Prawdopodobnie każdy z nas zdaje sobie sprawę ze znaczenia feedbacku w codziennej pracy. Gdyby zapytać, kto jest odpowiedzialny za realizację tego zadania, bez wątpienia większość odpowiedzi wskazywałaby managera, jako ten element układanki zwanej zespołem, który ma największy wpływ na morale jego członków i którego obowiązkiem jest ciągłe dostarczanie konstruktywnych informacji zwrotnych. Nie, żebym uważała inaczej. Powiem więcej, udzielanie regularnego wspierającego i korygującego feedbacku traktuję jako chleb powszedni pracy managera i jeśli ten element nie występuje, to jestem gotowa zaryzykować stwierdzenie, że słowo „manager” powinno jak najszybciej zniknąć z wizytówki delikwenta, a ambicje zarządzania innymi powinny zostać zastąpione zarządzaniem, ale co najwyżej sobą.
Jednocześnie bliskie jest mi przekonanie, że aby firma mogła chwalić się zaszczytnym tytułem „organizacji opartej o kulturę nieustannego feedbacku” niezbędnym jest, aby w proces udzielania informacji zwrotnej zaangażowany był każdy, niezależnie od zajmowanego stanowiska, odpowiedzialności czy stażu pracy. Co to oznacza dla przeciętnego pracownika? To, że staje się on współodpowiedzialny za realizację procesu feedbackowego i jego rolą jest już nie tylko być otwartym na opinie i oceny swojego managera, ale również mieć gotowość do wyrażania swojego zdania o pracy innych w sposób konstruktywny, który przyczynia się do rozwoju pozostałych pracowników. Takie podejście jest szczególnie istotne w zespołach, w których efekt zależy od indywidualnego wkładu każdego członka, dlatego też mówi się, że zespoły te są tak silne, jak ich najsłabsze ogniwo.
Czym zatem jest peer-to-peer feedback? To proces udzielania informacji zwrotnej, w którym pracownicy danego zespołu (również zespołu projektowego, który powołany został na potrzeby realizacji danego zadania) dzielą się z pozostałymi członkami swoimi spostrzeżeniami na temat ich pracy, zachowań, umiejętności, podejmowanych decyzji czy postaw. Aby proces był skuteczny, powinien mieć pewną strukturę i składać się z określonych etapów:
- Etap 1: wybór osoby, której będę udzielać feedbacku – sugeruję, aby wybór był losowy, unikamy w ten sposób sympatyzowania i dobierania się w pary osób, które ze względu na silne więzi koleżeńskie nie będą w stanie skupić się na merytorycznych wskazówkach i mogą mieć tendencję do koloryzowania zachowań. Ocena nie następuje w parach – osoba, która udziela feedbacku jednemu członkowi zespołu, feedback na swój temat otrzymuje od kogoś zupełnie innego. Niech zobrazuje to przykład: w zespole mamy 4 członków. Osoba 1 udziela feedbacku osobie 2, osoba 2 osobie 3, osoba 3 osobie 4 a osoba 4 osobie 1. Najprościej jest więc pozwolić zespołowi losować imiona tych członków, którym będą przekazywać informację zwrotną. Dzięki takiemu podziałowi uniezależniamy udzielany feedback od tego, co osoba usłyszała wcześniej na swój temat (dzielenie się informacją zwrotną w parach mogłoby pogłębić efekt wzajemności – pochwaliłeś mnie, dlatego odwdzięczę Ci się tym samym; takie podejście zaburza istotę peer-to-peer fedbacku).
- Etap 2: zdefiniowanie kryteriów oceny – ustal z zespołem, jakiemu celowi służy peer-to-peer feedback. Dobrze, aby wyszło to z ust poszczególnych osób, nie sugeruj odpowiedzi. Pomóż zespołowi zdefiniować zasady, jakie będą im towarzyszyć podczas okresu obserwacji a następnie w trakcie sesji udzielania informacji zwrotnych. Im lepiej zakontraktujecie się podczas tego etapu, tym łatwiej przebiegnie etap 4. Nie pomijaj tego elementu – być może wydaje Ci się on mało istotny, ale docenisz jego wartość, jak przyjdzie Ci się zmierzyć np. z oporem związanym z przyjęciem informacji zwrotnej.
- Etap 3: obserwowanie partnera w codziennej pracy – na początku dobrze jest zdefiniować wspólnie z zespołem czas, w którym taka obserwacja się obywa np. dwa kolejne tygodnie. W zespołach pracujących w metodologii scrum taki okres wyznaczany jest najczęściej przez długość sprintu. W zespołach pracujących ze sobą od dłuższego czasu, gdzie poziom zaufania jest wysoki a dojrzałość jego członków na tyle duża, że dzielenie się opiniami na swój temat traktowane jest jako naczelna zasada, warto zachęcać pracowników do przekazywania sobie feedbacku w dowolnym momencie, bez ograniczania czasowego. W zespołach tych panuje przekonanie, że udzielam Ci feedbacku zawsze wtedy, gdy uznam, że coś powinno ulec zmianie lub kiedy chcę podkreślić, że zrobiłeś coś, co wymaga uznania.
- Etap 4: zaplanowanie sesji informacji zwrotnych – to kluczowy moment, w którym następuje spotkanie i przekazanie feedbacku. Aby był on jak najlepszy jakościowo, polecam skorzystać z narzędzia OSKAR:
O (observation) – zaobserwowałem, że … zauważyłem, że…
S (situation) – w sytuacji… zachowałeś się w następujący sposób…
K (consequences) – miało to takie konsekwencje dla naszego zespołu / realizowanego zadania / projektu itp.
A (alternatives) – gdybym ja znalazł się w podobnej sytuacji, zrobiłbym…
R (results) – w wyniku czego…
Warto zaplanować osobne spotkania, podczas których pracownicy wymienią się feedbackiem. W wielu przypadkach to właśnie zapewnienie odpowiednich warunków pomaga członkom zespołu przyjąć informację zwrotną jako element rozwojowy, a nie ocenę definiującą to, jaką są osobą.
Niekiedy rekomenduję zaplanowanie etapu 5, czyli spotkania podczas którego cały zespół podsumowuje sesję feedbackową, wymienia spostrzeżenia, wskazuje mocne strony procesu i elementy, które należałoby zmienić w kolejnej cyklu a także zastanawia się, jakie bariery pomaga wyeliminować proces oraz w jaki sposób udrażnia współpracę. Aby wyrobić w pracownikach nawyk ciągłego udzielania sobie informacji zwrotnej polecam zorganizować kilka następujących po sobie cykli, zmieniając każdorazowo konfiguracje, w których udzielany jest feedback. Dzięki temu zespół uczy się przyjmowania informacji zwrotnych od różnych osób i poznaje się lepiej z różnych perspektyw.
