Dlaczego szkolenia nie działają i co można z tym zrobić?

Dlaczego szkolenia nie działają i co można z tym zrobić?

A miało być tak pięknie… Doskonały trener, świetny program, sala szkoleniowa na wypasie, niemałe pieniądze zainwestowane w rozwój pracowników. Tylko te efekty… Oprócz komentarzy „całkiem ciekawe ćwiczenia”, „no… nawet przydatne były te treści”, „dużo nowych informacji” w rzeczywistej pracy uczestnika nie zmieniło się nic. Co prawda wydaje się być bardziej zmotywowany, nawet widać materiały szkoleniowe nieśmiało wystające z szuflady biurka czyli coś z tego szkolenia jednak wyniósł, ale gdyby obiektywnie ocenić realne zmiany w sposobie funkcjonowania i pracy, to przełomu nie ma. A im więcej od szkolenia czasu mija, tym gorzej.

Znacie to z autopsji? Myślę, że zna wielu z nas, bo nawet jeśli pracujemy w firmach, dla których rozwój pracowników jest filarem polityki personalnej, to niekiedy zdarzają się sytuacje, na które wpływu jako managerowie ds. szkoleń i trenerzy nie mamy. A powód tego jest bardzo prosty – nie od dziś wiadomo, że aby odnieść sukces w postaci nowych umiejętności wdrożonych do pracy po szkoleniu, niezbędna jest współpraca kwintetu szkoleniowego, czyli stron bezpośrednio zaangażowanych w proces, a więc uczestnika, trenera, działu HR (opcjonalnie działu szkoleń, w zależności od tego, kto w organizacji jest odpowiedziany za obszar rozwoju kompetencji), sponsora i przełożonego. I właśnie to ostatnie ogniwo wydaje się być szczególnie istotne, bo jest najbliżej zespołu i swoją postawą modeluje standardy zachowań, jakie wśród pracowników obowiązują.

Zaangażowanie szefa przed szkoleniem

Kto w Waszych firmach jest odpowiedzialny za zakomunikowanie pracownikom uruchomienia dla nich procesu rozwojowego? Zapewne w większości organizacji zajmuje się tym dział HR. A gdyby tak odwrócić role i główny punkt ciężkości postawić po stronie managera liniowego lub dyrektora departamentu? Mmmm… nie trafia to do Was? Słyszę głosy wątpliwości mówiące: „ale wówczas w komunikacji nie wybrzmi to, co wybrzmieć powinno”, „manager ma zarządzać zespołem a za szkolenia odpowiadają HRy”. A co, jeśli ten eksperyment przeprowadzimy w kontrolowanych warunkach, czyli wspólnie z szefem przygotujemy treść komunikatu i już na początku procesu zadbamy o to, aby wzbudzał on w pracownikach motywację do udziału w procesie? Nic nie stoi na przeszkodzie, aby komunikat szefa uzupełnić na kolejnym etapie dodatkowymi informacjami dla zespołu, dodać do niego kontekst całej organizacji czy perspektywę działu HR jednak początek łańcucha komunikacji zostawić w rękach tego, kto na zespół ma największy wpływ.

Co warto zawrzeć w takim komunikacie? Przede wszystkim intencję przełożonego czyli uzasadnienie wyjaśniające, dlaczego zdecydował się na uruchomienie procesu rozwojowego dla swoich pracowników, wskazanie obszarów pracy, o które będzie zahaczać proces, wpływ uczestnictwa w procesie na jakość pracy zespołu i pojedynczych osób, zachętę do pełnego zaangażowania od samego początku oraz podkreślenie, na jakich postawach pracowników wobec udziału w procesie szczególnie szefowi zależy.

Na jednym komunikacie jednak się nie kończy – trwałe oddziaływanie na postawy pracowników to długotrwały proces. Każdego szefa zachęcam więc do tego, aby na kilka dni przed szkoleniem spotkał się z zespołem i porozmawiał o tematyce, jaka będzie poruszana. Wystarczy kilka zdań, tak aby nakierować uwagę pracowników na kluczowe treści, np.

  • Podczas szkolenia chciałbym, abyście zwrócili szczególną uwagę na…
  • Zagadnienie X jest szczególnie przydatne dla Waszej pracy, dlatego porozmawiajcie z trenerem o…
  • Aby jak najwięcej skorzystać z udziału w szkoleniu, zachęcam Was do tego, abyście dzielili się swoimi przykładami z pracy.
  • Zależy mi na tym, aby w trakcie szkolenia każdy z Was pomyślał o tym, w jaki sposób może wdrożyć poznane narzędzia i techniki do swojej codziennej pracy. Chciałbym z Wami porozmawiać o tym na naszym kolejnym spotkaniu działowym.

Pożary w trakcie szkolenia

Jedną z najtrudniejszych sytuacji, z jaką mierzę się prowadząc szkolenia jest moment, w którym uczestnik z niepokojem spogląda na ekran smartfona a w trakcie przerwy podchodzi do mnie i informuje, że nie może wziąć udziału w kolejnej części warsztatu, bo… bo właśnie dostał maila od szefa z prośbą o dołączenie do wyjątkowo pilnej telekonferencji i bez jego obecności wszystko legnie w gruzach. Zastanawiam się wtedy: a co, gdyby pracownik nie przeczytał tego maila lub byłby tego dnia na urlopie lub zwolnieniu? Ta pilna telekonferencja albo odbyłaby się bez niego, albo zostałaby przełożona na inny termin. A firma nadal by działała bez zarzutów. Warto więc uświadamiać przełożonych, aby zanim chwycą za słuchawkę telefonu zastanowili się, jaki sygnał wysyłają pracownikowi kontaktując się z nim w trakcie szkolenia i prosząc o pilne wysłanie maila, przygotowanie zestawienia czy zajęcie się tematem. Jaki priorytet ma w tym momencie jego uczestnictwo w warsztacie? Prawdopodobnie niski. Jak bardzo taki pracownik potrafi się później skupić na dalszej części warsztatu? W ogóle, bo myślami jest daleko stąd a my programem już dawno wyszliśmy poza to, na czym on skończył.

Polecam praktykę stosowaną przez jednego z zaprzyjaźnionych managerów. Na dzień przed szkoleniem wysyła wszystkim swoim kierownikom smsa o treści: „Cześć. Wiem, że jutro bierzesz udział w szkoleniu. Ponieważ zależy mi na tym, abyś całą swoją uwagę skupił na programie, postaram się Ci nie przeszkadzać. Jeśli jest coś, co powinienem wiedzieć w związku z Twoją jutrzejszą nieobecnością w pracy i bieżącymi tematami – daj mi znać. Tymczasem życzę Ci owocnego szkolenia J. Pogadamy na spokojnie, jak wrócisz”.

Samo się nie wdroży – zespół po szkoleniu też wymaga zaopiekowania

Wdrożenie po szkoleniu nowej wiedzy do codziennej pracy wymaga nie lada motywacji ze strony pracownika. Przecież jest tyle pokus i starych nawyków, które mówią „Ehh… po co się męczyć. Do tej pory wychodziło, to wyjdzie i teraz”. Dlatego pierwszą rzeczą, do której warto zaprosić przełożonego, gdy zespół wróci ze szkolenia, to spotkanie podsumowujące. Jego celem jest z jednej strony utrwalenie poznanych praktyk i osadzenie ich w kontekście codziennej pracy (co i w jaki sposób mogę wykorzystać), z drugiej natomiast jasne zakomunikowanie przez szefa oczekiwań względem korzystania z nowej wiedzy w praktyce oraz sposobu monitorowania postępów. I znowu, wystarczy krótka pogawędka skupiona wokół poniższych pytań:

  • Chcę zapytać każdego z Was o najważniejszy wniosek, jaki płynie dla Was z udziału w szkoleniu – jak on brzmi?
  • A teraz kilka pytań do każdego z Was: co decydujesz się wdrożyć do swojej pracy po szkoleniu?
  • Kiedy planujesz to zrobić?
  • W jaki sposób chciałbyś wykorzystać nabytą wiedzę / poznane narzędzia?
  • Czy możemy umówić się w ten sposób, że nasze kolejne spotkanie zaczniemy od podsumowania tego, co udało się Wam wdrożyć oraz jakie są tego efekty? Zależy mi na wnioskach: co działa i jak z tego korzystacie, co nie działa i co chcecie z tym zrobić.

Idealną sytuacją byłaby taka, że szef sam, z własnej inicjatywy, kontaktuje się z trenerem i pyta o rekomendacje do pracy indywidualnej z każdym z uczestników. Co więcej, zasadę korzystania z poznanych przez pracownika narzędzi włącza do jego oceny okresowej i weryfikuje, jaki jest zwrot z inwestycji, czyli co pracownik zdecydował się wdrożyć i jakie są tego efekty. Opcjonalnie, jeśli tylko wybrany pracownik brał udział w szkoleniu, obliguje go do zorganizowania mini warsztatu dla pozostałych członków zespołu w celu zadbania o transfer wiedzy.

Jest zatem wiele sposobów na to, aby szkolenia zaczęły działać. Krok pierwszy – przestać zakładać, że samo się zrobi. Nie, nie zrobi się. Bez szefa zaangażowanego w proces będziemy mieć do czynienia jedynie z incydentami szkoleniowymi a nie procesami, które faktycznie robią różnicę.

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ

NEWSLETTER

Bądź na bieżąco
z newsami
ze świata HR

OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER