Okazja, problem, kryzys – trzy poziomy zarządzania konfliktem w organizacji

Okazja, problem, kryzys – trzy poziomy zarządzania konfliktem w organizacji

„Był, jest i będzie” – tak często rozpoczynają się wszelkie publikacje na temat konfliktu. „Jest zjawiskiem powszechnym i pojawia się tam, gdzie ludzie coś wspólnie robią”. To oczywiście prawda. Pojawia się jednak pytanie na ile mamy gotowość, by tym konfliktem konstruktywnie zarządzić. Zwłaszcza na poziomie organizacji, gdzie umiejętne współdziałanie pracowników jest często podstawą skutecznego realizowania przez nich założonych celów.

Niniejszy artykuł w założeniach ma stanowić inspirację dla wszystkich, którzy chcą zrozumieć konflikt i nauczyć się nim zarządzać w sposób konstruktywny ale
i adekwatny zarówno do sytuacji, jak i etapu jego rozwoju. Nie wyczerpuje zagadnienia natomiast daje pewne praktyczne wskazówki na temat działań, które można podjąć
w sytuacji konfliktowej.

Konflikt …czyli co?

Często stwierdzamy, że sytuacja jest konfliktem w momencie pojawienia się negatywnych zachowań osób w tą sytuację zaangażowanych. Kiedy – prowadząc warsztaty – proszę uczestników o powiedzenie jakie mają skojarzenia związane
z konfliktem bardzo często są one negatywne. Widzimy konflikt jako walkę, sprzeczność interesów i potrzeb, czasem jako potencjalną możliwość do zmiany sytuacji. Każda z tych definicji jest prawdziwa. Jednak, by konflikt zrozumieć
i nauczyć się nim konstruktywnie zarządzać warto te definicje uporządkować.

Konflikt jest procesem. Za Mortonem Deutschem[1] możemy przyjąć, że są trzy etapy powstawania i rozwoju konfliktu – zarówno w relacji pomiędzy ludźmi, jak i na poziomie organizacji jako zbioru ludzi.

Etap 1 to sytuacja wzajemnej zależności. Jest to sytuacja, w której konsekwencje działań podejmowanych przez daną osobę nie zależą tylko i wyłącznie od niej ale uwarunkowane są również działaniami podejmowanymi przez innych.

Na tym etapie nie ma jeszcze konfliktu – jest „sprzyjająca” sytuacja. Jest struktura organizacyjna oraz system pracy, który ma charakter wzajemnej zależności – czy to pomiędzy jednostkami czy też pomiędzy działami.

Wyobraźmy sobie, że dwa działy w organizacji nie mają jasno zdefiniowanych zadań w związku z czym bardzo szybko może pojawić się sytuacja, w której kierownicy tych działów  będą – nawet niechcący – naruszać wzajemnie zakres swoich kompetencji. ”Kto ostatecznie podejmuje decyzję w danej sprawie?”.

Prawdopodobieństwo pojawienia się różnych kryteriów interpretowania tej sytuacji jest prawie stuprocentowe.

Na tym etapie mamy okazję zarządzić potencjalnym konfliktem. Niestety – jak mówi doświadczenie – często tej okazji nie wykorzystujemy.

Etap 2 rozwoju konfliktu to sytuacja, w której osoby w nią zaangażowane w różny sposób definiują sytuację, w której się znalazły. Z reguły dlatego, że nie było określonych i zakomunikowanych jasnych i przejrzystych kryteriów, standardów czy działań, które są przyjęte w danej organizacji. Na tym etapie konflikt przestaje mieć charakter potencjalny a staje się realny choć często ukryty na poziomie emocji, definiowania sytuacji czy po prostu dostrzeganych różnic.

To jest etap problemu. Tu kluczowe działania powinny koncentrować się wokół ujednolicenia zakresu informacji, jakie ludzie posiadają.

Wracając do naszego przykładu: być może warto, by kierownicy działów zastanowili się nad zakresem decyzyjności każdego z nich bądź też poprosili swojego przełożonego o pomoc w tym zakresie.

Na tym etapie rozwoju konfliktu warto pamiętać, że konflikt jest dokładnie taki jak go postrzegamy. Jeśli się boję lub jeśli uważam, że w konflikcie należy walczyć ponieważ jeśli tego nie zrobię to mogę coś stracić – podejmuję działania zgodne
z tym jak myślę. To z kolei jak myślę o konflikcie wynika w dużej mierze z moich doświadczeń. I koło się zamyka. Z punktu widzenia organizacji jest to bardzo trudna sytuacja.

Nie rozwiązane, nie ujednolicone kryteria mogą finalnie doprowadzić do podejmowania konkretnych działań przez zaangażowane strony, które mogą doprowadzić do rozwiązania konfliktu, ale też mogą spowodować jego eskalację lub też unikanie (wycofanie się z sytuacji). Problem jednak polega na tym, że ani unikanie ani eskalacja nie są korzystne z punktu widzenia organizacji, zespołu czy pracownika.

Etap 3 rozwoju konfliktu to działania, które ludzie podejmują, by ten konflikt rozwiązać. Często w organizacjach bywa tak, że te działania mają głównie charakter interwencyjny a zachowania osób zaangażowanych w konflikt można zdefiniować
w kategoriach kryzysu. Na tym etapie zarówno emocje, jak i zachowania stron są widoczne również dla otoczenia.

Dlaczego warto zadbać o to by zarządzić konfliktem w sposób systemowy?

Tak, jak mamy trzy poziomy, na których konflikt się rozwija: struktura sytuacji, definiowanie różnic i podejmowanie działań w celu jego rozwiązania tak samo mamy trzy poziomy zarządzania konfliktem adekwatnie do stopnia jego rozwoju.

Na każdym z tych poziomów możemy podjąć działania, które bądź mogą zabezpieczyć nas przed pojawieniem się konfliktu bądź też mogą rozwiązać ren, który już się pojawił. Nie są one ostateczne natomiast stanowią pewną propozycję do rozważenia przez osoby, które mają możliwość tego rodzaju działania w organizacji podejmować.

Na poziomie struktury sytuacji czyli tam, gdzie konflikt ma charakter potencjalny  mamy okazję do podjęcia działań prewencyjnych:

  • Odwołuj się do wartości panujących w organizacji – one bowiem stanowią podstawę działań podejmowanych przez pracowników.
  • Określ jasne zasady komunikacji wewnętrznej oraz standardy współpracy
    w ramach zespołów oraz pomiędzy zespołami;
  • Określ sposoby zgłaszania problemów i reguły postępowania z nimi;
  • Dbaj o dostęp do wiedzy wszystkich pracowników;

Na poziomie problemu czyli tam, gdzie osoby w różny sposób definiują sytuację oraz pojawiają się często emocje z tym związane:

  • Weryfikuj zakres posiadanych przez pracowników informacji – rozmawiaj

i sprawdzaj.

  • Odwołuj się do zasad istniejących w organizacji.
  • Zweryfikuj z pracownikami istniejące standardy współpracy
  • Wprowadź mediacje jako sposób rozwiązywania problemów.
  • Wprowadź warsztaty facylitowane, których celem będzie wypracowanie adekwatnych do sytuacji rozwiązań.

Na poziomie kryzysu czyli tam gdzie ludzie już działają w konflikcie – nie realizują swoich celów lub np. budują koalicję przeciwko innym:

  • Bądź arbitrem i rozstrzygnij spór.
  • Przeprowadź mediacje pomiędzy osobami, które są w konflikt zaangażowane.
  • Podejmij działania zmieniające strukturę sytuacji, np. rozdziel osoby, które nie potrafią razem pracować.

Nie są to wyłączne możliwości, które mamy w sytuacji konfliktu. Są to pewne propozycje. Celem tego opracowania jest pokazanie, że konflikt ma różne fazy rozwoju. Błędem, który często popełniamy jest podejmowanie działań nieadekwatnych do poziomu rozwoju konfliktu lub też niedostrzeganie, że na danym etapie już można sytuacją potencjalnie konfliktową zarządzić.

Wdrażanie do organizacji/zespołu standardów współpracy i jasne komunikowanie ich wszystkim jest – w mojej ocenie – jednym z najważniejszych narzędzi prewencji destrukcyjnych zachowań w sytuacji konfliktu. Jeśli równolegle z tym będziemy tworzyć kulturę organizacyjną opartą na otwartości i przekazywaniu informacji zwrotnej jest duże prawdopodobieństwo, że pojawiające się konflikty będą stanowiły podstawę zmian i rozwoju a nie przestrzeń destrukcji.

[1] M. Dettsch, P. Coleman,  Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka,2005

 

dr Joanna Telus – Prezes VandO sp.z o.o.

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ

NEWSLETTER

Bądź na bieżąco
z newsami
ze świata HR

OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER