Jak utrzymać dobrych handlowców i zwiększyć ich efektywność?

Jak utrzymać dobrych handlowców i zwiększyć ich efektywność?

Rotacja w zespole sprzedaży to naturalne zjawisko. Chcesz, by wynikała ona przede wszystkim z Twoich świadomych decyzji i pozostawała na niskim poziomie? Zwolnij tempo. Jeśli będziesz bezustannie pędził, a Twoi ludzie nie będą mieli czasu „załadować taczek”, szybko stracisz najlepszych. Jeśli czasem przyhamujesz, utrzymasz zdrowy zespół.

Najczęstsze przyczyny odchodzenia dobrych sprzedawców z pracy to zamknięcie w roli, brak szans na zmiany i rozwój, brak poczucia sprawiedliwości oraz utrata sensu swojej pracy.

Zamknięcie w roli.

Twój najlepszy sprzedawca zgłasza, że chciałby zmienić stanowisko: chciałby zająć się rozwojem produktu lub prowadzić szkolenia. Jesteś przerażony, bo przecież powinien sprzedawać prawda? Zatem odmawiasz, zalecając koncentrację na sprzedawaniu. Ten błąd jest tak częsty, że aż trudno uwierzyć, że wciąż szefowie sprzedaży go popełniają.

Przykład.

Tomek był od trzech lat KAM-em w firmie doradczej, szło mu świetnie, jednak zaczął odczuwać wypalenie i chciał doświadczyć jak to jest dostarczać produkty, które z takim zapałem sprzedawał. Jednak szefowie sprzedaży byli nieugięci i postawili warunek „albo sprzedajesz, albo realizujesz projekty”. Nie chcieli, by ich najlepszy sprzedawca się rozpraszał. Tomek dokończył sezon, by otrzymać premię za sprzedanie dwóch wielkich projektów, a następnie odszedł. Rok później był już wziętym konsultantem wewnętrznym w międzynarodowej korporacji. Prowadzi z sukcesem warsztaty w Singapurze, Dubaju i Londynie. Przez kolejnych 6 lat nikt nie pobił rekordu sprzedaży Tomka – firma straciła najlepszego sprzedawcę oraz międzynarodowej klasy konsultanta, któremu nie dała szansy.

A przecież wystarczyło uzgodnić ścieżkę rozwoju w kierunku bycia konsultantem. Sprzedaż, dla kogoś, kto jest dobry, jest naturalna. Gdy pracownik poczuje się wolny i doceniony, że może rozwijać się w innych obszarach, wyniki sprzedaży pozostaną wysokie, bo wzrośnie zaangażowanie. W najgorszym przypadku zyskasz dobrego konsultanta, ale przynajmniej wiedza pracownika nie odpłynie z firmy.

Brak poczucia sprawiedliwości.

Jak często zmieniasz system motywacyjny w sprzedaży? Ile gwiazdek i wyjątków ma obecny regulamin przyznawania prowizji? Czy wszystkie elementy są zależne od handlowca? – jeśli obserwujesz u siebie w zespole zwiększoną rotację, to prawdopodobnie w odpowiedzi na te pytania znajdziesz jej przyczynę. Handlowcy rezygnują z pracy, gdy dotychczasowy system wynagradzania zmieniany jest na bardziej skomplikowany. Dobrzy sprzedawcy często chcą, by wysokość premii była uzależniona tylko od ich własnych działań, a nie od reszty zespołu, czy np. marży na projekcie, za którą odpowiada dział logistyki.

Przykład.

Marek funkcjonował dobrze w zespole handlowym średniej wielkości operatora logistycznego. Łatwo przewidywał jakiej premii spodziewać się na koniec każdego kwartału, bo wiedział co działa, a co nie w tym biznesie na swoim terenie. Kilka miesięcy po tym jak międzynarodowy koncern przejął ich firmę, Marek „rzucił papierami”. Miał dość patrzenia jak jego młodsi, bardziej koniunkturalni koledzy sztucznie zwiększają liczbę spotkań i wysłanych ofert, byle tylko załapać się na nowe wskaźniki BSC. Ktoś w centrali uznał, że będą to dobre mierniki pracy handlowca. Marek miał dość tej „szopki” i udowadniania, że na tym rynku procesy sprzedażowe są długie, ale zaangażowanie w relacje z klientami klasy A przynosi długofalowe efekty. Gdy na kolejnym kwartalnym zebraniu zamiast odebrać premię, musiał się tłumaczyć z niewielkiej liczby wysłanych ofert, powiedział dość.

Handlowcy to stanowiska najczęściej porównywane do zawodników sportowych. A tam kluczowe są jasne reguły gry. Jeśli już musisz zmieniać – konsultuj zmiany z zespołem, pokazuj i wyjaśniaj przyczyny zmian. Jeśli mają one sens, zespół je zaakceptuje, jeśli jednak wspólnie odkryjecie, że są błędne, będzie szansa by je zmodyfikować.

Brak poczucia sensu.

Jeśli Twoja firma każe sprzedawać papierosy w przyszkolnych sklepikach, prawdopodobnie masz niewielkie szanse, przekonać swoich handlowców, że ich praca jest misyjna. Jednak na szczęście zakładamy, że Twój biznes autentycznie pomaga swoim klientom. Sęk w tym, że to co oczywiste dla założycieli, zarządu i dla Ciebie może zbyt rzadko być słyszane przez sprzedawców.

Przykład.

Andrzej objął dział sprzedaży w chwili dużej zmiany – większość handlowców to do nie dawna pracownicy biura obsługi nienawykli do sprzedaży. Jedni składali wnioski o przeniesienie do innych działów, inni po prostu rezygnowali nie realizując targetów. Fundamentalna zmiana nastąpiła, gdy Andrzej usiadł z nimi do krótkiej, ale szczerej rozmowy: „Czy to co sprzedajemy pomaga naszym klientom, czy im szkodzi? Czy nasza propozycja wartości jest konkurencyjna, czy też u innych dostaną lepszy produkt za mniejszą cenę? Czy Klient, który się do nas zgłasza, chce kupić?” Refleksja jaką wzbudził pozwoliła większości z nich porzucić kompleks „wciskacza” i zobaczyć się w roli profesjonalnego doradcy, pomagającemu klientowi dokonać właściwego sposobu zaspokojenia swojej potrzeby.

Jeśli jesteś zaangażowanym szefem, prawdopodobnie rozumiesz i podzielasz misję swoje firmy, a przynajmniej widzisz sens w oferowanych przez Twój dział produktach. W codziennym zabieganiu, pracownicy mogą coraz bardziej skupiać się na przyziemnych wyzwaniach i tracić ten sens z oczu. Przypominaj im, słuchajcie razem feedbacku od zadowolonych Klientów, pokazuj, że na tle konkurencji Wasza oferta skuteczniej zaspokaja potrzeby odbiorców.

Brak ścieżek rozwoju alternatywnych dla awansu.

Słynne powiedzenie mówi, że jak chcesz stracić dobrego sprzedawcę, to awansuj go na menedżera sprzedaży. Sęk w tym, że jeśli go nie awansujesz, to przed sprzedawcą pozostają niewielkie możliwości rozwoju i awansu statusowego. Handlowcy lubią mówić, że najważniejsze, by rosła pensja i prowizja, jednak wraz z upływem lat wielu z nich czuje potrzebę wzrostu znaczenia w firmie, innego komfortu pracy, czy zwykłego „płodozmianu”. Jednak w typowym zespole jedyna szansa to awans na KAM-a, kolejne to już stanowiska menedżerskie.

Przykład.

Ania byłam niezłym handlowcem, jednak od kilku miesięcy spadała jej motywacja, nie wyrabiała się z pracą, była nieskuteczna. Gdy poprosiła szefa o dodatkowe obowiązki, myślał, że się przesłyszał. Jednak w trakcie rozmowy Paweł dostrzegł sens w tym pomyśle. Otóż Ania ukończyła kierunek finanse i zaproponowała, że zajmie się controlingiem w firmie, analizując w szczególności modele wyceny produktów. Uzgodnili, że będzie poświęcać na to jeden cały dzień w tygodniu. Już po dwóch miesiącach pracy Ania wskazała na kilka błędnych założeń w dotychczasowej polityce wyceny i zaproponowała usprawnienia, które w perspektywie pół roku przełożyły się na znaczny zysk. Co więcej, mając jedynie cztery dni w tygodniu na sprzedaż, ale za to nową energię i poczucie kompetencji Ania była skuteczniejsza niż przed zmianą. Jak to możliwe? Ten jeden dzień spędzony samotnie w świecie cyferek, pozwalał Ani zregenerować siły potrzebne w kontaktach interpersonalnych. Wiedząc, że ma tylko cztery dni precyzyjnie umawiała się z klientami, a Ci doceniali zaangażowanie i energię. Dodatkowym plusem stała się umiejętność błyskawicznej wyceny usług i pokazania klientowi korzyści z takiego, a nie innego modelu finansowania.

Warto szukać alternatywy, obszarów, w których doświadczony handlowiec oferowałby wartość dodaną uzasadniającą zmianę warunków pracy, bez obciążania obowiązkami menadżera. Jeśli prowadzisz sprzedaż doradczą, może występować w roli eksperta, wspierającego mniej doświadczonych lub szkoląc i edukując klientów. Być może wzięcie odpowiedzialności za projekt będzie tym, czego potrzebuje, by poczuć, że nie stoi w miejscu.

6 wskazówek, jak utrzymać silny zespół sprzedaży.

1.Dbaj o właściwą kulturę zespołu/działu – jeśli rekrutując nowego członka zespołu, wybierzesz kompetentnego kandydata, ale będzie on reprezentował mocno różne wartości od reszty zespołu, sporo ryzykujesz. W pierwszy okresie pracy „Nowy” będzie bardzo uzależniony od pomocy kolegów i koleżanek z zespołu oraz innych działów. Jeśli będą go postrzegać jako „innego”, „obcego” szanse, że uzyska pomoc szybko i efektywnie maleją. Jeśli to już się zdarzyło w Twoim zespole zastanów się: czy rzeczywiście wartości „Nowego” były sprzeczne z tymi, które chcesz pielęgnować? A może narodziła się w Twoim zespole dysfunkcyjna kultura klanowa, która odrzuca każde nowe podejście i pielęgnuje tylko kółko wzajemnej adoracji? To zjawisko jest bardzo niebezpieczne, i powoduje utratę cennych, ale nie pasujących do „Klanu” członków zespołu. Taki proces może trwać lata, a krąg może zamykać się też na kolegów równych stażem, o ile nie zgodzą się na „zasady rodziny”. Inne błędy to np. brak nastawienia na wyniki, tolerowanie porażek i wymówek. Gdy Twój zespół opanują dysfunkcje, najlepsi odejdą, albo… wysadzą Ciebie z „siodła”.

2. Znajdź czas dla swoich ludzi– wiem, ta porada jest najtrudniejsza. Być może przekonam Cię, by poświęcić im czas. Musisz sobie tylko odpowiedzieć na pytanie: czy wolisz godziny i dni spędzać na uruchamianiu wciąż nowych rekrutacji, selekcji kolejnych kandydatów, i korygowaniu błędów jakie nowy pracownik będzie popełniał? A może jednak warto „na sztywno” zarezerwować czas dla każdego członka zespołu? Zwróci się wielokrotnie. Będziesz mógł kształtować ich w jak największym stopniu do zasad Twojego stylu zarządzania i pracy w Twoim zespole. Potencjalne błędy wyeliminujesz w zarodku, zanim przerodzą się w złe nawyki. Konsekwentne kształtowanie pracowników zgodnie z założonymi przez Ciebie zasadami pozwoli uzyskać niesamowitą spójność zespołu. Pamiętaj również, że to transakcja dwukierunkowa. Jeśli znajdziesz czas i otworzysz uszy i umysł na uwagi każdego z Twoich ludzi, zyskasz bezcenną perspektywę, świeże spojrzenie na praktyki Twoje i Twojego zespołu. Będziesz ich mógł również uwrażliwiać na głos Klienta i zadbać, by cały zespół regularnie się w niego wsłuchiwał. Jedna z częstych przyczyn odejść handlowców to etap, gdy czują się bliżej i bardziej związani ze swoimi Klientami, niż z własną firmą i szefem.

3.Korzystaj z pomocy – gdy koledzy, trenerzy, czy autorzy artykułów zachęcają Cię do spędzania większej ilości czasu z podwładnymi, przytakujesz i czujesz wyrzuty sumienia, bo wiesz, że mają rację. Jednak jesteś tak zawalony sprawami, że zwyczajnie nie wystarcza doby. Rozpisanie zadań na inne osoby, pozwoli handlowcowi poczuć się zaopiekowanym, nie obciążając nadmienię żadnej ze stron. Przecież Trener wewnętrzny, Product manager, czy marketingowiec, mogą również skutecznie wspierać poszczególne elementy pracy Twoich handlowców. Zastanów się, czy zapewniłeś sobie ich wsparcie? Szczególnym rodzajem wsparcia jest coach wewnętrzny lub zewnętrzny. Warto inwestować w coaching najlepszych ludzi. Jeśli wyczuwasz, że mogą myśleć o zmianie pracy, nie czekaj do ostatniej chwili. Dobry coach pomoże sprzedawcy zweryfikować źródła motywacji i zachęci go do jasnego przedstawienia realistycznych propozycji zmian.

4.Odkryj talenty swoich ludzi i rozwijaj je – to co w największym stopniu zwiększy wyniki i satysfakcję Twoich sprzedawców, to poczucie, że mogą być sobą, a nie muszą wtłaczać się w szufladki jaką im przygotowałeś. Oczywiście standardy sprzedaży, wiedza produktowa to elementy wspólne dla każdego z Twoich podwładnych. Warto jednak rozpoznać, czy największy potencjał każdego z nich leży w relacjach osobowych z klientami, czy może w sprawnej analizie ich sytuacji biznesowej? Pozwól im korzystać ze swoich talentów, dbając jedynie, by w obszarach słabości zachowywali profesjonalne minimum. Wykorzystaj komplementarne talenty łącząc ich w pary. Pozwoli im to zyskać nową energię, zobaczyć swoje techniki i podejście na tle innych. Osoby, które w pracy mogą korzystać ze swoich talentów, nie tylko zostają w pracy na dłużej, ale i osiągają lepsze wyniki! To co może być wyzwaniem to narzucanie innym Twoich własnych preferencji osobowościowych. Jeśli uwielbiasz analizy, możesz zmuszać podwładnych do zbyt wielu czynności raportowych. To może rodzić frustracje, a nawet odejścia.

5. Zwalniaj szybko! – tym, co może dramatycznie wpłynąć na wzrost rotacji w zespole, to (paradoksalnie) nieumiejętność zwalniania złych sprzedawców. Złych, czyli takich, którzy wpływają negatywnie na zespół. Przyczyny mogą być różne: nieuczciwość i stosowanie nieetycznych praktyk; psucie atmosfery zespołu plotkami, uporczywym narzekaniem; wreszcie długofalowa nieskuteczność i zaniżanie wyniku zespołu. Przyczyny mogą być różne, ale konsekwencje podobne: rozmowa żółtej kartki, okres naprawczy i zwolnienie w razie braku poprawy. Jeśli będziesz mieć odwagę, by tak działać, wartościowi członkowie Twojego zespołu to docenią.

6.Stosuj politykę otwartych drzwi– czasem rotacji nie da się powstrzymać. Zbyt kusząca propozycja head huntera, jakiś błąd związany z polityką firmy, niezależny od Ciebie, czy zwykłe znudzenie, może spowodować, że handlowiec będzie chciał sprawdzić, czy trawa jest bardziej zielona po drugiej stronie płotu. Jeśli ma dobre wyniki i postawę postaraj się go zatrzymać, ale jeśli to nie uda, rozstańcie się w zgodzie. Zwykle trawa nie jest taka zielona, jak się wydawało, head hunterskie obietnice bywają bez pokrycia, lub zwyczajnie nowy szef może nie być takim fajnym człowiekiem jak Ty. Jeśli pracujesz w sensownej firmie, i dobrze rozstaniesz się z handlowcem, jest szansa, że powróci. Z nową energią, pełniejszym docenieniem tego miejsca pracy i kilkoma praktykami podpatrzonymi u konkurencji.

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ
OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER