Niska rotacja pracowników może dziś sprawiać wrażenie oznaki stabilizacji. Pracownicy rzadziej decydują się na zmianę pracy, ale nie oznacza to spokoju w firmach. Organizacje ostrożniej zatrudniają, reorganizują struktury i w części obszarów ograniczają zatrudnienie. W efekcie mierzą się z paradoksem: mniej jest dobrowolnych odejść, ale więcej napięcia w zespołach wokół zmian wymuszonych przez biznes. O pozostaniu w firmie nie zawsze decydują lojalność i zaangażowanie – coraz częściej ostrożność, obawa przed ryzykiem zmiany i brak wiary w lepszą alternatywę. Dlatego ci, którzy zostają, uważnie obserwują także to, w jaki sposób firma rozstaje się z pracownikami.
Według tegorocznych danych z „Monitora Rynku Pracy” Randstad tylko 15 proc. badanych pracowników deklarowało zmianę pracodawcy w ostatnich sześciu miesiącach, natomiast średni czas poszukiwania pracy wzrósł do 4,5 miesiąca. Po raz pierwszy w historii badania więcej osób zmieniło stanowisko wewnątrz organizacji niż przeszło do innej. Z kolei dane ManpowerGroup dotyczące perspektyw zatrudnienia w III kwartale tego roku pokazują ostrożność firm: 47 proc. deklaruje utrzymanie zatrudnienia bez zmian, 33 proc. rekrutacje, a 18 proc. redukcje.
Zostają, ale boją się i się nie angażują
Niska rotacja pracowników nie zawsze oznacza silną więź z organizacją. W wielu firmach ukrywa spadek motywacji i rosnący dystans wobec pracodawcy a brak odejść nie jest wystarczającym dowodem lojalności. W warunkach niepewności pracownicy są bardziej skłonni ograniczać aktywność, odkładać rozmowy o zmianie pracy i wybierać przewidywalność, nawet jeśli ich relacja z firmą słabnie.
Wskaźniki odejść mogą wyglądać zadowalająco, a jednocześnie w zespołach może narastać dystans i mniejsza gotowość do inicjatywy czy brania odpowiedzialności. Stabilność zatrudnienia po stronie pracodawcy nie wystarczy, jeśli nie towarzyszy jej poczucie wpływu i zaufania.
– Niska rotacja może dawać firmom złudne poczucie kadrowego bezpieczeństwa. To, że ludzie zostają, nie znaczy automatycznie, że są zaangażowani. Czasem oznacza jedynie, że oceniają rynek pracy jako zbyt ryzykowny, by szukać innej pracy. Dlatego liderzy powinni monitorować nie tylko liczbę odejść, ale też energię i poziom zaufania w zespołach – mówi Joanna Gwiazda-Kozłowska, Dyrektor ds. Doradztwa Biznesowego w Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.
Według danych Ranstad aż 42 proc. niezadowolonych pracowników przyznaje, że w pracy robi tylko to, co absolutnie musi – wśród zadowolonych taką postawę deklaruje zaledwie co dziesiąty. Około 60 proc. ma bardzo niską motywację, a niezadowolenie szybko „rozlewa się” na zespół.
ADP Research w raporcie „Today at Work 2026” wskazuje, że tylko 22 proc. pracowników na świecie zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że ich stanowisko nie jest zagrożone likwidacją. Niepewność dotyka głównie osoby na niższych szczeblach drabiny organizacyjnej. Zaledwie 18 proc. szeregowych pracowników i 21 proc. menedżerów liniowych jest pewnych stabilności zatrudnienia. Wśród kadry zarządzającej wskaźnik ten rośnie do 35 proc.
– Na efektywność działania całej organizacji wpływa nie tylko niezadowolenie, ale też niepewność. Pracownicy, którzy obawiają się o swoją przyszłość w firmie, częściej działają defensywnie – rzadziej zgłaszają pomysły i wolniej angażują się w zmiany. Z badań wynika, że ci, którzy czują się pewnie, są sześć razy bardziej zaangażowani oraz ponad 3-krotnie bardziej produktywni – podkreśla ekspertka GFKM.
Rozstania bacznie obserwowane
Jeszcze bardziej oczywiste wydaje się poczucie niepewności wśród pracowników, których firma przeprowadza redukcje zatrudnienia – nawet jeśli te są niewielkie.
W procesach redukcji najwięcej uwagi poświęca się zwykle osobom, które odchodzą. To zrozumiałe, ale niewystarczające, bo sposób rozstania obserwują także ci, którzy zostają. Widzą, czy firma potrafi działać z szacunkiem, czy menedżerowie potrafią rozmawiać i czy wsparcie jest realne, czy tylko formalne.
– Dojrzały outplacement nie jest dodatkiem do trudnych decyzji kadrowych, ale elementem zarządzania zmianą: porządkuje proces, ogranicza ryzyka i przywraca ludziom poczucie wpływu w sytuacji, która ten wpływ odbiera. Nie jest też wyłącznie programem dla osób odchodzących. Jest sygnałem dla całej organizacji. Pracownicy bardzo uważnie obserwują, jak firma zachowuje się wobec osób, z którymi się rozstaje. Jeżeli widzą chaos albo działania pozorne, spada ich zaufanie do pracodawcy. Jeżeli widzą proces, szacunek i konkretne wsparcie, łatwiej odbudować ich poczucie bezpieczeństwa – mówi Joanna Gwiazda-Kozłowska z GFKM.
Szczególna rola przypada menedżerom. To oni zwykle komunikują decyzje, których nie zawsze sami podejmowali. To oni odpowiadają na pytania zespołu, mierzą się z napięciem i mają utrzymać realizację celów przy zmienionych zasobach. Jednocześnie sami funkcjonują często pod presją nowych struktur, automatyzacji i wyższych oczekiwań.
W raporcie Gallupa „State of the Global Workplace 2026” czytamy, że zaangażowanie menedżerów spadło z 27 proc. w 2024 roku do 22 proc. w 2025 roku. To pokazuje, że osoby odpowiedzialne za prowadzenie zespołów również potrzebują wsparcia. Bez przygotowania menedżerów każda zmiana w firmie łatwo staje się procesem formalnym, który nie porządkuje emocji ani nie odbudowuje zaufania.
– Osoby zwalniane potrzebują wsparcia w przejściu do kolejnego etapu zawodowego. Ci, którzy zostają, potrzebują zrozumieć sens decyzji i zobaczyć, że organizacja zachowuje spójność. Menedżerowie potrzebują wsparcia i narzędzi, żeby nie mieć poczucia samotnego mierzenia się z problemem – między decyzją zarządu a emocjami zespołu. Dojrzałość organizacji poznaje się po tym, jak przygotowuje trudne decyzje, jak je komunikuje i jakie wsparcie daje ludziom po obu stronach zmiany – podsumowuje Joanna Gwiazda-Kozłowska z GFKM.
