzialności. Co ważne, wdrażając tę zmianę, wcale nie zlikwidowaliśmy kadry liderskiej, więc to nie przyniosło nam żadnych bezpośrednich oszczędności z cięcia kosztów w Excelu.

Zrobiliśmy coś innego. Oddaliśmy ludziom decyzyjność, wdrożyliśmy pełną transparentność finansową i po prostu zaufaliśmy, że to oni będą podejmować najlepsze decyzje. Założenie było proste: to ludzie na co dzień są najbliżej wyzwań i klientów. Jeśli będą mieli pełen dostęp do informacji biznesowych, to poradzą sobie z problemami znacznie lepiej i szybciej niż zarząd.

Pozwalając im działać, uzyskaliśmy świetne efekty. Gdy zespoły zobaczyły na liczbach, jak ich codzienne wybory wpływają na wynik firmy, zaczęły same o ten wynik dbać. Zlikwidowaliśmy dług decyzyjny i konieczność ciągłego uzyskiwania zgód zarządu. Efekt? Bardzo szybko skoczyliśmy z rentownością do poziomu kilkunastu procent.

Ale zaufanie daje firmie jeszcze coś, czego żaden tradycyjny system kontroli nie kupi: szybkość i odporność w trudniejszych momentach. Kiedy pojawia się kryzys czy zawirowanie rynkowe, zespół nawykły do kontroli po prostu zamiera i czeka na instrukcje z góry. Zespół, któremu zaoferowano zaufanie, nie czeka tylko od razu bierze sprawę w swoje ręce i szuka rozwiązań. A w dzisiejszym biznesie szybkość reakcji to po prostu nasza nowa marża.

HRnews.pl: Gdzie w organizacji kończy się zdrowa kontrola, a zaczyna taka, która kosztuje firmę więcej niż błędy popełniane przez pracowników?

Marek Wesołek, Sente: – Zdrowa kontrola kończy się tam, gdzie czas spędzony na sprawdzaniu, weryfikacji i czekaniu na pieczątkę zaczyna kosztować firmę więcej niż ewentualny błąd pracownika. W biznesie bardzo łatwo wpaść w pułapkę myślenia, że wstrzymanie decyzji, żeby „jeszcze coś przeliczyć”, to wyraz odpowiedzialności. Często o tym mówię, że w ten sposób zaciągamy tak zwany dług decyzyjny. Menedżerowie stają się wąskim gardłem, toną w bieżączce, a cała firma traci pęd, bo decyzje stoją w miejscu.

I tu wchodzi prosta matematyka, bo pomyłka pracownika, np. drobny błąd w procesie czy ofercie, kosztuje konkretne kilkaset czy kilka tysięcy złotych i zazwyczaj da się ją szybko skorygować. Ale przetrzymanie decyzji o miesiąc i utrata szansy rynkowej to ukryta strata, która idzie w dziesiątki lub setki tysięcy. W księgach tego nie widać, ale w biznesie to jest właśnie najbardziej niszczący koszt opóźnienia.

W Sente poradziliśmy sobie z tym prosto: wyznaczamy z zespołami twarde ramy brzegowe – na przykład cele rentowności czy wskaźniki jakościowe (NPS). Dopóki zespół mieści się w tych ramach, podejmuje decyzje od ręki. Błędy po drodze się zdarzą, bo to naturalne, ale szybkość reakcji i brak zatorów decyzyjnych dają firmie nieporównywalnie większy zysk.

HRnews.pl: Współczesne firmy lubią mówić o autonomii, dopóki pracownik nie podejmie decyzji, której nie podjąłby jego szef. Jak zbudować organizację, która naprawdę daje ludziom prawo do decydowania?

Marek Wesołek, Sente: – Trzeba zacząć od wyeliminowania zjawiska, które nazywam „pozornym delegowaniem”, bo w wielu firmach głośno mówi się o wolności, ale w praktyce rozmowa z zespołem trwa tak długo, aż ludzie podejmą dokładnie taką decyzję, jaką szef od początku miał w głowie. Zespół błyskawicznie wyczuwa tę manipulację. Zmuszanie ludzi do „samodzielności”, ale tylko na warunkach przełożonego, to wciąż sterowanie ręczne, tylko w ładniejszym opakowaniu.

Żeby dać ludziom prawdziwe prawo do decydowania, potrzebujemy trzech twardych filarów.

Po pierwsze: jasno sformułowanych oczekiwań, zamiast pytania o zgodę na każdym kroku. Zamiast kazać ludziom biegać po pieczątkę czy akceptację przy każdej drobnostce, wyznaczamy im bezpieczny korytarz działania (np. progi marżowe, rentowność projektu czy wskaźnik jakościowy NPS). Dopóki zespół mieści się w tych granicach, przełożony po prostu nie powinien się wtrącać.

Po drugie: dostępu do twardych danych. Dawanie autonomii bez dostępu do cyfr to wpuszczanie ludzi w maliny – żeby podejmować mądre decyzje, zespół musi wiedzieć, ile co kosztuje i jak ich codzienne wybory przekładają się na wynik finansowy całej firmy.

Trzecia kwestia to jasne reguły gry i poziomy decyzyjności. Lider musi z góry określić zasady. Zespół od początku musi wiedzieć, czy szef dany temat z nimi tylko konsultuje, czy oddaje im pełną decyzyjność.

I tu dochodzimy do kluczowej sprawy: prawdziwego testu dla lidera. Prawdziwe stawianie na autonomię sprawdzamy w momencie, gdy zespół wybiera zupełnie inną drogę niż ta, którą szef sam miał w głowie. Jeśli ta decyzja mieści się w wyznaczonych ramach i dowozi założony wynik, lider musi potrafić schować własne ego do kieszeni i pozwolić ludziom działać. Dopóki szef ma potrzebę udowadniania, że zawsze wie najlepiej, cała ta autonomia pozostanie tylko modnym hasłem.

HRnews.pl: Jeśli pracownik ma współposiadać za wyniki biznesowe firmy, musi ten biznes dobrze rozumieć. W jakim zakresie firmy powinny mówić ludziom o kosztach, marżach, rentowności i własnych problemach?

Marek Wesołek, Sente: – W pełnym zakresie, bo wymaganie od ludzi odpowiedzialności za wynik biznesowy, podczas gdy ukrywa się przed nimi twarde cyfry i realną sytuację spółki, po prostu nie ma prawa zadziałać.

W Sente postawiliśmy na pełną transparentność tj. zespoły znają nasze marże, stawki dla klientów, strukturę kosztów i comiesięczne wyniki finansowe. Bez koloryzowania, niezależnie od tego, czy dowozimy świetny wynik, czy akurat mierzymy się z trudniejszym okresem na rynku. Kiedy ludzie widzą w kalkulatorach rentowności realne liczby i rozumieją, jak ich codzienne decyzje przekładają się na wynik całej firmy, kompletnie zmienia się ich perspektywa i sami zaczynają mądrzej wyznaczać priorytety oraz pilnują budżetów.

Kluczowe jest jednak podejście do samych problemów, ponieważ wielu liderów ulega pokusie pudrowania rzeczywistości i ukrywania trudnych momentów, takich jak spadek przychodów, utrata kontraktu czy zawirowania w branży, tłumacząc to chęcią ochrony zespołu przed stresem – a to jest pułapka, bo zakłamywanie rzeczywistości i udawanie, że wszystko jest w porządku, buduje w firmie fałszywe poczucie bezpieczeństwa i prowadzi wprost do marazmu.

Pracownicy to nie dzieci i trzeba ich traktować jak dojrzałych partnerów w biznesie. Gdy mówimy otwarcie, jak wygląda sytuacja i z jakimi wyzwaniami się mierzymy, nie siejemy paniki, tylko uruchamiamy zbiorową inteligencję organizacji. Zamiast biernie czekać na gotowe plany ratunkowe z góry, ludzie sami biorą sprawę w swoje ręce i szukają rozwiązań tam, gdzie są najbliżej problemu. Prawda bywa szorstka, ale to właśnie twarda szczerość, a nie pudrowanie problemów, buduje autentyczne zaufanie i prawdziwą współodpowiedzialność za biznes.

HRnews.pl: Co w takim razie dzieje się z rolą managera, kiedy przestaje być człowiekiem od zatwierdzania, kontrolowania i odpowiadania na każde pytanie? Czy zaufanie do zespołu oznacza w praktyce oddanie części własnej władzy?

Marek Wesołek, Sente: – Oznacza to rezygnację z władzy wynikającej wyłącznie ze stanowiska na rzecz prawdziwego autorytetu. Menedżer przestaje tworzyć w firmie wąskie gardło decyzyjne i odchodzi od mikrozarządzania.

Jego rola ewoluuje w stronę tego, co można określić jako czyszczenie przedpola. Nowoczesny lider skupia się na kluczowych filarach. Dba o pełen dostęp do informacji, zapewniając zespołowi wgląd w dane finansowe i kontekst biznesowy, co umożliwia podejmowanie trafnych decyzji. Precyzyjnie formułuje oczekiwania oraz wyznacza cele, ustalając wspólny kierunek i mierniki sukcesu. Buduje środowisko sprzyjające nauce na własnych błędach, gdzie zamiast szukania winnych analizuje się porażki, wyciąga wnioski, usuwa zatory i wspiera zespół w obliczu realnych wyzwań. Wspiera przy tym rozwój pracowników, stawiając na pytania i prowokowanie do myślenia zamiast serwowania gotowych recept.

Z biznesowego punktu widzenia to daje ogromny skok, bo kiedy menedżer nie musi mikrozarządzać i pilnować bieżączki, drastycznie rośnie jego rozpiętość kierowania. Zamiast tracić czas na nadzorowanie kilku osób, może sprawnie koordynować znacznie większy obszar i w końcu zyskuje przestrzeń na to, co najważniejsze: strategię, patrzenie na biznes z góry i budowanie relacji.

Czy to jest trudne? Bardzo. Dla wielu liderów oddanie kontroli to spore wyzwanie dla ego, bo przez lata funkcjonowała narracja, że dobry szef to ten, który zawsze wszystko wie najlepiej. Trzeba dużej dojrzałości, żeby przestać być kontrolerem operacyjnym i stać się architektem środowiska, w którym ludzie sami chcą brać odpowiedzialność.

Paulina Maciaszczyk, HRnews.pl: Serdecznie dziękuję za rozmowę.

_________________________________________

Marek Wesołek – CEO i współwłaściciel Sente S.A. Od ponad 20 lat rozwija firmę, przechodząc drogę od programisty do prezesa. Specjalizuje się w budowaniu organizacji opartych na współodpowiedzialności, transparentności i wysokiej autonomii pracowników. Zarządza 8-osobowym zespołem zarządzającym i odpowiada za strategiczny rozwój spółki, która w tym czasie zwiększyła zatrudnienie z 15 do blisko 200 osób. Jest zwolennikiem przywództwa opartego na zaufaniu i odpowiedzialności biznesowej.