Najlepszy specjalista zostaje szefem zespołu. Firma docenia jego wyniki, doświadczenie i zaangażowanie, ale nie przygotowuje go do zarządzania ludźmi. Aż 69 proc. początkujących polskich menedżerów wskazuje przejście z roli członka zespołu do funkcji przełożonego jako jedno z najtrudniejszych wyzwań zawodowych. Nowi liderzy muszą nauczyć się delegowania, budowania autorytetu i odpowiedzialności za pracę innych – często bez odpowiedniego wsparcia organizacji, która ich awansowała.
Skuteczny handlowiec zaczyna zarządzać sprzedażą, doświadczony operator obejmuje brygadę, a najlepszy specjalista zostaje liderem zespołu. Umiejętności, które zapewniły im sukces na poprzednim stanowisku, nie muszą jednak przekładać się na skuteczność w nowej roli.
Pokazują to wyniki badania EY Academy of Business „Między zespołem a zarządem”, przeprowadzonego wśród 333 polskich menedżerów z doświadczeniem kierowniczym nieprzekraczającym dwóch lat. Dla 69 proc. respondentów jednym z najtrudniejszych wyzwań było przejście od relacji z kolegami do roli ich przełożonego. Z kolei 59 proc. wskazało trudności związane z delegowaniem zadań.
Wczoraj kolega, dziś przełożony
Podobne wnioski płyną z analizy doświadczeń uczestników warsztatów „Poziomy przywództwa” w Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów – 750 liderów w firmach produkcyjnych, handlowych oraz z branży dóbr konsumpcyjnych. Niezależnie od branży i rodzaju zespołu szczególnie wymagająca okazuje się zmiana sposobu myślenia o własnej pracy i odpowiedzialności.
Awans ze specjalisty na managera oznacza konieczność zbudowania na nowo relacji z tymi, z którymi jeszcze niedawno pracowało się na równorzędnych stanowiskach. Osoby, z którymi wspólnie realizowało się zadania, stają się podwładnymi. Nowy lider musi podejmować decyzje, egzekwować standardy i wykonanie zadań, reagować na błędy, prowadzić trudne rozmowy, rozwiązywać konflikty. Formalne uprawnienia otrzymuje wraz ze stanowiskiem, ale na rzeczywisty autorytet musi zapracować.
– Jedną z najtrudniejszych umiejętności okazuje się delegowanie. Nowi menedżerowie często nadal próbują być najlepszymi wykonawcami. Samodzielnie rozwiązują problemy, kontrolują szczegóły, poprawiają pracę innych lub przejmują zadania, które powinni już przekazać zespołowi. W efekcie pracują coraz więcej, ale coraz mniej czasu poświęcają na zarządzanie. Delegowanie wymaga nie tylko przekazania obowiązków, lecz także zaufania i zaakceptowania, że pracownik może wykonać zadanie inaczej niż przełożony. Początkujący lider musi nauczyć się oceniać rezultat zamiast kontrolować każdy etap pracy – mówi Wojciech Parteka, Dyrektor ds. Klientów Strategicznych w GFKM, menedżer i trener z wieloletnim doświadczeniem biznesowym.
Awansowany, ale nieprzygotowany
Trudności początkujących menedżerów nie wynikają wyłącznie z braku doświadczenia. Istotnym problemem jest to, jak organizacje przygotowują – a raczej nie przygotowują – pracowników do objęcia nowych funkcji.
Awans ze specjalisty na managera nie jest to tylko polska „przypadłość”. Według danych przywoływanych przez amerykański Center for Creative Leadership niemal 60 proc. menedżerów nie przeszło żadnego szkolenia przy obejmowaniu pierwszego stanowiska kierowniczego, a 26 proc. nie czuło się przygotowanych do zarządzania innymi. Choć te dane pochodzą z badań sprzed dwóch lat, wskazują na problem, który nadal pojawia się w dyskusjach o rozwoju kadry menedżerskiej.
Również polskie badanie EY Academy of Business pokazuje niedostatki w tym obszarze. Aż 29 proc. początkujących menedżerów zadeklarowało, że nie korzystało z żadnej formy wsparcia w rozwoju kompetencji kierowniczych.
– Organizacje często zakładają, że skoro ktoś świetnie radził sobie jako specjalista, poradzi sobie również jako szef. Tymczasem nowy menedżer potrzebuje nie tylko wiedzy o procedurach czy celach biznesowych, ale przede wszystkim przygotowania do pracy z ludźmi. W doświadczeniach uczestników naszych warsztatów powraca problem braku jasnych oczekiwań i możliwości przedyskutowania trudnych sytuacji z przełożonym. Pracownik otrzymuje nowe stanowisko i większą odpowiedzialność, ale ze sposobem jej udźwignięcia musi poradzić sobie sam – zauważa ekspert GFKM.
Skutki takiego podejścia mogą odczuwać nie tylko awansowani pracownicy, lecz także ich zespoły. Menedżer, który nie potrafi delegować, staje się wąskim gardłem procesów. Unikanie trudnych rozmów powoduje narastanie konfliktów, a nadmierna kontrola ogranicza samodzielność i zaangażowanie pracowników.
Awans ze specjalisty na managera – pierwsze miesiące decydujące
– Dla pracodawców płynie z tego ważny wniosek: awans powinien rozpoczynać kolejny etap rozwoju pracownika, a nie go kończyć. Szczególnej uwagi wymagają pierwsze trzy do sześciu miesięcy, kiedy nowy lider uczy się swojej roli, buduje relacje z zespołem i wypracowuje własny sposób zarządzania – mówi Wojciech Parteka z GFKM.
Przygotowanie do awansu warto rozpocząć jeszcze przed formalnym objęciem stanowiska. Istotne jest jasne określenie odpowiedzialności i oczekiwań, a następnie zaplanowanie wdrożenia obejmującego regularne rozmowy z przełożonym, wsparcie bardziej doświadczonego menedżera oraz praktyczny rozwój umiejętności delegowania, komunikacji i rozwiązywania konfliktów.
– Nowy lider nie potrzebuje kolejnego zestawu procedur i oczekiwania, że od pierwszego dnia będzie wiedział, jak postępować w każdej sytuacji. Potrzebuje możliwości uczenia się, zadawania pytań i analizowania własnych decyzji. Szczególnie ważna jest rola bezpośredniego przełożonego, który powinien regularnie rozmawiać z nim nie tylko o wynikach, lecz także o trudnościach związanych z zarządzaniem zespołem. Jeśli firma traktuje awans jako inwestycję w przyszłego lidera, musi zadbać również o warunki, w których ten lider może się rozwijać – podkreśla ekspert GFKM i dodaje: – Warto też pamiętać, że nie każdy skuteczny specjalista chce i powinien zostać menedżerem. Tworzenie równoległych ścieżek rozwoju eksperckiego i kierowniczego pozwala lepiej wykorzystać potencjał pracowników, a jednocześnie ogranicza ryzyko awansowania osób, które nie są zainteresowane zarządzaniem ludźmi.
