Elitarny rozwój talentu

W pierwszym podejściu różnymi – mniej lub bardziej trafnymi – metodami wyłaniamy niewielką grupę pracowników, której nadajemy etykietkę  „talentu” lub „HiPo”. Następnie inwestujemy dużo w ich rozwój i rozkładamy przysłowiowe złote dywany, by chcieli z nami zostać.

Takie podejście w sposób zrozumiały rodzi wiele negatywnych emocji w całej reszcie załogi, której nie do końca świadomie nadaliśmy etykietkę „nieutalentowanych”.

W tego rodzaju programach bardzo trudno zarządzać komunikacją, dlatego niektórzy słusznie utrzymują je w tajemnicy. Co więcej, nawet nie komunikują samym „talentom”, że zostali wybrani, by nie budować w nich oczekiwań szybkiego awansu i frustracji, gdy on nie nastąpi.

Egalitarny rozwój talentów

Zupełnie inaczej wygląda kwestia komunikacji, gdy do rozwoju talentów podchodzimy w nurcie badań Instytutu Gallupa. Dowiedziono w nich, że każdy z nas posiada określone talenty i że odpowiednio je rozwijając, możemy prowadzić do niesamowitych wyników i wysokiej satysfakcji z pracy.

Takie programy nie są adresowane do samych talentów, gdyż za takich uważamy każdego z pracowników, ale do menedżerów. Ich celem jest wyposażenie menedżerów w „zestaw narzędzi do uprawy talentów”.

Tu oczywiście komunikacja  jest o wiele prostsza: warto odważnie głosić, używając wszelkich kanałów employer brandingu, że „u nas w firmie w każdym dostrzegamy i rozwijamy talenty”.

Kto powinien odpowiadać za rozwój pracowników w firmie?

Warto też podkreślać, że najważniejszą rolę ma tu do odegrania sam pracownik i jego przełożony.

Rozwój talentów to nie jest zadanie dla działu HR. Jego rolą jest wyposażyć pracowników i ich menedżerów w narzędzia do diagnozy i rozwoju talentów oraz pomagać w takim kształtowaniu ról zawodowych, by umożliwiały one pracownikom wykorzystywanie talentów na co dzień.

Tak właśnie wygląda nowoczesne podejście do rozwijania talentów w organizacji.