Wyobraźmy sobie orkiestrę. Każdy instrument ma swoją specyfikę, brzmienie i charakter. Niektóre wiodą melodię, inne trzymają rytm, a jeszcze inne tworzą subtelne tło. Gdyby wszyscy grali na trąbkach, orkiestra nie dałaby rady oddać głębi V Symfonii Beethovena. Być może dyrygentowi byłoby łatwiej, ale finalny efekt byłby znacznie uboższy, bo to właśnie ta różnorodność dźwięków sprawia, że powstaje coś wyjątkowego. Neuroinkluzywność w organizacji działa podobnie – pozwala każdemu grać swoją partię tak, by powstała wspólna, bogata kompozycja.

NEUROINKLUZYWNOŚĆ W ORGANIZACJI: DWA ŚWIATY

Marta ma 34 lata, jest project managerką w branży kreatywnej i ma ADHD. To świeża diagnoza – dostała ją dopiero dwa lata temu, po serii wypaleń, nieudanych prób ogarnięcia się i wieczorów spędzanych na googlowaniu z myślą „czy tylko ja tak mam?”. Od zawsze słyszała, że jest roztrzepana, za dużo gada i nie kończy tego, co zaczęła. Jednak z drugiej strony dostawała feedback, że potrafi rozruszać każdy zespół, ma błyskotliwe pomysły i rzadką zdolność skutecznego działania w sytuacjach kryzysowych.

W firmie, która rozumie neuroróżnorodność, Marta zaczyna dzień około 10:00. Nie jest leniwa – po prostu poranki to dla niej czas największego rozproszenia. Ma możliwość pracy zdalnej, jeśli wie, że dzień będzie obfitował w zadania wymagające skupienia. W biurze siedzi w spokojnym kącie, a w trudniejszych chwilach ma też dostęp do pokoju ciszy, w którym może odciąć się od nadmiaru bodźców.

Jej przełożona rozumie, że klarowność to klucz. Każdy tydzień zaczynają krótkim spotkaniem 1:1, podczas którego razem porządkują zadania, priorytety i zasoby. Marta działa na checklistach i przypomnieniach. Nie dlatego, że jest nieogarnięta, tylko dlatego, że zdaje sobie, że jej mózg najlepiej działa w określonych ramach. Jej pomysły są świeże, często nieoczywiste, ale bardzo trafne. Wszyscy wiedzą, że kiedy Marta zaczyna dygresję, to warto jej wysłuchać, bo z pozornie przypadkowych skojarzeń powstają najlepsze koncepcje.

Ale prawdziwy talent Marty ujawnia się wtedy, gdy pojawia się chaos.

W sytuacjach kryzysowych Marta wchodzi w tryb działania z nieprzeciętną prędkością. Tam, gdzie inni czują paraliż decyzyjny, ona błyskawicznie porządkuje fakty i wybiera najlepsze możliwe rozwiązanie. Mózg z ADHD ją wspiera i mobilizuje, sprawia, że działa instynktownie, a przy tym trafnie. Właśnie w takich momentach zespół wie, że mają kogoś, komu można ufać.

W neuroinkluzywnej firmie Marta nie musi udawać. Nie musi się naprawiać. Może być sobą i właśnie to sprawia, że daje z siebie bardzo dużo i wnosi ogromną wartość.

Wystarczy jednak zmienić kontekst i ta sama Marta staje się zupełnie inną wersją siebie.

W firmie, która nie zna pojęcia neuroinkluzywności, dzień Marty zaczyna się o 8:30 obowiązkowym zebraniem. Bez agendy i (dla Marty) zupełnie bez sensu. Mnóstwo słów, zero konkretów. Marta próbuje się skupić, ale jej myśli nieuchronnie odpływają. Po spotkaniu wpadają na nią jednocześnie trzy osoby, każda z nowym tematem. Nikt nie wysyła maila z podsumowaniem, nikt nie zapisuje ustaleń. Marta ma wrażenie, że wszyscy czegoś od niej chcą, ale nie za bardzo wie czego.

Do końca dnia próbuje złożyć w całość porozrzucane informacje. Nie pomaga hałas open space’u, nie pomaga to, że wszyscy oczekują natychmiastowej reakcji na Slacku, WhatsAppie lub mailu. A kiedy mówi, że potrzebuje więcej klarowności, to słyszy, że „wszyscy tak mają”, albo że „wystarczy się lepiej zorganizować”. Na koniec dnia wychodzi z pracy z poczuciem, że znów zawiodła. Płacze w samochodzie, z bezsilności, ze zmęczenia, z samotności. Po powrocie do domu nie ma siły na nic i jedyne o czym marzy to łagodząca napięcie lampka wina.

Wypalenie to tylko kwestia czasu. Dla pracodawcy, który nie wie, co znaczy „neuroinkluzywność organizacji” – strata talentu, dla Marty – utrata zdrowia. I problemem nie jest tu neuroatypowość Marty. Problemem jest środowisko, które nie potrafi jej zrozumieć i odpowiednio nią zarządzić. Ten sam mózg – w zależności od kontekstu – może być błyskotliwym zasobem albo wyczerpanym deficytem.

PO CZYM POZNAĆ NEUROINKLUZYWNOŚĆ ORGANIZACJI?

Na pewno nie po plakacie z hasłem „różnorodność to nasza siła” ani po obowiązkowym webinarze o tolerancji raz do roku. Neuroinkluzywność – ta prawdziwa, a nie deklaratywna – objawia się w szczegółach, które budują poczucie bezpieczeństwa, zamiast je odbierać.

Zaczyna się już na etapie ogłoszenia o pracę. Wystarczy jedno zdanie: „mile widziane osoby neuroatypowe” i kandydatka z ADHD, która do tej pory zastanawiała się, czy jej notoryczne gubienie wątków nie będzie przeszkodą, nagle czuje, że może się zatrzymać, odetchnąć… i spróbować. Kiedy formularz aplikacyjny zawiera pytanie o potrzebne dostosowania, to nie jest to uprzejma formalność. To sygnał, niosący wiadomość: zanim ocenimy Cię jako kandydata, chcemy zrozumieć Cię jako człowieka.

Strona internetowa firmy nie jest tylko katalogiem usług, ale zawiera też jasno opisane polityki różnorodności i włączania. Można znaleźć tam informacje o realnych krokach, jakie organizacja podejmuje, żeby tworzyć przestrzeń bezpieczną dla tych, których mózgi działają nieszablonowo. Pojawiają się historie prawdziwych ludzi – nie anonimowych ambasadorów różnorodności, tylko koleżanek i kolegów z zespołu, którzy mówią: „tu mogę być sobą”.

W neuroinkluzywnej organizacji onboarding nie kończy się na dostępie do systemu zarządzania i opisie procedur. Padają konkretne pytania: „W naszym zespole mamy różne mózgi. Nie zakładamy, że każdy działa tak samo. Daj znać, w jakich warunkach pracujesz najlepiej. Co jest Ci potrzebne, by działać na 100% swoich możliwości?”.

Zespół wie, że nie każdy lubi spotkania ad hoc i nie każdemu służy komunikacja online. Szanuje indywidualne preferencje, nie dlatego, że to modne, ale dlatego, że rozumie, jak bardzo różne style pracy mogą się uzupełniać.

Neuroinkluzywność organizacji oznacza, że na co dzień w firmie nie ma jednego modelu produktywności. Są ciche strefy, możliwość pracy zdalnej, opcja brania krótkich przerw w ciągu dnia. Jest też coś, co pozornie nic nie kosztuje, a zmienia wszystko: gotowość do wysłuchania feedbacku. I nie tylko wysłuchania, ale też traktowania go poważnie. Kiedy neuroatypowi pracownicy mówią: „ten sposób raportowania mnie przytłacza”, to nie usłyszą: „wszyscy tak mają”. Usłyszą: „usiądźmy razem i zastanówmy się, jak możemy to zmienić”.

Utopia? Niekoniecznie. Neuroinkluzywność to szereg drobnych decyzji, które składają się na klimat zaufania. A zaufanie to waluta, w której neuroatypowe umysły rozkwitają.

A JAK TO WYGLĄDA ZAZWYCZAJ?

Z zewnątrz wszystko wygląda wzorcowo. Jest logo, zakładka Kariera i zdjęcie uśmiechniętego zespołu, jedzącego wspólnie lunch na tarasie z widokiem. Ale wystarczy poskrobać powierzchnię, aby zobaczyć, że neuroinkluzywność organizacji jeszcze do firmy nie zawitała.

W dokumentach HR próżno szukać choćby wzmianki o neuroróżnorodności. Nigdzie nie padają słowa „ADHD”, „autyzm” czy „dostosowania w miejscu pracy”. I to nie dlatego, że firma jest przeciw. Po prostu brakuje wiedzy i świadomości, zwyczajnie nikt o tym nie pomyślał. A skoro nie pomyślał na etapie komunikacji, to i dalej nie ma co na to liczyć.

Kandydat wypełniający formularz rekrutacyjny nie dostaje żadnego sygnału, że może bezpiecznie powiedzieć, czego potrzebuje. Nie ma pytania o preferencje komunikacyjne, nie ma opcji zaznaczenia, że potrzebuje więcej czasu, mailowego briefu zamiast nagłego telefonu lub pokoju bez bodźców. Rekruterzy (nieświadomie) poszukują „dynamicznej osobowości” i „umiejętności pracy pod presją czasu”, bo tak przecież robią wszyscy. A to, że ktoś pod presją się rozpada, a nie kwitnie? Cóż, trzeba sobie radzić…

Zebrania odbywają się o 8:30 rano, niezależnie od tego, jak kto funkcjonuje poznawczo i biologicznie. Obecność obowiązkowa, agenda niejasna, notatek brak. Komunikacja opiera się na założeniu, że wszyscy słyszą to samo i rozumieją w ten sam sposób.

Nikt nie pyta: „Czego potrzebujesz, żeby Ci się dobrze pracowało?”. A jeśli sami próbujemy o tym opowiedzieć, usłyszymy chłodne „takie mamy zasady”. W tej organizacji problemem nie jest system. Problemem jesteś Ty, jeśli do niego nie pasujesz.

Zespół zakłada maski. Osoby zmagające się z trudnościami sensorycznymi, regulacją emocji, priorytetyzacją czy komunikacją, udają, że wszystko gra, bo tak jest bezpieczniej. W milczeniu nadrabiają zaległości, po godzinach łatają błędy, wieczorami analizują do upadłego: „Czy znów powiedziałam coś głupiego? Czy znów było mnie za dużo?”. Maskowanie kosztuje. Dla pracownika ceną jest zdrowie psychiczne, a dla firmy – spadek efektywności, pomysłowości i zaangażowania. Znika energia, zostaje lęk.

Brakuje elastyczności. Jest jeden system, jeden proces, jeden styl pracy. Jeśli działasz inaczej, to odpadniesz, jeśli się dostosujesz, to się wypalisz. A jeśli poprosisz o pomoc, możesz usłyszeć coś, co z pozoru brzmi empatycznie, a w rzeczywistości zamyka temat: „każdy ma teraz ciężko”.

I tak właśnie wygląda codzienność tysięcy osób w miejscach, które nie mają złych intencji, tylko zwyczajnie nie wiedzą. A przecież można inaczej.

JAK WEJŚĆ NA ŚCIEŻKĘ NEUROINKLUZYWNOŚCI W ORGANIZACJI?

Nie trzeba od razu budować ścian, przestawiać wszystkich biurek i zamawiać firmowego audytu różnorodności. Neuroinkluzywność organizacji nie zaczyna się od wielkiej rewolucji. Zaczyna się od decyzji, że chcemy zobaczyć tych, których dotąd nikt nie zauważał.

Pierwszy krok? Edukacja. Ale nie ta z przymusu, tylko taka, która otwiera oczy. Zespół nie musi od razu doktoryzować się w neuroróżnorodności. Wystarczy, że się dowie, że ADHD to nie brak skupienia, tylko inny system zarządzania energią i emocjami, a autyzm nie oznacza braku empatii, tylko inny styl komunikacji, a już zmieni się klimat. Zniknie zażenowanie, pojawi się ciekawość.

Kolejny krok: zapytaj ludzi, co im realnie pomaga i uważnie wysłuchaj odpowiedzi. Bez defensywy, bez szukania wymówek, bez „ale tak się nie da”. Dla jednych pomocna będzie cicha przestrzeń, dla innych – więcej pisemnej komunikacji, a dla kolejnych – możliwość pracy nad jednym zadaniem naraz. Kluczem nie są setki regulacji, tylko jedno zdanie: „Powiedz, czego potrzebujesz, a ja sprawdzę, co da się zrobić”.

Warto zacząć zauważać, że różne mózgi pracują w różny sposób. Nie każdy myśli na głos. Nie każdy lubi burze mózgów. Nie każdy radzi sobie z deadlinami rzuconymi znienacka, spotkaniami bez agendy czy telefonem, jako jedyną formą komunikacji. Daj ludziom wybór. Nie jako przywilej, ale jako standard.

Przyjrzyj się rekrutacji – ona też pokazuje, czym jest neuroinkluzywność organizacji. Czy naprawdę każde stanowisko wymaga bycia „dynamicznym graczem zespołowym o wysokiej odporności na stres”? Czy każda rozmowa musi być ustna, z kamerą, o 10:00 w środę? Czasem kandydat woli odpowiedzieć pisemnie i w tej formie pokaże Ci, co potrafi najlepiej. Neuroinkluzywność w rekrutacji nie polega na obniżaniu poprzeczki, tylko na zmianie formy, żeby więcej osób mogło jej realnie dosięgnąć.

Zmieniaj też sposób, w jaki komunikujesz się z zespołem. Jasne oczekiwania, terminy, doprecyzowane role i zakresy – to nie mikro-management, tylko elementarna higiena poznawcza. Chaos informacyjny zabija potencjał nawet najbardziej błyskotliwego umysłu.

I na koniec: przestań myśleć w kategoriach „kto jest tu bardziej przebojowy”. Głośność nie jest równoznaczna z wartością. Neuroinkluzywność to zdolność zobaczenia talentu w kimś, kto nie zawsze zgłasza się pierwszy. W kimś, kto nie tryska energią na porannej kawie, ale za to rozwiązuje problemy, których nikt nie ruszył od tygodni. W kimś, kto nie wygłasza manifestów, ale napisze tak klarowne procedury, że każdy odetchnie z ulgą.

Wprowadzenie neuroinkluzywności nie musi być wielką strategią. To gotowość, by wysłuchać tych, którzy dotąd nie byli wysłuchani.

DLACZEGO WARTO?

Warto, bo właśnie te osoby, które czują się inne, potrafią wymyślić rozwiązania, na które nikt inny nie wpadł. Widzą wzorce tam, gdzie reszta widzi bałagan. Kiedy poczują się bezpiecznie, odpłacają lojalnością, zaangażowaniem i kreatywnością, której nie da się wyćwiczyć na żadnym szkoleniu. Często to właśnie one uczą zespół, jak być bardziej ludzkim, bo same każdego dnia muszą mierzyć się z systemem, który nie był projektowany z myślą o nich.

Pozostaje pytanie, czy Twoja organizacja to orkiestra, w której słychać różne instrumenty, czy raczej same trąbki, grające marsza wojskowego, tak, aby wszyscy maszerowali jednym rytmem?

Atypowe mózgi nie są marginesem. 15–20% pracowników funkcjonuje inaczej niż większość i jeśli firma tego nie uwzględnia, może wiele stracić: talent, energię, zaangażowanie, a w dłuższej perspektywie także ludzi. Ale jeśli otworzy się na tę różnorodność, zyska coś znacznie cenniejszego: zespół, który naprawdę gra razem. I brzmi pięknie.

___________________________

Kari Goldyn