Czy naprawdę musimy w 2025 roku wciąż nagradzać firmy za to, że zatrudniają kobiety albo że potrafią stworzyć miejsce pracy przyjazne osobom z niepełnosprawnością? Czy to jest sukces czy raczej smutny dowód, że wciąż celebrujemy elementarną przyzwoitość, jakby była przełomem?

Od ponad dwóch dekad obserwuję świat HR z perspektywy praktyka, doradcy i menedżera. Byłem świadkiem tego, jak zmieniały się trendy: od rekrutacji „na wyczucie”, przez pierwsze próby systemowych procesów, po dziś, gdy organizacje ścigają się na „EVP”, „DEI” i „employee experience”. Znam to tempo. Znam mechanizmy. I wiem jedno: wciąż mamy tendencję do sprzedawania normalności jako rewolucji.

DEI – złoty medal za oczywistość?

Raport McKinsey „Diversity Wins” pokazuje, że firmy z większą różnorodnością w zarządach mają nawet o 25-36% wyższą szansę na ponadprzeciętne wyniki finansowe. Badania Boston Consulting Group mówią, że zespoły różnorodne generują średnio 19% wyższe przychody z innowacji. To są twarde dane. I jednocześnie banał.

Bo czy naprawdę potrzebowaliśmy globalnych raportów i setek stron analiz, by w końcu przyznać, że świat jest zróżnicowany i że zamykanie się na połowę populacji (kobiety), czy ignorowanie talentów osób z niepełnosprawnościami, to nie tylko błąd etyczny, ale i strategiczny?

A jednak: co roku powstają rankingi „najbardziej inkluzywnych firm”, rozdaje się nagrody, pisze się raporty CSR-owe, a korporacje prześcigają się w tym, by pokazać światu, że mają w zarządzie 30% kobiet. To trochę tak, jakbyśmy dawali puchar za umycie rąk przed posiłkiem – niby higieniczne, niby dobre, ale czy naprawdę warto na to stawiać reflektory?

Skąd ten paradoks?

Z mojej perspektywy przyczyny są trzy:

1. Historia dyskryminacji – przez dekady świat biznesu był domeną mężczyzn, a osoby z grup mniejszościowych traktowano jako „problem”. Teraz pendulum wychyla się w drugą stronę – celebrujemy każdy krok normalności, bo przez lata była ona luksusem.
2. Marketing i PR – DEI stało się nośnym hasłem. Firmy wiedzą, że łatwiej sprzedać raport z programem inkluzywności niż…realne, codzienne zmiany kulturowe.
3. Łatwość mierzenia – „50% kobiet w organizacji” czy „x osób z niepełnosprawnością na pokładzie” to KPI, które można wpisać do prezentacji. To liczby, które wyglądają dobrze, nawet jeśli codzienna kultura organizacyjna wciąż pozostawia wiele do życzenia.

DEI w praktyce: różnorodność na slajdzie vs. różnorodność w decyzjach

I tu dochodzimy do sedna. Bo różnorodność na poziomie prezentacji PowerPoint to jedno. A różnorodność realnie obecna w podejmowaniu decyzji – to drugie.

Nie raz widziałem organizacje, które chwaliły się parytetem w zarządzie, a jednocześnie… kobiety na spotkaniach strategicznych miały problem, żeby doprowadzić swoją myśl do końca, bo przerywano im. Znam firmy, które przyjęły programy inkluzywności, a jednak osoba poruszająca się na wózku wciąż nie mogła dostać się na piętro biurowca bez pomocy innych.

To właśnie nazywam „paradoksem DEI” – celebrujemy wskaźniki, a gubimy esencję.

Czy potrzebujemy jeszcze DEI-programów?

Odpowiem przewrotnie: tak i nie.

• Tak, bo wciąż żyjemy w świecie, gdzie uprzedzenia, mikroagresje i szklane sufity są faktem. Programy DEI są pewnym narzędziem nacisku, uświadamiania i edukacji. Bez nich niektóre firmy w ogóle nie ruszyłyby z miejsca
• Nie, bo powinniśmy dążyć do tego, by różnorodność i inkluzywność były… zwyczajnie naturalne. By nie trzeba było o nich mówić w trybie kampanii CSR, tylko traktować jak część DNA organizacji.

Tak samo jak nikt już dziś nie chwali się, że „wszyscy pracownicy mają prawo do urlopu” (choć to kiedyś też była walka), tak samo powinniśmy dojść do momentu, gdy obecność kobiet, osób starszych, młodszych, z niepełnosprawnościami czy różnych narodowości będzie po prostu normą.

Nauka, dane, fakty

Warto tu dodać jeszcze kontekst naukowy. Harvard Business Review zwraca uwagę, że sama obecność różnorodnych grup w zespole nie wystarczy. Kluczem jest psychological safety – czyli poczucie, że każdy może mówić i działać bez strachu przed ośmieszeniem czy odrzuceniem. To właśnie bezpieczeństwo psychologiczne, a nie parytety, decyduje o tym, czy różnorodność naprawdę przekłada się na wyniki.

Badania Google Project Aristotle (analiza setek zespołów) jasno wskazały: najbardziej efektywne zespoły nie były te, które miały „idealny miks” demograficzny. Najlepiej działały te, które potrafiły tworzyć kulturę zaufania i wzajemnego słuchania.

Czyli znowu – nie chodzi o programy DEI, tylko o zdrową kulturę organizacyjną.

Perspektywa

Po niemal 20 latach w HR nauczyłem się jednej rzeczy: prawdziwe zmiany zaczynają się nie w raportach, ale w codziennych mikrodecyzjach menedżerów.

• To, czy młoda kobieta dostanie szansę prowadzenia strategicznego projektu.
• To, czy osoba z niepełnosprawnością dostanie sprzęt ułatwiający jej pracę, zamiast wymówek.
• To, czy ktoś starszy zostanie zaproszony do innowacyjnego projektu, zamiast być automatycznie skreślonym jako „nie digital native”.

DEI w praktyce to nie jest folder z certyfikatem. To jest codzienny styl zarządzania.

Nie mam nic przeciwko programom DEI. Sam doradzałem przy ich wdrażaniu i wiem, że czasem są konieczne, by obudzić organizację z letargu. Ale jeśli w 2025 roku największym powodem do dumy jest to, że „zatrudniamy kobiety i osoby z niepełnosprawnościami”, to naprawdę nie jesteśmy tak postępowi, jak nam się wydaje.

Bo przyszłość organizacji nie leży w nagrodach za różnorodność. Leży w normalności, która nie potrzebuje fanfar.

Bo prawdziwy sukces zacznie się wtedy, gdy przestaniemy mówić o DEI jako o osobnym programie, a zaczniemy po prostu tworzyć organizacje, w których człowiek jest człowiekiem. Bez gwiazdek, bez dopisków, bez raportów CSR.

A wtedy – paradoksalnie – DEI naprawdę spełni swoją misję.
__________________________________________________________________

Łukasz Jarota | CEO Agencja Grow | www.agencjagrow.pl