Zaufanie to nie luksus – to fundament. W zespole, który naprawdę działa, nie chodzi tylko o wyniki i zadania, ale o relacje, które umożliwiają ich realizację i osiąganie. To właśnie akceptacja i psychologiczne bezpieczeństwo, budowane na zaufaniu, tworzą środowisko, w którym ludzie chcą i mogą pracować efektywnie.

Jak pokazują badania, zaufanie w zespole przekłada się na niższy poziom stresu, większą produktywność i zaangażowanie, a nawet lepsze zdrowie. Ale jak je budować? I co ma z tym wspólnego umiejętność stawiania granic, szczerość czy model KISS w feedbacku? Dowiedz się, dlaczego zaufanie się opłaca i jak lider może krok po kroku na nie zapracować.

Akceptacja w zespole to taki sposób prowadzenia zespołu, który zapewnia bezpieczeństwo psychologiczne a dzięki temu wpływa na efektywność i skuteczność pracy zespołu. Podstawą bezpieczeństwa w zespołach jest zaufanie. To taki filtr, przez który jako ludzie przesiewamy naszą codzienność.

Słownik Merriam-Webster definiuje zaufanie jako „pewne poleganie na charakterze, zdolnościach, sile lub prawdzie kogoś lub czegoś”. Według badaczki i autorki Brené Brown „Zaufanie jest produktem wrażliwości, która rośnie z czasem i wymaga pracy, uwagi i pełnego zaangażowania”. Stephen Covey, autor książki „The 7 Habits of Highly Effective People” (7 nawyków skutecznego działania), powiedział: „Bez zaufania nie współpracujemy naprawdę, a jedynie koordynujemy, a w najlepszym razie współpracujemy. To zaufanie przekształca grupę ludzi w zespół.”

Ale dlaczego zaufanie ma znaczenie w pracy? Dane z badania opublikowanego w Harvard Business Review (Zak, 2017) wykazały, że w firmach o wyższym poziomie zaufania jest:

• 74% mniej stresu,
• 106% więcej energii w pracy,
• o 50% wyższa produktywność,
• 13% mniej dni chorobowych,
• 76% więcej zaangażowania,
• 29% więcej satysfakcji ze swojego życia,
• 40% mniej wypalenia zawodowego.

Zaufanie pozwala nam dyskutować, nie zgadzać się lub kwestionować podejście lub decyzję członka zespołu w celu znalezienia najlepszego wyniku dla organizacji. To z kolei umożliwia większą innowacyjność, szybsze podejmowanie decyzji i tworzy bardziej pozytywną kulturę miejsca pracy.

Zaufanie to decyzja, żeby zaryzykować i uczynić coś co jest dla nas ważnym, podatnym na działanie innej osoby. Coś co jest dla mnie ważne zostawiam w rękach drugiej osoby.

Zaufanie wiąże się z ryzykiem. Musimy mieć duże poczucie bezpieczeństwa żeby podejmować to ryzyko.

Miłosz Brzeziński zauważa w „Zaufarium” (2022), że to czy jesteśmy godni zaufania oceniają inni, a nie my sami, a oceny dokonują na podstawie tego jak się zachowujemy, a nie na podstawie tego co sami o sobie myślimy. Lider musi zapracować na to zaufanie.

Badanie google „Arystoteles” pokazało, że psychologiczne bezpieczeństwo jest podstawą tego jak wydajne są zespoły – nie inteligencja, nie umiejętności, ale zaufanie.

Są zatem dowody na to, że opłaca się budować zaufanie w zespole, bo dzięki temu istnieje szansa na lepsze wyniki i zgranie tego zespołu.

Jak zatem budować zaufanie?

Charles Feldman opisuje Cztery Rozróżnienia Zaufania w swojej książce Thin Book of Trust: An Essential Primer for Building Trust at Work (2024).

KOMPETENCJE. Zacznę od definicji tego słowa. Wzór na kompetencje to: wiedza razy umiejętności, razy nastawienie. Czasem liderom wydaje się, że muszą znać odpowiedź na wszystkie pytania. A to nie jest prawda. Nie jest im to potrzebne, bo przecież zatrudniają do swoich zespołów specjalistów, którzy są odpowiedzialni za określone obszary. Jednak lider musi umieć odpowiedzieć „nie wiem” i wskazać kogoś, kto to wie.

Drugim aspektem budowy zaufania jest SZCZEROŚĆ. Chodzi tu o autentyczność, integralność, uczciwość, spójność między tym co lider myśli a tym co mówi i robi. Generalnie spójność, transparentność, przewidywalność. Dzięki temu pracownicy mogą powiedzieć ufam tej osobie, bo wiem czego się mogę po niej spodziewać. To co jest najtrudniejsze dla liderów w aspekcie szczerości to praca z negatywnym feedbackiem. Zdarza się, że trudno jest konstruktywnie poruszyć temat błędów pracowniczych.

Sposób na przekazanie takiej informacji zwrotnej to metoda KISS. Efektywne udzielanie feedbacku zgodnie z modelem KISS to proces, który stawia na równowagę, docenianie osiągnięć i umiejętności pracownika oraz identyfikację obszarów do poprawy. Poprzez koncentrację na konkretnych aspektach i konstruktywnym podejściu, ten model stwarza atmosferę rozwoju i wspierania, co przekłada się na efektywne funkcjonowanie zespołu. Implementacja modelu KISS może stanowić kluczowy element kultury organizacyjnej, przyczyniając się do wzrostu profesjonalizmu i efektywności w miejscu pracy.

KISS to akronim od Keep (utrzymaj), Improve (popraw), Start (zacznij), Stop (przestań).

Keep (Utrzymaj): Co Robisz Dobrze?

Pierwszym krokiem w procesie udzielania feedbacku zgodnie z modelem KISS jest identyfikacja aspektów, które należy zachować. To jest moment, aby docenić i wzmocnić pozytywne zachowania, osiągnięcia czy umiejętności pracownika. Wyrażanie uznania dla tego, co jest już w porządku, tworzy atmosferę zaufania i buduje motywację do dalszego rozwoju. Przykładowe pytania, które można zadać, to:

• Co robisz dobrze?
• W jakich obszarach widzisz swoje mocne strony?
• Jakie umiejętności są kluczowe dla twojego sukcesu?

Improve (Popraw): Jak Możesz Robić To Lepiej?

Kolejnym krokiem jest wskazanie obszarów do poprawy. Niezależnie od tego, jak doskonała jest praca, zawsze istnieje miejsce na rozwój. Ważne jest jednak, aby podchodzić do tego w konstruktywny sposób. W tym etapie warto skupić się na konkretach i unikać ogólników. Przykładowe pytania mogą brzmieć:

• Gdzie widzisz możliwość doskonalenia? ​
• Jakie umiejętności mogłyby przyspieszyć twój rozwój?
• Czy istnieją obszary, które sprawiają ci trudność?

Start (Zacznij): Co Możesz Zacząć Robić?

Model KISS zachęca także do skupienia się na nowych działaniach, które pracownik może podjąć, aby się rozwijać. To zachęta do aktywnego podejścia do rozwoju zawodowego. Pytania pomocne w tym kontekście to:

• Jakie nowe projekty lub zadania chciałbyś/chciałabyś podjąć?
• W jakich obszarach widzisz szanse na osobisty rozwój?
• Czy istnieją umiejętności, które chciałbyś/chciałabyś zdobyć lub rozwijać?

Stop (Przestań): Co Powinieneś/ Powinnaś Przestać Robić?

Warto również zidentyfikować działania, które nie przynoszą wartości dodanej lub które mogą być przeszkodą w rozwoju. To ważny element uczciwego i otwartego feedbacku. Pytania, które mogą pomóc w identyfikacji tych obszarów to:

• Czy istnieją zwyczaje czy praktyki, które warto porzucić?
• Czy widzisz coś, co nie przynosi korzyści projektowi/zespołowi?
• Czy istnieją nawyki, które ograniczają twój postęp?

Trzecim elementem budowania zaufania jest NIEZAWODNOŚĆ rozumiana jako wywiązywanie się z podjętych zobowiązań i dotrzymywanie obietnic. Buduje to wiarygodność lidera, daje przewidywalność. Głównym zadaniem lidera jest wsparcie zespołu. Zespół musi wiedzieć, że może na nim polegać. Gdy są trudne chwile to lider powinien uruchamiać punkt drugi, czyli szczerość. Dzięki temu zespół jest w stanie wspólnie wypracować rozwiązania.

Czwartym elementem budowy zaufania według Charles’a Feldman’a jest TROSKA, czyli nieuwzględnianie dobra innych na równi z własnym, czy podejmowanie decyzji i działań. Troska połączona jest z uważnością, bo ta daje szansę liderowi na wejście w czyjeś buty. To empatia, która pozwala na wyjście ze swojego punktu widzenia i wejście w życie drugiej osoby i spojrzenie jej oczami na daną sytuację.

To co może mieć wpływ na budowę zaufania przez lidera to umiejętność stawiania granic. Lider musi umieć je stawiać. I nie chodzi tutaj o budowanie murów, ale o ustalenie zasad już od samego początku pracy z zespołem. Dzięki temu każdy wie co stanie się, jeśli zachowanie nie będzie zgodne z tymi zasadami.

Problem ze stawianiem granic sprowadza się do tego, że liderzy godzą się na zbyt wiele. To ma negatywny wpływ na cały zespół. Rozmyte, niejasne granice mogą doprowadzać do pracy po godzinach, przemęczenia, frustracji, wypalenia. Najczęściej zaczyna się to od samego lidera. A potem metodą obserwacji przelewa się na zespół.

Zaburzone zostaje bezpieczeństwo psychologiczne zespołu, bo lider daje milczące przyzwolenie na zachowania, których nie powinno być. Stawianie granic nie jest żądaniem, ale niepisaną umową między mną a resztą świata. Nasze personalne stawianie granic zaczyna się już w dzieciństwie. Być może jesteśmy sobie w stanie przypomnieć jakieś sytuacje podwórkowe kiedy ktoś nie respektował naszych granic, wtedy najczęściej wycofywaliśmy się z takich relacji. Dawało nam to wiedzę o nas samych. Ale czasem tkwiliśmy w danej relacji mimo wszystko. Tak samo bywa w pracy. Granice należy jasno komunikować. Matylda Kozakiewicz w swoim „Minibook o Granicach” (2024) dzieli granice na 3 strefy:

• Granica emocjonalna, to ta w której czujemy emocje, najczęściej złość czy smutek i jeśli ktoś zbliża się do tej granicy to pojawiają się te emocje;
• Granica miękka – jeśli ktoś się do niej zbliży i ją przekroczy to przerywamy interakcję, relację i się z niej wycofujemy;
• Granica twarda – kończy relację.

Uczymy się osobistych granic całe życie. Obserwujemy jak inni na nie reagują

Stawiając granice lider mówi o tym, co zrobi jak zostaną one przekroczone, komunikuje jakie będą konsekwencje przekroczenia zakomunikowanej granicy. Stawianie granic musi być poprzedzona samoświadomością. Komunikację najlepiej zrobić wg schematu expose szefa. Komunikacja powinna być bez naruszenia godności drugiej osoby.

Wiele osób ma problem ze stawianiem granic i zachowują się według trendu tzw. people please jako jeden ze sposobów reakcji na stres, czyli wybierają możliwość należenia do stada. Boją się komunikować granice bo z dzieciństwa wiedzą, że inne dzieci nie lubiły tych osób, które miały granice. W rzeczywistości działa to na odwrót. Ponieważ ludzie lubią wiedzieć czego mogą się po innych spodziewać. Problemy ze stawianiem granic wynikają najczęściej z niskiej samooceny. Odbudowanie samooceny wymaga pracy pod okiem specjalisty.

Celem lidera jest więc budowanie bezpieczeństwa psychologicznego w zespole dającego akceptację dla samodzielności i inicjatywom każdego z jego członków. Według Amy Edmondson (2021) narzędzia liderskie do budowania bezpieczeństwa psychologicznego to:

• Przygotowanie gruntu. Tutaj wyróżnia zadania lidera: ramowanie pracy oraz zaznaczanie misji;
• Zapraszanie do współdziałania, a w nim zadania lidera: okazywanie pokory, dociekliwość, wdrażanie struktur i procesów;
• Konstruktywne reagowanie – w tej kategorii lider ma za zadanie: wyrażać uznanie, odczarowywać porażkę, jasno komunikować brak sankcji za przewinienia.

Te działania pozwolą na wspólne rozumienie sensu i oczekiwań bo członkowie zespołu będą pewni, że ich zdanie się liczy. Dzięki temu zespół jest nastawiony na ciągłe uczenie się.

Autorka komentarza: dr Agnieszka Bonetyńska, psycholog biznesu, menedżer zespołu w organizacji finansowej, wykładowca i ekspert na Uniwersytecie WSB Merito Warszawa.