Prezes firmy zatrudniającej kilka tysięcy pracowników osobiście zatwierdzał zatrudnienie każdego nowego człowieka. Na jego biurko trafiały CV i wnioski o zatrudnienie nawet na najbardziej szeregowe stanowiska. Nie miało znaczenia, że firma miała procedury, działy HR i ustalony z górny limit etatów. Ostateczne „tak” należało do jednej osoby. –
– Mikrozarządzanie często zaczyna się od przekonania, że szef po prostu chce wiedzieć, co się dzieje. Problem pojawia się wtedy, gdy potrzeba kontroli zastępuje zaufanie i kompetencje osób, którym powierzono odpowiedzialność – mówi Magda Maroń, ekspertka HR od współczesnej kultury pracy – Jeśli szef chce podejmować większość decyzji, zatwierdzać każdy krok i osobiście kontrolować pracę, w praktyce tworzy sobie drugie tyle obowiązków. Płaci za nie własnym czasem i energią, zamiast wykorzystać je tam, gdzie są naprawdę potrzebne. Jednocześnie odbiera pracownikom możliwość samodzielnego działania. Ekspert, który nie może podjąć decyzji bez zgody przełożonego, z czasem staje się wykonawcą poleceń. Trudno wtedy oczekiwać zaangażowania, inicjatywy i odpowiedzialności za wynik. Warto więc zapytać: skoro menedżerowie i eksperci mają przede wszystkim wykonywać decyzje szefa, to za co właściwie płacimy kadrze kierowniczej? I po co zatrudniamy ludzi z doświadczeniem, jeśli nie pozwalamy im z niego korzystać? – zwraca uwagę Magda Maroń, która od 15 lat pomaga efektywnie zarządzać ludźmi.
Kontrola na początku, autonomia później
Mikrozarządzanie nie zawsze jest problemem. Na początkowym etapie, gdy pracownik dopiero poznaje zadanie, proces czy standardy pracy, większy nadzór ze strony menedżera może być potrzebny. Początkująca osoba potrzebuje jasnych instrukcji, wskazówek i regularnego sprawdzania postępów. Problem pojawia się wtedy, gdy poziom kontroli nie zmienia się wraz ze wzrostem kompetencji pracownika.
Im bardziej doświadczony i samodzielny staje się członek zespołu, tym mniej powinien ingerować menedżer, a więcej odpowiedzialności i przestrzeni do podejmowania decyzji powinien przekazywać pracownikowi.
– Zgrzyt pojawia się wtedy, gdy doświadczonego eksperta menedżer traktuje dokładnie tak samo jak osobę, która dopiero zaczyna pracę. Jeśli specjalista ma wiedzę, doświadczenie i udowodnił już, że potrafi samodzielnie realizować zadania, ciągłe sprawdzanie każdego kroku nie zwiększa jego skuteczności, a wręcz przeciwnie – odbiera mu poczucie odpowiedzialności i wpływu. W pewnym momencie pracownik przestaje podejmować decyzje, bo wie, że i tak każdą z nich musi zatwierdzić przełożony. Zamiast wykorzystywać swoje kompetencje, zaczyna czekać na instrukcje. To moment, w którym kontrola przestaje wspierać rozwój pracownika, a zaczyna ograniczać jego potencjał – tłumaczy Magda Maroń, która pokazuje absurdy współczesnej pracy od chaosu organizacyjnego i mikrozarządzania po procesy, które utrudniają ludziom skuteczne działanie zamiast je wspierać.
Dobrym przykładem takiego podejścia jest firma zatrudniająca kilkaset osób, w której właściciel osobiście zatwierdzał każdy wydatek, od zakupu ołówków po budżety reklamowe i większe inwestycje. Mimo że miał ponad 20 wysoko opłacanych menedżerów odpowiedzialnych za poszczególne działy, nie przekazał im prawa do dysponowania przypisanymi budżetami. W efekcie nawet drobne decyzje wymagały akceptacji właściciela, co spowalniało pracę całej organizacji.
Odpowiedzialność bez decyzyjności
Wraz ze wzrostem samodzielności pracownika powinna rosnąć także jego decyzyjność. Menedżer może powierzyć ekspertowi odpowiedzialne zadanie, ale jeśli ostatecznie sam podejmuje wszystkie kluczowe decyzje, w rzeczywistości nie przekazuje mu odpowiedzialności, tylko kolejne obowiązki.
W mikrozarządzaniu powstaje więc paradoks: pracownik dostaje odpowiedzialne zadanie, ale nie dostaje prawa do decydowania, jak je zrealizować. Czeka na decyzję szefa, a kiedy ją otrzyma, nie czuje się jej autorem. W efekcie spada jego zaangażowanie, a przy niepowodzeniu łatwo pojawia się myślenie: „to nie moja decyzja, to decyzja szefa”. Z punktu widzenia menedżera to również pułapka, ponieważ bierze on na siebie odpowiedzialność za decyzje, które powinny zostać podjęte niżej w organizacji.
– To bardzo niebezpieczny mechanizm, bo z czasem tworzy kulturę, w której pracownicy uczą się przede wszystkim zabezpieczać przed odpowiedzialnością. Zamiast zastanawiać się, jakie rozwiązanie będzie najlepsze, czekają na decyzję przełożonego i wykonują polecenie. Kiedy coś pójdzie nie tak, łatwo pojawia się: „przecież szef tak zdecydował”. W ten sposób mikrozarządzanie odbiera ludziom nie tylko decyzyjność, ale też poczucie sprawczości i odpowiedzialności za wynik. Organizacja przyzwyczajona do takiego modelu z czasem traci inicjatywę, szybkość działania i ludzi gotowych samodzielnie rozwiązywać problemy – komentuje Magda Maroń, która realizowała projekty dla Netto, PKP PLK, Polregio, Kingfisher, E.ON, De Care.
Ekspertka przywołuje również przykład szefa marketingu, który uważał, że jego zespół jest niesamodzielny i dlatego musi podejmować decyzje w każdej sprawie. Oczekiwał nawet od działu HR zorganizowania szkolenia z samodzielności dla pracowników. Rozmowy z zespołem pokazały jednak zupełnie inną przyczynę problemu. Pracownicy kilkakrotnie próbowali samodzielnie podejmować decyzje, ale zostali publicznie skrytykowani za swoje pomysły. Po takich doświadczeniach przestali wychodzić z inicjatywą.
To pokazuje, że brak samodzielności pracowników nie zawsze wynika z ich braku kompetencji. Czasem jest efektem środowiska pracy, w którym podejmowanie decyzji wiąże się z ryzykiem krytyki.
Trzy zasady, które pomagają uniknąć mikrozarządzania
Jak nie wpaść w pułapkę nadmiernej kontroli? Magda Maroń wskazuje trzy proste zasady:
- Dopasuj poziom kontroli do doświadczenia i kompetencji pracownika
Junior potrzebuje więcej instrukcji i informacji zwrotnej. Ekspert potrzebuje przede wszystkim jasno określonego celu i przestrzeni do jego realizacji. - Jasno określ granice decyzyjności
Warto ustalić z pracownikiem, w jakich sprawach może decydować samodzielnie, co wymaga konsultacji, a co pozostaje decyzją menedżera. Autonomia nie oznacza braku kontroli – oznacza świadome określenie granic odpowiedzialności. - Rozliczaj przede wszystkim z efektu, a nie z każdego kroku
Jeśli pracownik zna cel, termin i oczekiwany rezultat, nie musi być prowadzony przez menedżera przez cały proces. Pracownik powinien mieć przestrzeń, aby zdecydować jak wykona zadanie. Kontrola powinna służyć osiągnięciu wyniku, a nie zastępować samodzielne myślenie.
– Dobry menedżer nie powinien być osobą, która podejmuje najwięcej decyzji w firmie. Jego rolą jest stworzenie warunków, w których właściwe decyzje mogą być podejmowane jak najbliżej miejsca, w którym powstaje problem. Jeśli wszystko musi przejść przez szefa, nie świadczy to o silnym przywództwie, ale o organizacji, która nie potrafi korzystać z kompetencji swoich ludzi – podsumowuje Magda Maroń, która w swojej pracy stawia na dialog między zarządami, liderami i pracownikami oraz pokazuje, co naprawdę blokuje ludzi, zaangażowanie i wyniki biznesowe.
***
Autorka: Magda Maroń
Ekspertka HR od współczesnej kultury pracy, która pokazuje absurdy zarządzania, psycholog biznesu, CEO Good HR, która od 15 lat pomaga efektywnie zarządzać ludźmi. Dzięki opracowanemu przez siebie procesowi, People and Culture Scan, odkrywa co blokuje ludzi i wyniki w organizacjach.odkrywa co blokuje ludzi i wyniki w organizacjach. Buduje dobre miejsca pracy – bez chaosu, mikrozarządzania i wypalenia, w których ludzie chcą działać a nie przetrwać.
