Menadżerze, nie pijaj samotnie wina!

Menadżerze, nie pijaj samotnie wina!

Jakiś czas temu prof. Dariusz Doliński, naukowiec z SWPS, we współpracy ze swoimi współpracownikami powtórzył badania nad siłą autorytetów. Odwołał się do dyskusjnych badań z psychologii społecznych, jakie w przeszłości zrealizował Stanley Milgram. Wrocławski badacz zmodyfikował nieco milgramowski eksperyment, a jego wynik okazał się zaskakujący. Może być on interesujący także w kontekście roli menadżera zarządzającego swoim zespołem w określonym środowisku pracy…  i odpowie na pytanie, dlaczego samotne kosztowanie wina to nienajlepszy pomysł, który prędzej czy później odbije się czkawką i wywoła kaca, najlepiej moralnego.

A Stanley Milgram zrobił to tak…

Postanowił sprawdzić, dlaczego i czy ludzie ulegają sile autorytetów. W tym celu przebadał 1000 przypadkowo znalezionych mieszkańców Conneticut oraz studentów z Uniwersytetu w Yale. Badana osoba zgłaszała się do laboratorium wiedząc, że uczestniczy w badaniu, tam spotykała innego uczestnika, który w rzeczywistości był pomocnikiem eksperymentatora i jego zadaniem było odgrywanie roli osoby badanej. W ramach eksperymentu następowało sfingowanie tych ról, ponieważ realnie badana osoba odgrywała rolę nauczyciela, a pomocnik stawał się uczniem. Nauczyciel miał za zadanie odczytać listę par słów, a potem sprawdzić, ile z nich zostało zapamiętanych przez ucznia.

Nauczyciel sprawdzał to czytając pierwsze słowo z pary, a potem kolejne 4 propozycje i uczeń używając przycisków wskazywał, które z nich jest prawidłowe.Za udzielenie poprawnych odpowiedzi odczytywano kolejne sekwencje, wszelkie błędy karane były w postaci wstrząsu elektrycznego, którym traktowano ucznia. Co ciekawe, nauczyciel też jednorazowo otrzymywał jeden wstrząs po to, aby odczuć jego moc. Pikanterii dodwał fakt, że uczeń w rzeczywistości.. sfingował ból i odgrywał z góry zaplanowaną rolę.

Ucznia w następnej fazie przeprowadzano do sąsiedniego pokoju za szybę, przywiązywano go do krzesła i jego przeguby rąk podłączano do elektrod. W trakcie przypinania ich nauczyciel słyszał, jak uczeń zadaje pytanie głównemu eksperymentatorowi pytając, czy traktowanie go wstrząsami może być niebezpieczne, bo ma kłopoty z sercem. W odpowiedzi słyszał, że wstrząsy mogą być bolesne, ale nie uszkadzają tkanek. Potem nauczyciel wracał do pokoju eksperymentatora i odczytywał listę słów, rozpoczynał „fazę sprawdzenia” i za wszelkie pomyłki dawał karę. Przy kolejnych błędach zwiększał siłę wstrząsu. Uczeń zwyczajnie miał udawać, że je otrzymuje i zawsze udzielał takich samych odpowiedzi, które uprzednio nagrano.

Wstrząsneli uczniem… i zamieszali w świecie…

Jak się okazało, nauczyciele w miarę trwania badania, przejawiali wątpliwości, czy mają dalej serować wstrząsy uczniowi. Widać było, że męczyli się widząc cierpienie ofiary. Często prosili o zgodę, aby przerwać badanie. Niektórzy cichaczem dawali mniejsze wstrząsy, chcąc ulżyć ofierze i licząc na to, że proceder ten pozostanie niezauważony. Ale mimo to w większości nadal kontynuowali swoje działania. Tylko kilka osób poprosiło o przerwanie badania, były one gotowe zrzec się gratyfikacji finansowej, choć przysługiwała im ona za sam fakt przyjścia na badanie, a nie jego realizację. W 65% uczestnicy zaaplikowali najsilniejszy wstrząs, w 80% kontynuowali proceder, mimo iż ofiara jasno sygnalizowała cierpienie i występowało wiele przesłanek do tego, aby eksperyment przerwać, 35% badanych zrezygnowało z zaserwowania najsilniejszego wstrząsu.

Głównym wnioskiem, wysnutym z ramach tego bardzo dysusyjnego pod kątem moralnym badania, było stwierdzenie, że większość ludzi – niezależnie od płci, pochodzenia, statusu społecznego ulega presji podporządkowania się autorytetowi eksperymentatora. Niezależie od tego, jak zachowywali się w życiu, odczuwali oni olbrzymią presję i dominujący wpływ siły autorytetu, przez co posuwali się do działań wątpliwych etycznie. Jak się okazało w tym przypadku o uleganiu autorytetowi zadecydowała nie osobowość, ale sama sytuacja.

Prof. Doliński wszedł drugi raz do tej samej rzeki

Jego intencją nie była dokładna replikacja eksperymentu Milgrama, ale próba odpowiedzi na pytanie, dlaczego ludzie są połuszni i czy istnieją czynniki, od których to posłuszeństwo zależy.

Okazało się, że trudno tutaj jednoznacznie wymienić tego typu elementy. Kluczowe jest wychowanie oparte na określonych zachowaniach, a coraz mniej wartościach. Uległość stanowi jedno z zachowań, które wpaja się nam od najmłodszych lat. Jest to także postawa, której wielu menadżerów oczekuje wobec swoich podwładnych, chcąc w ten właśnie sposób zbudować swój autorytet. Pytanie, czy zawsze warto?

Wstrząs i samotne picie wina

Korelacja między jednym, a drugim jest wbrew pozorom bardzo silna. W Polsce w wielu zespołach menadżer przyjmuje pozycję osoby niezaangażowanej bezpośrednio w samą pracę, ale nadzorcy, który aplikuje iście milgramowskie wstrząsy wtedy, kiedy liczy się tylko efekt, wynik oraz autorytet. O ile potrzeba budowania autorytetu przychodzi z łatwością na poziomie oczekiwań szefa, znacznie gorzej bywa z realizacją zachowań, które powinny go generować.

Jeszcze gorzej jest w sytuacji, kiedy w imię rzekomego autorytetu, szef dorzuca od siebie kwestię realzacji wyników. To lubowanie się w poczuciu, że „jestem przecież autorytetem, bo jestem szefem”, często przyczynia się do tego, że „rzekomi autoryteciarze” kompletnie zapominają o jakichkolwiek normach społecznych lub moralnych. Zdaje się, że zaćmieni swoją własną wspaniałością, zupełnie ich nie dostrzegają, nie mówiąc już o tym, że nie chcą pamiętać o fakcie, że upragniony wynik wypracowany jest rękami nikogo innego, jak… ludzi z ich zespołu.

My, Polacy, jako społeczeństwo przyzywczajone do funkcjonowania w hierarchicznych układach, od wieków mamy zakodowane podległość i ciągle za rzadko mówimy o tym, że wszscy mamy takie same prawa, w imię których winniśmy być partnerami, a nie pionkami na szachownicy, odnosi się to także do życia zawodowego.

Najnowsze tendencje w zarządzaniu mówią o tym, że zamiast budować autorytet w mniej lub bardziej skuteczny sposób, prawdziwy przywódca winien występować przede wszystkim w roli lidera. I jeśli autorytet ma być marnej jakośći półproduktem, śmiem twierdzić, że lepiej porzucić marzenia o jego budowaniu i zejść na ziemię, na pięterko, gdzie rezydują ludzie z zespołu – to za ich sprawą wykonywana jest praca, a żaden szef nie zaistnieje w separacji od niego.

Dlaczego liderowi zasmakuje wino?

Lider to ktoś, kto mówi „idziemy”. Razem z ludźmi wspina się po szczeblach drabiny, w kierunku wspólnego celu. To także ktoś, kto pyta, ale mądrze – aby wzbudzić refleksję i generować rozwiązania, a nie odpytywać.Lider rozwija innych i samego siebie (nieustannie!), bo szef jedynie wykorzystuje wiedzę i umiejętności pracowników. Lider generuje zapał, entuzjazm, a nie straszy i rozlicza. Kiedy są porażki, szef obarcza odpowiedzialnością, lider zaś szuka rozwiązań ze swoim zespołem. Szef wie (często w teorii), jak „to się robi”, lider po prostu pokazuje.

A kiedy są sukcesy, lider chwali innych – bo wie, że dzięki wspólnej pracy udało się je osiągnąć. Szef fetuje. Najczęściej samotnie, w swoim sterylnym i hermetycznie zamkniętym pokoju. Wypija samotnie wino, które kontrahent przysłał dla całego zespołu. Potem zza drzwi, prędzej czy później rozlega się czkawka, ale wtedy jest już za późno. Autorytet sięga bruku i paradoksalnie schodzi tam, skąd wywodził się „autoryteciarz”.

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ

NEWSLETTER

Bądź na bieżąco
z newsami
ze świata HR

OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER