Miały uporządkować organizację, dostarczyć menedżerom aktualnej wiedzy na temat potencjału pracowników, wzmocnić system motywacyjny, umożliwić optymalizację wynagrodzeń i zapoczątkować złoty okres powszechnej szczęśliwości w biznesie… Zostały jednak znienawidzone zarówno przez pracowników jak też kadry zarządzające zmuszone do ich wdrażania. Czy w nowoczesnym modelu zarządzania firmą jest jeszcze miejsce na oceny okresowe?

Systemy ocen na cenzurowanym

Z systemem ocen okresowych wiązano wielkie nadzieje, a ich wdrożenie kosztowało dużo czasu i pieniędzy. Teraz właściciele firm i menedżerowie coraz częściej zastanawiają się, co zrobić, żeby je jakoś „ucywilizować”, „zneutralizować”, a czasem pytają wprost, jak od nich odejść i naprawić wszystkie szkody, które wyrządziły przez lata stosowania. Jednocześnie u osób decyzyjnych w firmie – zgodnie z psychologiczną zasadą konsekwencji – rodzi się przeświadczenie, że skoro tyle pieniędzy, energii, czasu i pracy wydatkowano przez lata, to przecież nie można ot tak tego porzucić… Na pewno sukces systemu czai się tuż za rogiem, tylko trzeba coś jeszcze w jego stosowaniu poprawić…

Pogorszenie atmosfery w firmie

System ocen okresowych rodzi wiele napięć i zaburza atmosferę pracy w zespole. Czy ludzie mogą się czuć dobrze w firmie, kiedy wiedzą, że raz na rok muszą przeprowadzić ze sobą rozmowę wedle wytyczonego odgórnie i skomplikowanego schematu uwzględniającego od kilku do kilkunastu tzw. kompetencji, czyli wzorców postaw i zachowań, oraz doszukać się pewnych ich przejawów według określonych kryteriów, żeby wpisać w tabelkę, na jakim poziomie ta „kompetencja” występuje? W praktyce okazuje się, że te „wzorce” są na takim poziomie ogólności, że dwie osoby oceniające tego samego pracownika mogłyby otrzymać znacznie różniące się wyniki, jeżeli tylko jedna darzyłaby go sympatią a druga nie. Z tego subiektywizmu zresztą oceniani pracownicy doskonale zdają sobie sprawę.

Spadek motywacji i zaangażowania

Czy może wzrastać motywacja, zaangażowanie oraz pozytywne nastawienie pracownika do pracy, menedżera i organizacji, w której – w ramach „większej obiektywizacji” – narzuca się konieczność oparcia ocen o statystyczny rozkład normalny? Ambiwalentnych uczuć doświadcza również menedżer, który dostaje do rozdzielenia na swój zespół normę w formie określonej z góry liczby ocen słabych, średnich i bardzo dobrych. Oczywiście, jeżeli się zbuntuje w stosunku do rozkładu normalnego, to sam ryzykuje, że obniżona zostanie jego własna ocena, bo to będzie oznaczało, że nie potrafi „obiektywnie oceniać”. Zalecany sposób „konstruktywnej rozmowy oceniającej” polega na poinformowaniu pracowników, o ile i w jakich aspektach odbiegają od idealnego wzorca w danej kompetencji przewidzianej dla ich stanowiska. W takim sposobie rozmawiania nie ma jednak szans na uzyskanie konstruktywności. Pracownicy są zestresowani lub zdenerwowani, podobnie jak ich szefowie, bo czują, że oceny okresowe dostarczą problemów w zespole, obniżą morale, zabiorą dużo czasu, zaognią konflikty i zepsują relacje.

Demitologizacja obiektywizmu

Przede wszystkim trzeba pożegnać się z mitem „obiektywnej oceny”, ponieważ jest ona zawsze subiektywna i wszelkie działania zmierzające do ukrycia jej subiektywnej istoty zakrawają na manipulację. Kompetencje typu „kreatywność”, „współpraca”, „zorganizowanie”, z konkretem i obiektywizmem niewiele mają wspólnego. Każdy szef ocenia pracowników według własnych filtrów (przekonań, wartości, cech osobowości, doświadczeń, itp.). Te oceny między menedżerami nie mają żadnego waloru porównywalności i muszą rodzić poczucie niesprawiedliwości oraz frustrację u większości osób ocenionych poniżej oceny maksymalnej. Kiedy doda się do tego jeszcze zwykłe ludzkie sympatie i antypatie, wynikające w gruncie rzeczy z zupełnie nieuświadomionych i niemających z pracą wiele wspólnego czynników, widać, że obiektywizm menedżera, to mit. Do tego mit szkodliwy, ponieważ niektórzy menedżerowie naprawdę uwierzyli, że są obiektywni!

Wpływ na wynagrodzenie

Ocena okresowa przekłada się najczęściej na wysokość wynagrodzenia pracownika, co również prowadzi do pojawienia się problemów i dylematów u osób decyzyjnych w firmach. Jeśli szef da wysoką ocenę, to pracownik będzie zadowolony i zmotywowany, ale może poprosić o większą podwyżkę. Gdy natomiast szef obniży ocenę, to będzie argument, żeby nie dawać podwładnemu podwyżki, ale pracownik będzie sfrustrowany i zacznie gorzej pracować.

Patologiczne gry organizacyjne

System ocen okresowych nie motywuje do otwartego przyznawania się do swoich słabości, wymagających pracy deficytów umiejętności czy też błędów. Po inteligentnych pracownikach, którzy rozpoznali zasady tej gry, raczej trudno by się było spodziewać szczerości w tym zakresie. Rodzi to oczywiście negatywne skutki dla organizacji. Logiczną konsekwencją staje się nasilenie rywalizacji w zespole, pracownicy zaczynają konkurować, kto „załapie się” na reglamentowane najwyższe oceny, często na zasadach gry: wszystkie chwyty dozwolone. W tej sytuacji raczej nikt nie będzie myślał o rozwoju kompetencji, ale o otrzymaniu jak najlepszej oceny, bez względu na to, jaka jest prawda.

Złudne poczucie kontroli

Poruszone problemy to tylko wierzchołek góry lodowej… Po co więc organizacje zafundowały sobie taki problem? Poza wspomnianymi wcześniej oczekiwaniami, istotne znaczenie ma wiara zarządów firm, że te systemy dadzą im poczucie kontroli i bezpieczeństwa, a zapracowanym HR-owcom przeświadczenie, że naprawdę robią dobrą robotę, dostarczają wartościowych informacji i są solidnym partnerem biznesowym. W dodatku, jeżeli przez długi czas człowiek w coś wierzył, to trudno mu przyznać się do błędu i brnie dalej. Najlepiej byłoby jednak z tej ślepej uliczki zawrócić.

Anna Podgórska