Jeśli jesteś managerem lub pracujesz w obszarze HR, to prawdopodobnie radzenie sobie z trudnymi sytuacjami występującymi między pracownikami i rozwiązywanie konfliktów to chleb powszedni w Twojej pracy. Według organizacji Pracodawców RP te zadania stanowią prawie połowę czasu pracy osób zarządzających[1]! Brzmi nieprawdopodobnie, ale biorąc pod uwagę, że każdy członek zespołu ma własne cele, ambicje, zainteresowania, określone punkty widzenia i sposoby działania, a codzienne interakcje sprzyjają ich wymianie, to założyć można, że w takich warunkach brak konfliktów byłby niepokojącym ewenementem.
Na szczęście przy pomocy odpowiedniego zestawu narzędzi możesz poradzić sobie z konfliktem, łagodząc naładowaną emocjami atmosferę, tworząc bezpieczną przestrzeń do dyskusji oraz ucząc zespoły konstruktywnego radzenia sobie z nim aby, gdy konflikt już się pojawia, były na niego przygotowane i zorientowane na poszukiwanie rozwiązań. Zresztą zwykło się mawiać, że celem managera jest doprowadzenie swojego zespołu do miejsca, w którym ten będzie mógł otwarcie omawiać nawet przeciwstawne poglądy, bez krzyku i wzajemnego ranienia uczuć. Pamiętaj jednak, że aby uczynić konflikt rozwiązywalnym, należy najpierw popracować nad swoim nastawieniem do niego. Oto kilka przydatnych wskazówek, które pomogą ci to zrobić.
Kreuj środowisko sprzyjające współpracy
Upewnij się, że każdy członek zespołu jest świadomy tego, że nie powinien priorytetowo traktować indywidualnych potrzeb czy pragnień, gdyż pracując w organizacji celem nadrzędnym staje się realizacja celu postawionego przed działem lub departamentem. Pomóc w tym może ustalenie pewnych podstawowych zasad dotyczących tego, co można, a czego nie powinno się robić. Jednak aby tego typu kontrakt miał rację bytu, należy zaprosić do jego tworzenia cały zespół. Zdecydowanie łatwiej jest nam stosować się do zasad, które sami zaproponowaliśmy lub zaakceptowaliśmy w toku dyskusji niż do nawet najbardziej precyzyjnie zdefiniowanych punktów, jednak narzuconych z góry. Warto również pokazać ludziom szerszy obraz odpowiadając na pytanie, po co robimy to, co robimy jako zespół lub organizacja i zachęcić do odnalezienia w tym elementów wspólnych z ich potrzebami, aspiracjami i poglądami. Wiele konfliktów, często ukrytych i narastających tygodniami, wybucha ze względu na rozbieżność wartości (to, co i w jaki sposób robisz, nie jest spójne z tym, co ja cenię). Zarówno kontrakt, jak i znalezienie wspólnego „WHY” pomaga ujednolicić sposób patrzenia na pewne sprawy i w wielu przypadkach zapobiega w ogóle powstawaniu konfliktu.
Spójrz na konflikt jak na okazję
Praktycznie w każdym konflikcie ukryty jest potencjał do uczenia się. Rozbieżne stanowiska odpowiednio omówione mogą stymulować innowacje i działanie w sposób, którego dotychczas nawet sobie nie wyobrażaliśmy. Mądrzy liderzy szukają korzyści w opinii każdej strony konfliktu. A co, gdyby konflikt przestać nazywać konfliktem, a zacząć mówić o nim „okazja do spojrzenia na tę samą sytuację z wielu różnych perspektyw”? Zmienia to nastawienie, prawda? Przecież gdyby nie sytuacja rozbieżności, nie miałbyś okazji do omówienia danego zagadnienia, nie poznałbyś odmiennych opinii, nie wyszedłbyś poza swój wygodny schemat myślenia. I nie chodzi mi o sztuczne zastępowanie jednego sformułowania drugim po to, by lepiej się poczuć. Zachęcam raczej do myślenia w niestandardowy sposób, jak choćby w przykładzie o nożu, który może służyć do smarowania pieczywa, a jednocześnie być narzędziem zbrodni.
Nazwij swoje emocje zanim spotkasz się z drugą stroną
Jesteśmy tylko ludźmi. Niedoskonałymi i często irracjonalnymi w naszych zachowaniach. Dlatego też cofnięcie się o krok, aby dowiedzieć się, co tak naprawdę czujemy w związku z sytuacją konfliktową, jest jedną z najlepszych rzeczy, które możemy zrobić zanim dojdzie do eskalacji konfliktu. Jest to też w zasadzie najprostsza z technik rozwiązywania konfliktów, ponieważ możesz wykonać ten krok samodzielnie.
Nazywanie emocji nierzadko pomaga dotrzeć do przyczyny konfliktu. Możesz czuć się zły, zdenerwowany, rozgoryczony lub zawiedziony. Być może kluczowe aspekty ważnej decyzji nie zostały przekazane Tobie lub Twojemu zespołowi bądź otrzymałeś je po czasie. Możesz więc odczuwać rozczarowanie, że zostałeś wykluczony z obiegu. Albo ktoś opowiada o projekcie zakończonym z sukcesem, nie wspominając o Twojej roli w całej sytuacji, co wzbudza w Tobie smutek i poczucie niedocenienia. Nazywanie emocji ma w sobie jeszcze jedną moc – pomaga nam komunikować się językiem potrzeb, co jest niezwykle istotne na etapie generowania rozwiązań i wychodzenia z konfliktu. O wiele lepiej brzmi „Czuję się niedoceniony, gdy podsumowujesz projekt i nie wspominasz o mojej roli w końcowym sukcesie, pomimo że byłem zaangażowany w prace od samego początku (opis emocji i co je wywołało). Chciałbym, abyś kolejnym razem uwzględnił również mój wkład i powiedział o tym na forum (potrzeba)” zamiast „Przypisujesz sobie cały sukces, zapominając, że inni też pracowali przy tym projekcie!”.
Zapomnij o wygranej, przegranej, racji lub jej braku
Jedynym zwycięstwem, jeśli chodzi o radzenie sobie z konfliktami, jest zwycięstwo wzajemne, które prowadzi od odkrycia źródła konfliktu i indywidualnych interesów każdej ze stron poprzez znalezienie punktów wspólnych aż do wypracowania akceptowanych przez uczestników konfliktu rozwiązań. Stosowanie etykietek typu zwycięzca czy przegrany jedynie pogłębia konflikt, nie rozwiązując go. Pomyśl, z jakim nastawieniem podchodzisz do współpracy z osobą, z którą przegrałeś ostatnie starcie w ważnej dla Ciebie kwestii? Takie podejście naturalnie budzi niechęć i gotowość do rywalizacji. Dlatego zawsze, gdy słyszysz „to nieprawda” lub „nie masz racji”, spróbuj podejść do rozmowy inaczej: „Ok, rozumiem, że masz inny punkt widzenia na tę sytuację. Potrzebuję dowiedzieć się, jak to wygląda z Twojej perspektywy i co powoduje, że interpretujesz to w taki sposób”. Dzięki temu zachęcasz do mówienia o indywidualnych spostrzeżeniach i interpretacjach zamiast o racjach czy prawdach ostatecznych.
Nie szukaj winnego, szukaj źródła problemu
Ludzie popełniają błędy, a błędy te często stają się zarzewiem konfliktów. Jakie to trywialne, a jednak prawdziwe. Błędy zachęcają do szukania winnego, bo dzięki temu łatwiej jest wyciągnąć konsekwencje i szybko zapomina się o sprawie. Ale to nie rozwiązuje problemu, bo skoro błąd raz został popełniony, to kara raczej nie zapobiegnie jego ponownemu wystąpieniu. Dlatego zamiast skupiać się na indywidualnej pomyłce raczej spójrz na moment, w którym błąd został popełniony. Czy osoba posiadała wystarczające informacje, aby wykonywać swoją pracę? Czy kroki w procesie realizacji zadania zostały prawidłowo zdefiniowane? Czy zasoby były wystarczające? Czy osoba znała szerszy kontekst? Skoncentrowanie się na tego typu pytaniach i próbie zrozumienia przyczyny pomaga zapobiegać błędom i niepotrzebnym konfliktom w przyszłości poprzez generowanie właściwych rozwiązań.
Pamiętaj jednak, że sposób zadawania pytań również ma znaczenie. Dlatego, aby nie tworzyć atmosfery przesłuchania, zanim przejdziesz do eksplorowania sytuacji, ujawnij swoje intencje, mówiąc np. „Chcę lepiej przyjrzeć się temu procesowi, abyśmy mogli lepiej nim zarządzać w przyszłości i unikać błędów, które tym razem się pojawiły, dlatego opowiedz mi proszę, jak doszło do tej sytuacji”.
Jak widzisz, skuteczne rozwiązywanie konfliktów w dużej mierze zależy od Twojego nastawienia i sposobu myślenia o trudnych sytuacjach. Żaden z powyższych sposobów nie jest remedium na pojawiające się w zespołach niesnaski, a mimo to pomaga zapobiegać eskalacji konfliktu. To, jak rozwiążemy daną sytuację, zależy wyłącznie od tego, w jaki sposób zinterpretujemy okoliczności. A skoro nastawienie może mieć tak duże znaczenie, dlaczego nie zacząć właśnie od niego?
[1] https://pracanawymiar.pl/konflikt_w_pracy/ (dostęp na 21.08.2019)
