Polscy liderzy-mężczyźni biorą odpowiedzialność za swoje działania, szanują poufność i doceniają pracę innych. Odważnie mierzą się z trudnymi sytuacjami i wywiązują się z podjętych zobowiązań. Choć zdecydowana większość twierdzi, że nie wykorzystuje strachu jako broni w realizacji własnych celów i że praktykuje spokój, to jednak liczna grupa przyznaje, że ma problem z kontrolowaniem emocji i odreagowuje je na współpracownikach. Zbyt rzadko też liderzy wspierają innych bez oceniania. Takie, między innymi, wnioski płyną z badania odwagi menedżerskiej mężczyzn, przeprowadzonego przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów, w ramach Diagnostyki Liderów Biznesu.
Badanie przeprowadzono w sierpniu br. na grupie 150 mężczyzn pracujących na średnich i wyższych szczeblach menedżerskich. Odwagę menedżerską przeanalizowano w czterech aspektach: autentyczna wrażliwość, życie zgodne z wartościami, budowanie zaufania, sztuka podnoszenia się.
Odważne zachowania liderów
Najmocniejszymi stronami badanych liderów są: branie odpowiedzialności za własne działania (94 proc.), szanowanie poufności (85 proc.) oraz docenianie pracy i osiągnięć innych (82 proc.). Zdecydowana większość menedżerów nie ucieka przed trudnymi tematami i odważnie mierzy się z problemami (72 proc.), a w trudnych sytuacjach utrzymuje spokój (68 proc.). Uczestnicy badania deklarują też, że nie wykorzystują strachu jako broni w realizacji własnych celów i interesów (71 proc.). Większość ankietowanych twierdzi, że przyznaje się do błędów, przeprasza i naprawia wyrządzoną szkodę (69 proc.); deklaruje też, że chce postępować właściwie, a nie jedynie mieć rację (68 proc.).
Ponad połowa badanych (64 proc.) robi rzeczy, w które wierzy – również w sytuacjach wymagających wyjścia ze strefy komfortu. Taki sam odsetek wywiązuje się z podjętych zobowiązań i potrafi pogodzić sprzeczne interesy.
– Czasy „nieomylnych i wszystkowiedzących” szefów, zarządzających za pomocą zastraszania odeszły już dawno do lamusa. Choć zdarzają się jeszcze menedżerowie, którym wydaje się, że wszystko im wolno i nie grożą im z tytułu nagannych zachowań żadne konsekwencje, to raczej słyszymy czy czytamy o nich w mediach w kontekście mobbingu i skandali. Nasze badania pokazują, że liderzy są coraz bardziej świadomi nie tylko swoich mocnych, ale też słabszych stron. I że chcą się doskonalić jako przywódcy. Odważne stawanie twarzą w twarz z problemami, mówienie przepraszam, wybieranie tego, co właściwe i działanie w zgodzie z wartościami to umiejętności, które każdy przywódca powinien rozwijać, pielęgnować i „zarażać” nimi innych – mówi Jolanta Szydłowska, Prezeska Zarządu Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.
Problem z emocjami i zaufaniem
Największe wyzwania liderów-mężczyzn dotyczą zarządzania emocjami. Chociaż 98 proc. deklaruje, że często lub przynajmniej czasami rozpoznaje i analizuje swoje emocje, żeby lepiej je kontrolować, to aż 43 proc. ma z tym problem i odreagowuje je na członkach zespołu. Tylko 35 proc. zawsze potrafi połączyć empatyczność ze stanowczością, a aż 42 proc. nigdy lub rzadko daje rozmówcy przestrzeń na przeżywanie trudnych emocji. Tylko 34 proc. ankietowanych twierdzi natomiast, że wspiera innych i rozmawia bez oceniania.
– Radzenie sobie emocjami, a więc nieprzenoszenie ich na działanie i na komunikację z innymi jest trudne dla liderów, którzy zwykle funkcjonują pod presją odpowiedzialności za terminy, cele, wyniki. Dochodzi do tego często stereotypowe przekonanie, że lider mężczyzna powinien być silny, a okazywanie uczuć czy rozmawianie o emocjach jest oznaką słabości. Na szczęście coraz powszechniejsza jest świadomość, że człowiek – również mężczyzna – nie może działać w całkowitym odseparowaniu od uczuć. Doskonale widzimy to w świecie sportu, gdzie płaczący po porażce lub zwycięstwie bokser, tenisista czy piłkarz nikogo już nie szokuje. Zarządzania emocjami można się nauczyć. O problemach, które powodują warto rozmawiać z psychologami czy doświadczonymi coachami. Warto uczyć się też odpowiednich technik komunikacji opierającej się na identyfikowaniu uczuć i potrzeb – własnych i odbiorcy – mówi dr Adam Ubertowski licencjonowany coach ICC i wykładowca w programach MBA GFKM.
W trudnych sytuacjach menedżerowie mają też problem z zaufaniem. Tylko 38 proc., wierząc we własne możliwości, decyduje się w takich momentach polegać nie tylko na sobie, ale też na współpracownikach. Jeszcze mniejszy odsetek, bo tylko 21 proc., decyduje się na powierzenie innym ważnych dla nich spraw i zadań.
– Lider, który w trudnych sytuacjach nie ufa współpracownikom, nie chce powierzać im ważnych zadań, daje jasny sygnał, że nie wierzy w ich kompetencje. Rodzi się pytanie, czy wcześniej odpowiednio zarządzał ich rozwojem, czy był dla nich coachem, mentorem, prawdziwym liderem, a nie szefem, który tylko przydziela zadania i z nich rozlicza. Jeśli tak, przyczyn braku zaufania do innych warto poszukać w sobie. To kolejny po emocjach temat do konsultacji z psychologiem lub coachem – twierdzi dr Adam Ubertowski z GFKM.
Top 3 w rozwoju lidera
Ankietowani przez GFKM liderzy wskazywali też elementy, które chcą rozwijać w kontekście przywództwa. Najczęściej wymieniana była autentyczność, bycie w zgodzie ze sobą i wyrażanie siebie. W top 3 najbardziej pożądanych kompetencji znalazły się też asertywność, pewność siebie i zaufanie do siebie oraz samokontrola emocjonalna, odporność na stres i trudne sytuacje.
– Odwaga liderów jest kluczowym czynnikiem wpływającym na budowanie zaufania w zespołach oraz skuteczne podejmowanie decyzji w sytuacjach kryzysowych. Współczesny lider mierzy się z dynamicznymi zmianami, które często wymagają szybkiej adaptacji i nieszablonowego myślenia. Umiejętność podejmowania ryzyka, przy jednoczesnym zachowaniu wrażliwości wobec współpracowników, stanowi fundament nowoczesnego przywództwa. Mam nadzieję, że raport z naszych badań pomoże przekonać menedżerów, że rozwijanie kompetencji miękkich związanych z odwagą, odpornością psychiczną, empatyczną komunikacją jest tak samo istotne, jak rozwój kompetencji technicznych i biznesowych – podsumowuje Jolanta Szydłowska z GFKM.
