Taki właśnie problem przedstawił klient z branży budowalnej, czyli wdrożenie nowego systemu motywacyjnego w Pionie Handlowym – opis przypadku.
Potrzeba klienta
Pion Handlowy, początek sezonu, nowy Dyrektor Handlowy i system motywacyjny skonstruowany przez wsparcie kontrolingowe – bazujący wyłącznie na wyniku finansowym.
Oczekiwanie klienta: uporządkować odpowiedzialności i na tej podstawie przebudować system dla całego Pionu (wszystkie szczeble + Biuro Obsługi Klienta) – ponad 10 stanowisk i termin 2 m-ce.
Na początek: Zespół projektowy (nad nim Prezes Zarządu, jako sponsor, a w nim Dyrektor Handlowy, jako odbiorca, Specjalista HR, jako dostawca danych osoba także docelowy właściciel procesu oraz konsultant zewnętrzny jako menedżer projektu). Szczegółowy plan projektu, a zaraz potem korekta oczekiwań dotycząca czasu trwania projektu: 3 m-ce prac + 14 dni vacatio legis. Trudne negocjacje ze sponsorem i ostateczna deklaracja wsparcia z jego strony, żeby tylko zrealizować plan.
Projekt startuje
„Formuła pracy
kamienie milowe – zgodnie
z harmonogramem,
co tydzień spotkania Zespołu i przegląd działań.”
Analiza dokumentów („przecież zawsze coś jest do poczytania… :)), wizyta u handlowców, obserwacja procesu sprzedaży, dyskusje z Regionalnym, wreszcie wstępne zakresy odpowiedzialności. Dodatkowo dużo cennych sugestii od Pracowników – co w systemie zawrzeć, a co wykluczyć – nierzadko wewnętrzne sprzecznych.
Pierwsza wersja założeń systemu, dyskusja ze Sponsorem, dużo zmian i jak zawsze potrzeba przeliczenia jego kosztów. Model już czeka, ale trzeba „wyciągnąć dane z systemu sprzedażowego”.
„Dużo pytań: czuć opór przed nowymi i nawet przykładowe symulacje premii nie rozwiewają wątpliwości. Skutkuje dopiero zapewnienie Sponsora, że system
nie jest 'zabetonowany’.”
Deklaracja Sponsora podziałała – widać ogromne zaangażowanie kontrolingu, działu HR i… zewnętrznego administratora danych IT. System skalibrowany, powstaje Regulamin, dyskusje prawne – na szczęście krótkie, w końcu spotkanie z pracownikami.
Dużo pytań: czuć opór przed nowym i nawet przykładowe symulacje premii nie rozwiewają wątpliwości. Skutkuje dopiero zapewnienie Sponsora, że system nie jest „zabetonowany”, ale musi wystartować i będziemy obserwować wyniki („… w końcu mamy to w umowie z naszym dostawcą” :)). Działa też zapewnienie, że przez pierwsze dwa okresy naliczanie odbędzie się systemem starym i nowym – każdy pracownik może wybrać premię…
System startuje
Co miesiąc analiza danych: przeliczenie premii i monitoring wskaźników sprzedażowych. Dyskusje nad wynikami skrajnymi i tymi budzącymi wątpliwości (nagle okazuje się, że niektórzy handlowcy mają niska premię bo… nie wprowadzili dokumentów sprzedażowych – „przecież nigdy nie było na to presji…”) Informacja zwrotna do pracowników i (jak to zwykle bywa) zdziwienie, zaskoczenie, a także narzekanie, że „kiedyś to było lepiej”. Jednak z każdym miesiącem widoczne zmiany w nastawieniu i zachowaniach. Pojawiają się też pierwsze wnioski do sponsora o „zrobienie wyjątku w systemie”. Każdy wnikliwie omawiany i analizowany na spotkaniu Zespołu, a potem rekomendacje.
Po trzech miesiącach niezbędne korekty: niektóre dane nie docierają na czas, niektóre plany sprzedażowe nierealne. Zebranie oczekiwań Pracowników, twarda dyskusja i szybkie decyzje sponsora: jeden wskaźnik premiowy wypada (dwa pozostają bez zmian), zmieniamy wagi, wydłużamy okres kontrolny.
Czwarty miesiąc przeliczany już samodzielnie przez Dział HR, a wszelkie wątpliwości dyskutowane są na spotkaniach Zespołu.
Piąty miesiąc: końcowy odbiór systemu i ustalenie zasad wsparcia po projekcie.
Po trzech latach – system nadal funkcjonuje. W międzyczasie firma otworzyła kilka lokalizacji, wprowadziła nowy profil usługi, przeskalowała wagi w systemie i… dołączyła do systemu pracowników Pionu Logistyki – „… tak żeby to lepiej razem grało, bo przecież oba Piony pracują na ten sam efekt.”
Nie realizujemy projektów za naszych Klientów. Realizujemy je z nimi…
