Zachęcamy do lektury artykułu z cyklu #HRonAIR, który stanowi zapis podcastu – rozmowy Kuby Sito z Katarzyną Oracz, certyfikowanym dyrektorem ds. szczęścia
#HRonAIR to miejsce spotkań z inspirującymi ludźmi, którzy podążają za trendami, z odwagą podejmują wyzwania, jakie stawia przed nimi nowa rzeczywistość i wreszcie – którzy z przyjemnością dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem z obszaru, który przechodzi dziś prawdziwą transformację, o ile nie rewolucję.
Kuba: Dzień dobry. Zapraszam na drugi już odcinek podcastu HRonAIR. Tym razem będziemy rozmawiać o szczęściu. Szczęście każdy z nas chce mieć w ręce i aby trwało jak najdłużej. To marzenie niejednego z nas. Zawsze sobie życzymy, by być szczęśliwym i dziś o tym szczęściu, szczęściu w pracy, rozmawiać będę z moim gościem, którym jest Katarzyna Oracz – certyfikowany dyrektor do spraw szczęścia.
Kasia: Dzień dobry!
Kuba: Kasiu, jak Ci zazdroszczę takiego stanowiska: Dyrektor do spraw szczęścia. To szczęściem można zarządzać?
Kasia: Można, można. Można zarządzać swoim szczęściem, ale można też zarządzać szczęściem naszych pracowników. Natomiast dziękuję za te słowa, bo nie tylko one tak wpadają Tobie w Twoje uszy, ale rzeczywiście ostatnio bardzo dużo wiadomości dostaję, że to jest taka miła, potrzebna rola. Natomiast ona jest u nas w Polsce trochę błędnie kojarzona, ponieważ my ją kojarzymy z taką naszą zewnętrzną osobą. Czyli mamy mieć przyklejony uśmiech od ucha do ucha, od prawej do lewej strony i to oznacza, że jesteśmy szczęśliwi. Ale czy na pewno? Nie do końca o to w tym wszystkim chodzi.
Kuba: A Ty jesteś osobą szczęśliwą? Patrzę na Ciebie i widzę ten wielki uśmiech.
Kasia: Jak to mówią, do szczęścia zawsze czegoś brakuje, ale tak, uważam się za szczęśliwą osobę. Mimo różnych przejść w życiu zawodowym i prywatnym, to jednak staram się pracować nad tym szczęściem. Aczkolwiek nie od zawsze nad nim pracowałam. To jest tak, że w momencie kiedy naprawdę zdałam sobie sprawę z tego, że wiele rzeczy zależy ode mnie, od tego, jak będę podchodziła do różnych rzeczy, to rzeczywiście mam takie wrażenie, że to szczęście gdzieś tam płynie samo do mnie bokiem. Nie muszę o to szczególnie zabiegać. Ale jest to praca nad nami po prostu, nad nami samymi.
Kuba: Umówmy się, w Polsce to szczęście w pracy nie stanowiło nigdy priorytetu. Chciałbym, żebyśmy najpierw w naszej rozmowie trochę rozróżnili, bazując na Twoich doświadczeniach, to pojmowanie szczęścia, które przyjmuje się gdzieś na Zachodzie w rozwiniętych organizacjach, w porównaniu z tym, które widzimy tutaj u nas w Polsce. Czym to podejście do szczęścia w pracy, szczęścia w biznesie w zasadzie się różni?
Kasia: Myślę, że moglibyśmy znaleźć bardzo dużo cech wspólnych. One oczywiście trochę inaczej wyglądają w biznesie. W biznesie oczekujemy tego, żeby to przedkładało się na wynik przede wszystkim, ale żeby przedkładało się na wyniki, to musimy mieć do tego stworzone warunki w pracy. Co oznaczają warunki w pracy? To nie chodzi tylko o piękne biuro, tak jak tutaj rozmawialiśmy dzisiaj o czwartkach bananowych. To też jest element szczęścia na pewno i takie inicjatywy są bardzo pozytywnie postrzegane, ale szczęście oznacza możliwość rozwoju. Możliwość tego, że ja mam poczucie, że moja praca ma sens przede wszystkim i jest wartościowa. Jeszcze jedną bardzo ważną rzeczą jest to, że mamy poczucie autonomii, mamy poczucie wpływu na naszą pracę. Myślę, że wtedy otwiera się taka bardzo szeroka perspektywa w kontekście otwarcia też naszej osoby względem zewnętrznego szczęścia. Natomiast jeżeli pytasz mnie: co oznacza szczęście w pracy, to ja zawsze krótko mówię: „Jeśli chce Ci się rano wstać i z uśmiechem ubierasz się rano i już nie możesz się doczekać kiedy zobaczysz swój zespół, to właśnie to jest to szczęście”. Dzisiejsza sytuacja nie jest prosta i myślę, że wielu osobom ciężko o te szczęście, nawet swoje, gdzieś zadbać, a wręcz się do niego zmusić. Ja na przykład spotykam się i o tym też mówię, o tym uczę, że szczęścia można się naprawdę nauczyć, że to są nawyki codzienne, że to są rzeczy, które my w naszym codziennym życiu możemy wdrażać po to, żebyśmy się lepiej poczuli.
Kuba: Mówisz w tej chwili o tym, że można się tego nauczyć, że to są nawyki, a jak już słyszę nawyki, to od razu przychodzi mi na myśl, że nawyków nie nauczymy się z dnia na dzień. Tu przechodzimy trochę do sedna tematu, bo tak naprawdę to pokazuje, że do tematu szczęścia w organizacji należy podejść w sposób strategiczny, bo jeżeli będziemy podchodzili w sposób taki bardzo akcyjny, organizując od czasu do czasu różnego rodzaju nazwijmy to w cudzysłowie „happening’i” związane ze szczęściem, z well being’iem to nie przyniesienie nam to oczekiwanego rezultatu.
Kasia: Zgadza się i powiem Ci, że jestem chyba takim najlepszym przykładem osoby, która miała okazję w swym życiu zawodowym tkwić można powiedzieć, być w różnych organizacjach. Mówię też tkwić, bo w niektórych organizacjach rzeczywiście to było w kontekście „jestem trochę z musu, szukam swojej drogi”. Bardzo ważną rzecz powiedziałeś, bo w kontekście biznesowym bardzo ważne znaczenie ma kultura organizacyjna. Nie każda kultura jest otwarta na szczęście. Rozmawiam z różnymi firmami, organizacjami i natykam się na takie sytuacje. Nawet ostatnio usłyszałam od koleżanki z działu HR: „Kasia, to szczęście jest takie wiesz oklepane już. To słowo jest już takie na prawo i lewo wyświechtane z każdej strony.” A ja myślę sobie, że nie ma dzisiaj takiej firmy… OK, jest jedna firma, w której miałam okazję rzeczywiście od środka widzieć, jak to szczęście w firm wygląda. Nie mówię, że nie ma tego szczęścia w firmach i w organizacjach. Chodzi mi tylko o to, że my mówimy, że to jest takie wyświechtane pojęcie, ale niczego w firmie nie robimy, żeby to szczęście rzeczywiście wdrażać. Żebym nie była tutaj niesprawiedliwa. To co powiedziałeś, jest dużo inicjatyw, które przynoszą krótkofalowe efekty. To nie jest rozpatrywanie tematu w dłuższej perspektywie czasu, a tu warto temu tematowymi się na pewno przyjrzeć bardziej szczegółowo, począwszy od rozwoju pracowników. Ale to jest też przede wszystkim bardzo duża praca nad samym sobą. I jeżeli organizacja daje takie możliwości, daje warunki do tego, że ja mogę rzeczywiście rozwijać w niej na przykład swoje pasje, mieć poczucie wpływu na różne elementy w biznesie, to już jest ta kultura organizacyjna, w której ja chcę pracować i w której ja po prostu jestem szczęśliwa.
Kuba: Tak, ale do tego wszystkiego trzeba świadomości przede wszystkim. Powiedziałaś, że musimy zacząć od siebie. Tak naprawdę decydenci powinni zacząć od siebie, bo mówimy tutaj o osobach, które podejmują realne decyzje, że stawiamy na taką, a nie inną politykę w firmie. Słowem musimy zacząć od zarządu. Mam rozumieć, że to zarząd najpierw musi poczuć się szczęśliwy również ze sobą, żeby potem dzielić się tym szczęściem z całą organizacją i żeby wiedzieć, czemu to szczęście organizacji służy?
Kasia: Nie musi zacząć, ale na pewno ważne jest, żeby był wdrożony w temat. Dlaczego mówię, że nie musi? Idealnym byłaby sytuacja, gdyby rzeczywiście za każdym razem się włączał od samego początku, ale jest to niemożliwie i to wiemy z doświadczenia. Natomiast tak, masz rację. Jeżeli mamy szefa, który jest tyranem, który nie radzi sobie z emocjami, który potrafi na spotkaniu przy 40 osobach powiedzieć naprawdę różne niesympatyczne rzeczy, to trudno mówić tutaj o szczęściu. To jest bardzo ważne pytanie. Kiedy kończyłam dwa szkolenia w Polsce dwa lata temu dotyczące szczęścia, to powiem Ci, że mój wniosek po dwóch latach jest taki, że te osoby, które wyszły z tego szkolenia, jeżeli miałabym tak powiedzieć do 100%, to może 10% coś w zakresie szczęścia robi w swoich organizacjach. I teraz pytanie: „Dlaczego?” Dlatego, że w mojej ocenie wracamy po takim szkoleniu, jest duża dawka wiedzy do wykorzystania, dużo takich narzędzi gotowych, które możemy wdrożyć do organizacji, ale przychodzimy do organizacji i zderzamy się ścianą, z rzeczywistością, czyli na przykład zarząd nie jest otwarty na jakiekolwiek zmiany w zakresie szczęścia. Skupiają się tylko na wyniku, stawiają głównie na realizację celów, ale żeby te cele były zrealizowane to wróć do początku, musimy czuć, że tak powiem satysfakcję z pracy.
Kuba: Dobrze. Czyli zaczyna się wszystko od zarządu. Ja też nie przez przypadek o tym zarządzie powiedziałem, ponieważ nawet w trakcie naszego webinaru, robiąc małą sondę wśród uczestników, okazuje się, że najczęstszym problemem w ogóle we wdrażaniu polityki well being’owej w organizacjach tą najczęściej wymienianą jest właśnie brak akceptacji ze strony zarządu. Zarząd mówi tak: „My mamy pracować, mamy realizować konkretnie swoje cele, mamy zarabiać, a nie inwestować w szczęście pracowników, przecież my im płacimy wynagrodzenie, przecież my dajemy im różnego rodzaju benefity, jeszcze mamy dbać o to, żeby oni byli szczęśliwi, ale jak to, nie od tego jesteśmy”. Podczas gdy tak naprawdę to dobre samopoczucie przekłada się wprost na zaangażowanie, na motywację do pracy.
Kasia: Na motywację i na końcu patrzymy na to, że osiągamy te wyniki i nasza organizacja staje się konkurencyjną w stosunku do naszej konkurencji. Więc to jest taki koniec – można powiedzieć – podsumowania, o którym Ty powiedziałeś. Moim takim bardzo, ale podkreślam to, bardzo osobistym celem jest mocne promowanie i takie silne promowanie tej kultury szczęścia w pracy, dlatego że tak jak powiedziałam, to nie jest tak, że ja przyszłam po szkoleniu, poczytałam sobie dużo fajnych książek czy pokończyłam kursy, ale ja byłam w różnych środowiskach. Ja to łączę z biznesem, łączę z własnym doświadczeniem i dzisiaj mogę wprost, otwarcie i z całą świadomością powiedzieć, że jeżeli my rzeczywiście zadbamy o ten dobrostan, to wróci się to naprawdę z nawiązką. Czasami well being jest traktowany jako nie wiadomo jaka wielka inwestycja.
Kuba: To też jest trudne. Z perspektywy zarządu najlepiej na wszystko mieć KPIR i to wszystko musi być mierzalne, a jak zmierzyć szczęście?
Kasia: Nie da się wprost zmierzyć szczęścia, dlatego ja cały czas mówię, że jest to projekt długoterminowy. Nie możemy się spodziewać efektów z dnia na dzień. Ja mam kontakt z osobami, które próbują w kontekście szczęścia robić coś w różnych organizacjach. Są dwie przeszkody, to wyszło podczas naszego webinaru. Pierwsza rzecz to jest zarząd, ale dwa – my nie wiemy jak zaangażować pracowników. Tu jest jakby druga taka odnoga, która może być wyzwaniem. Zawsze wychodzę z założenia, że na siłę nikogo szczęśliwym nie zrobimy. Mówi się teraz bardzo dużo o tym, że jest Chief Happiness Officer, że jest manager do spraw szczęścia, nawet jest manager do spraw dobrego nastroju. Te nazewnictwa są różne. One skupiają się wokół tego samego. Mamy dbać o pracowników. Natomiast jak ja się stykam z tematem to są takie właśnie akcyjne rzeczy, czyli zorganizujemy jakieś święto na Dzień Kobiet albo Mikołajki i to jest uważane, że to jest element szczęścia. Nic bardziej mylnego. To jest bardzo szeroki temat. Tutaj to, co jest ważne, co też powiedziałam wcześniej, że my bardzo mało mówimy w organizacjach na przykład o wdzięczności, o docenianiu, a docenianie jest tym elementem, które tak naprawdę skutkuje niesamowitym sukcesem i to już mówię też z drugiej strony jako ten, który był i doceniany i gdzie tego doceniania było brak. Wiem jak to wpływało, a że pracowałam 20 lat w sprzedaży, to wiem, jakie to jest istotne w pracy. Myślę sobie, że jeżeli podejdziemy tak systemowo, kompleksowo do tematu szczęścia, nie tylko akcjami pod tytułem „Wyślijmy sobie docenienie, Kudosa na przykład raz w tygodniu i będzie już fajnie, kolorowo”. Nie, nie na tym to polega. Po drugie myślę, że tutaj jest bardzo ważna autentyczność. To znaczy, jeżeli mamy szefa, który nie jest autentyczny i robi, bo mu każą, to też tego efektu szczęścia nie osiągniemy.
Kuba: Właśnie. Jeszcze do tego wszystkiego dochodzi to, co wiemy z badań chociażby, a niestety pandemia i te ostatnie kilka miesięcy sprawiły, że ten obszar szczególnie ucierpiał, bo on jest szczególnie wrażliwy. W bardzo łatwy sposób można w niego zewnętrznie zaingerować. Okazuje się, że tak naprawdę ten obszar naszej psychiki, dobrego samopoczucia w ogóle, stresu, który się z tym wiąże, jest coraz bardziej podatny na wpływy z zewnątrz, a co za tym idzie, to również przekłada się na to, w jaki sposób pracujemy. Pracujemy w zupełnie nowym środowisku, odizolowani od świata, zaizolowani w swoim najbliższym otoczeniu, chociażby w przypadku lockdown-ów. Pracujemy w rozproszonych zespołach. Nie możemy liczyć na bezpośrednią interakcję, spotkania z koleżankami, kolegami. Ten online nam nie do końca wystarcza. Owszem, coraz częściej pracujemy hybrydowo i dobrze, natomiast jest to obszar, który w tej chwili w sposób szczególny ucierpiał i to jest chyba odpowiedni moment, w którym należałoby się pochylić wprost nad potrzebami pracowników.
Kasia: Nad potrzebami. Natomiast wszystkie dane, raporty i prognozy przyszłościowe, które czytamy, mówią o tym, że nie będzie różowo i kolorowo. Z jednej strony możemy powiedzieć: „Organizacjo kochana, organizuj tutaj różne inicjatywy, wprowadzaj strategie, żeby pracownikom było lepiej.” Natomiast ja uważam, że bardzo dużo, jeżeli taki pracownik pojedynczy Kowalski zacznie dbać, zwracać bardziej uwagę, będzie świadomy i będzie potrafił sam trochę budować. Jeżeli mamy świadomość pracownika i on sam pracuje nad pewnymi obszarami swojego dobrostanu, to nie chodzi o jakieś wymyślne rzeczy. Bardziej chodzi o to, żeby się na chwilę zatrzymać, żeby docenić to co mamy, żeby przejść się na spacer i nie chodzi o to, żeby od razu iść na godzinę na siłownię i po prostu ćwiczyć i dawać z siebie wszystko. Drobne elementy. Natomiast to co jest z mojego punktu takie bardzo ważne to to, że lepiej zastosować profilaktykę, niż leczyć. Dzisiaj w wielu firmach została uruchomiona chociażby linia z psychologami. Ostatnio miałam taką dyskusję. To była burzliwa dyskusja dlatego, że z jednej strony słyszałam głosy, że super, że ta infolinia jest. To znaczy, że pracodawca zdaje sobie z tego sprawę, że pandemia mogła nas dobić, mówiąc kolokwialnie, ale z drugiej strony przez niektórych jest odbierane jako taka najprostsza recepta, czyli nie pracujemy nad tym strategicznie, żeby podnosić tych pracowników i zadbać o ich dobrostan psychicznych poprzez kulturę organizacyjną, chociażby szkolenia managerów, bo prawda jest taka, że 8% liderów dzisiaj przyznaje wprost, że oni nie potrafią rozmawiać w ogóle o emocjach i to jest problem. Myślę sobie, że to jest temat niełatwy.
Kuba: Powiem Ci jeszcze do tego, że zwłaszcza teraz, kiedy pracujemy w rozproszonych zespołach, jest to tym trudniejsze, bo będąc w bezpośredniej relacji ten manager nawet mógł niewerbalnie pewne rzeczy zasygnalizować, dać do zrozumienia, docenić, nawet jeżeli było mu ciężko, albo nawet zapytać, widząc jak ktoś się chociażby zachowuje, jest smutny. „Coś się stało?” Proste pytanie. Jest zdecydowanie łatwiej w takiej bezpośredniej relacji, gdy jesteśmy w rozproszonym zespole, spotykamy się w online, często nie używając kamerek, albo nie wszyscy ich używają, wówczas ten manager nawet nie ma sygnału, że tam cokolwiek może się dziać.
Kasia: Właśnie i teraz powstaje pytanie czy nie jest to droga do tego, żeby zastanowić się – nie mówię, żeby od razu od szkoleń zacząć – ale nad budowaniem takich umiejętności wyczytywania takich sygnałów. Tu jest bardzo duży obszar, który nam otwiera pewną możliwość dotarcia do tego pracownika. Ale to nie jest tak do końca. Ostatnio zadzwonił do mnie znajomy i właśnie rozmawialiśmy o dobrostanie. To jest pracownik z banku. Rozmawialiśmy dość długo o dobrostanie i powiedział: „Wiesz co, ja sobie chwalę, że na przykład po takim krótkim spotkaniu zespołowym porannym dzwoni do mnie szef i mówi: „Słuchaj, coś się stało, masz nie taką minę jak zazwyczaj, nie wiem, jesteś przygnębiony.” On mówi tak: „To było dla mnie jak w ogóle nagroda, docenienie po prostu nie wiadomo jakiej wagi”. Zobacz, a to jest taki drobny element i myślę, że jeżeli wdrażamy takie elementy w organizacjach to są one kluczowe.
Kuba: Oczywiście. Nie tyle usprawiedliwiając, ale oczywiście. Zwłaszcza kadra managerska ma dzisiaj tak naprawdę bardzo duży problem.
Kasia: Właśnie o tym chciałam powiedzieć. Nie zapominajmy o kadrze.
Kuba: Właśnie. To jest tak, że to też są po pierwsze pracownicy. Po drugiej znaleźli się w zupełnie nowej rzeczywistości, w której nie dość, że muszą zarządzać zespołem, dbać o business continuity, muszą dodatkowo mobilizować, organizować swój zespół. Słowem, sami musieli nabyć odpowiednich kompetencji.
Kasia: Dość szybko.
Kuba: Dość szybko, a jeszcze muszą pamiętać o tym, że w tym wszystkim jest jeszcze człowiek.
Kasia: Tak.
Kuba: Czyli pracownik, o którego również powinni zadbać. Stąd też nie przez przypadek być może to się pojawia gdzieś dalej w tym całym łańcuchu „zróbmy wszystko po kolei”, ale bez wątpienia jest to też obszar, którym należy się – zwłaszcza teraz – szczególnie zaopiekować.
Kasia: Tak. Wyłapywanie takich sygnałów już nam daje zadbanie nie tylko o dobrostan, ale o zapewnienie pewnej stałości pracy zespołu. To co powiedziałeś, bardzo ważną rzecz i ja to zawsze podkreślam. Bez własnego dobrostanu, czyli zaczynamy od managerów, bo to są ludzie, którzy najbliżej swoich pracowników. Nie działy HR. One robią wszystko, co mogą, ale tak naprawdę nie mają tego kontaktu codziennego. Nie da się.
Kuba: Ciężko by było, żeby w organizacji, która zatrudnia kilkaset osób, dwóch czy trzech pracowników działu HR było się w stanie zaopiekować każdym z osobn. To jest po prostu niemożliwe.
Kasia: To jest niemożliwe. Przy wprowadzaniu zmian albo w ogóle jakichś nowych wartości do firmy, tu bardzo pomagają tak zwane grupy fokusowe, ambasadorzy, czyli nikogo na siłę nie bierzemy z organizacji do przekonywania pewnego nowego stylu patrzenia, nowej kultury organizacyjnej, bo na siłę nic nie zrobimy. Ja sama uczestniczyłam w niejednokrotnie w takiej grupie fokusowej, gdzie tak naprawdę miałam możliwość szerzenia później tej całej nowej idei wartości, cokolwiek to nie było dalej, w organizacji. Myślę, że od managerów należy zacząć, ale bardzo ważne jest to, żeby szukać w organizacji tych pozytywnych osób, które mogą nam pomóc w przeprowadzeniu zmiany czy też we wdrożeniu nowego projektu pod tytułem na przykład „Szczęście”. Ja się wywodzę z banków, gdzie to jest naprawdę rozrośnięta instytucja, departamenty, jednostki, ale ja pamiętam, że jeżeli jest wyznaczona jedna, dwie osoby w danych obszarze, da się naprawdę to super pogodzić i przeprowadzić przede wszystkim przez zmianę. Dzisiaj mamy czas ciągłych zmian, więc jeżeli takiego ambasadora mamy i rzeczywiście z nim współpracujemy na co dzień, to jest to już prostsze. Ale zgadzam się, trzeba zacząć absolutnie od managerów.
Kuba: Jak już przekonamy kadrę managerską, pojawi się kolejny problem: skąd wziąć na to pieniądze, budżet? Chciałbym, żeby tutaj przeciwstawić się pewnemu mitowi, że to jest inwestycja, która się zwraca. Wbrew pozorom, jeżeli sobie wszystko zostawimy ze sobą, to tak naprawdę będziemy na plusie inwestując w strategie well being-owe, ale właśnie – w sposób strategiczny. Strategie, nie jednorazowe akcyjne działania.
Kasia: Tak. Dzisiaj brakuje w organizacjach mierzenia tego wszystkiego. Nawet to dzisiaj wyszło podczas webinaru, że nie potrafimy uargumentować jaki zwrot z tego będzie. Tego się nie da zrobić z tygodnia na tydzień. To musi być proces, który jest rozpisany. Strategia musi być odpowiednio zaplanowana. Natomiast zgadza się to, co powiedziałeś, że musimy te „klocki” poukładać po kolei. To znaczy, że akcyjne działania nic nie dają dla organizacji, ale my dzisiaj powinniśmy się skupić na mierzeniu. Dlaczego? Dlatego, że do zarządu my trafimy liczbami i cyframi. Mówiłeś wcześniej o potrzebach, o badaniu potrzeb. To jest jakby pierwsza rzecz, która wychodzi. Po pierwsze – mamy szybko zdiagnozowane potrzeby. Jeżeli to dobrze zrobimy i przeanalizujemy, to rzeczywiście okazuje się, że mamy połowę sukcesu już za sobą. Od tego bym zaczęła. Tylko to jest kwestia odpowiednich pytań – badajmy potrzeby, a nie pytajmy o ocenę. Ocenianie benefitów to żadna informacja. Nic z taką informacją nie zrobimy. Nie zbudujemy na tym strategii well being’owej, po prostu.
Kuba: Czyli pytania muszą być przede wszystkim otwarte, pozwalające na faktyczne wyartykułowanie swoich potrzeb, które nota bene, ja twierdzę, że dzisiaj nawet żaden z ekspertów, który zajmuje się nawet światowo well being’iem, nie byłby w stanie wskazać konkretnego zestawu potrzeb. One będą różnorodne, będą zależały od branży, od charakterystyki przedsiębiorstwa, ale też będą zależały od obecnej sytuacji, w której się znajdujemy. Akurat to, co się wydarzyło kilka miesięcy temu, wywróciło wszystko o 180 stopni i musimy się w jakiś sposób w tym wszystkim odnaleźć. Bez pytania i konkretnej analizy nie będziemy w stanie.
Kasia: Nie będziemy w stanie. Bardzo słusznie podkreśliłeś, że każda organizacja jest inna. Nie ma idealnego zestawu pytań dla każdej organizacji. Nie ma takiego samego rodzaju strategii dla każdej firmy, bo każda firma jest inna. Ta strategia musi być zbudowana o potrzeby, a te potrzeby w zależności od różnych wskaźników, parametrów, one mogą się po prostu różnić. My musimy je uwzględnić faktycznie jakie są, a nie pędzić za trendem, bo konkurencja ma, tamci są lepsi, mają, to my też będziemy mieć. Nie na tym to polega.
Kuba: Szczęście i well being to generalnie temat rzeka. Moglibyśmy tak o nim rozmawiać. Z pewnością szczęście to dążenie i do tego powinien dążyć nie tylko każdy człowiek jako jednostka, ale również organizacja. Zawsze staram się zapytać o taką złotą radę. Czy w ogóle w tym obszarze istnieje jakaś taka metoda, którą możemy przenieść wprost i od razu wdrożyć w naszej organizacji, czy jest to naprawdę bardzo trudne? Gdybyś miała kogoś przekonać i powiedzieć: „To spróbuj, zacznij od tego”.
Kasia: Od badania potrzeb pracowników. Po takim badaniu może nam wyjść naprawdę mnóstwo odpowiedzi, ale można je naprawdę pogrupować, zaangażować tych pracowników i można w bardzo szybki sposób przynieść już pierwsze efekty. Złota rada dla wszystkich jest taka, żebyśmy słuchali siebie i byli siebie świadomi. Myślę, że to jest najważniejsza rzecz. Natomiast w organizacji absolutnie wszelkie odpowiedzi, wszystko mamy w środku organizacji. Trzeba tylko tam po prostu sięgnąć.
Kuba: Zatem sięgajmy. Niech to będzie złota rada. Kasiu, bardzo serdecznie dziękuję Ci za wizytę w naszym studio, za udział w naszym podcaście. Bardzo serdecznie dziękuję. Katarzyna Oracz – certyfikowany dyrektor do spraw szczęścia – była moim i Waszym gościem. A jeśli Wy macie jakieś tematy, którymi chcecie nas zainspirować, chcecie, żeby pojawiły się w kolejnych odcinkach HRonAIR w naszych webinarach lub podcastach, zachęcam do korespondencji: kuba@hronair.pl – to mój adres mailowy.
Jeśli Wam się podobało – subskrybujcie nasz kanał. Kolejne podcasty będą się pojawiać w cyklu dwutygodniowym. Dla Twojej wygody jesteśmy na wszystkich popularnych platformach streamingowych, takich jak Spreaker, iTunes czy Spotify. Jeśli macie jakieś sugestie lub propozycje piszcie Kuba@hronair.pl. A tymczasem do usłyszenia!
YouTube: https://youtu.be/JP_c7d2Ogt0
