Za kilka dni weźmiesz udział w debacie poświęconej prawu do posiadania broni. Podczas spotkania ma pojawić się kilku specjalistów o różnych poglądach – od zdecydowanego „tak” po absolutne „nie”. Oczywiście planujesz przygotować również swój zestaw argumentów. Jak to zrobisz?

Poszukasz danych pod hasłami: „posiadanie broni obniża wskaźnik przestępczości”, „obronił swoją rodzinę”, „korzyści z posiadania broni”, „dlaczego powszechny dostęp do broni zniechęca agresorów”?

Może prześwietlisz zasoby Google i baz naukowych pod kątem stwierdzeń „wypadki z bronią w USA 2016”, „dostęp do broni nie jest rozwiązaniem” lub „jak przestępcy korzystają na powszechnym dostępie do broni”?

Jeżeli masz ugruntowane stanowisko na ten temat najprawdopodobniej skorzystasz z jednej z powyższych możliwości.

Jeżeli masz świadomość wpływu efektu potwierdzenia na Twoje decyzje – mam nadzieję, że skorzystasz z obu.

CZYM JEST EFEKT POTWIERDZENIA?

Efekt potwierdzenia jest jednym z błędów poznawczych (cognitive bias) – automatycznych mechanizmów, które wpływają na nasz sposób zbierania danych, rozumowania i podejmowania decyzji. Polega na gromadzeniu i interpretowaniu informacji w taki sposób, by potwierdzały nasze wierzenia, hipotezy czy oczekiwania1. Jest szczególnie wyraźny, gdy z przekonaniem wiążą się silne emocje – na przykład wtedy, gdy dotyczy polityki, naszego obszaru specjalizacji czy istotnych celów.

CZY EFEKT POTWIERDZENIA WPŁYWA NA BIZNES?

Badania pokazują, że efekt potwierdzenia (konfirmacji) wpływa m.in. na jakość kodu tworzonego przez programistów2 (którzy testują rezultaty swojej pracy w taki sposób, by wyniki były pozytywne, a nie w taki, by znaleźć w nich lukę), jakość pracy zespołów wirtualnych3 (propozycje sprzeczne z własną są przetwarzane przez członków zespołu tak jak informacje fałszywe) na decyzje inwestycyjne4 – (skłaniając inwestorów do poszukiwania informacji potwierdzających ich decyzje). Efekt przejawia się również w wielu innych dziedzinach takich jak sądownictwo, medycyna czy polityka1.

CZY EFEKT POTWIERDZENIA WPŁYWA NA DECYZJE MENEDŻERSKIE?

Czy na Ciebie menedżerze również wpływa ten efekt? Wpływa na każdego. Podleganie mu jest prostsze dla naszego mózgu niż próby przeciwdziałania (rozwinięcie tej myśli to wątek na osobny artykuł).

Dla menedżera umiejętność poradzenia sobie z efektem potwierdzenia daje rezultaty w postaci bezpieczniejszych decyzji. Badania5pokazują, że wdrożenie technik zmniejszających wpływ błędów poznawczych przy podejmowaniu decyzji może pomóc istotnie zwiększyć zwrot z inwestycji.

NA CO UWAŻAĆ?

Warto zacząć od sposobu stawiania pytań. W zależności od tego, jak zadasz pytanie, na które chcesz znaleźć odpowiedź Twój umysł będzie wykazywał tendencję do poszukiwania określonych informacji. „Dlaczego miałbym zatrudnić tego kandydata?” kieruje uwagę na argumenty „za” określoną osobą. „Dlaczego koszt X jest niepotrzebny?” – stawia umysłowi cel uzasadnienia bezsensu kosztu X. Jak widać zadając pytania w ten sposób dajemy naszemu umysłowi jednokierunkowe zadanie. Bardziej wartościowe decyzje podejmujemy patrząc na „obie strony medalu” – dzięki zebraniu, ustrukturyzowaniu i nadaniu wag argumentom za i przeciw danemu rozwiązaniu jesteśmy w stanie ominąć część błędów poznawczych.

Koniecznie należy zwrócić uwagę na kulturę organizacyjną w której funkcjonujesz. Wielu pracowników wie, że jeżeli przełożony ma jakiś pomysł – nie warto mu się sprzeciwiać. Otoczenie, w którym krytyka jest piętnowana wydaje się szczególnie wspierać proces podejmowania nienajlepszej jakości decyzji.

Czy wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu chroni przed tego typu błędami? Niestety nie. Jak piszą autorzy artykułu6: „Kiedy menedżerowie popełniają zwykły błąd, taki jak pomyłka w obliczeniach, uczą się na tym doświadczeniu i unikają powtórki w przyszłości. Kiedy zwodzą ich błędy poznawcze, nie są świadomi tego, co ma miejsce, więc doświadczenie nie pomaga im unikać błędów w przyszłości (…)”

JAK RADZIĆ SOBIE Z EFEKTEM POTWIERDZENIA PRZY PODEJMOWANIU DECYZJI?

– kiedy jesteś silne emocjonalnie przekonany/a, do decyzji – rozważ, że możesz właśnie podlegać silnemu efektowi potwierdzenia;

– jeżeli wydaje Ci się, że wszystkie fakty mówią „tak!” – koniecznie poszukaj tych na „nie” (na przykład skonsultuj się z kimś, kto ma przeciwne zdanie poparte rzeczowymi argumentami);

–  otaczaj się ludźmi, którzy będą mieli możliwości intelektualne i odwagę, żeby podzielić się z Tobą opiniami, które są sprzeczne z Twoją (jeśli obawiasz się o swój autorytet – na osobności);

– twórz sytuacje w których inni mogą bez konsekwencji wyrazić swoje obiekcje dla Twoich decyzji (jeśli kultura organizacyjna nie sprzyja otwartej komunikacji – można zastosować metody anonimowe);

– jeżeli to możliwe – niech kto inny będzie odpowiedzialny za przygotowanie propozycji rozwiązania, a kto inny za jego ocenę.

Mam nadzieję, że niniejszy artykuł pomoże Ci podejmować lepsze decyzje. Jeżeli znasz osobę, która podejmując decyzje silnie podlega efektowi potwierdzenia – zachęcam Cię do polecenia jej niniejszego artykułu. Delikatnie, bez napiętnowania, bo przecież przedstawiony sposób myślenia każdego z nas dotyczy.

Źródła:

1„Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises”, Raymond S. Nickerson, Review of General Psychology, 1998, Vol. 2, No. 2, 175-220

2„Influence of confirmation biases of developers on software quality: an empirical study” Çalikli, Gül; Bener, Ayse BasarAuthor InformationView Profile. Software Quality Journal; Dordrecht21.2 (Jun 2013): 377-416.

3„Putting on the Thinking Cap: Using NeuroIS to Understand Information Processing Biases in Virtual Teams” Minas, Randall K; Potter, Robert; Dennis, Alan; Bartelt, Valeriee; Bae, Soyoung. Journal of Management Information Systems: JMIS; Armonk 30.4 (Spring 2014): 49.

4„Information Valuation and Confirmation Bias in Virtual Communities: Evidence from Stock Message Boards” Park, JaeHong; Konana, Prabhudev; Gu, Bin; Kumar, Alok; Raghunathan, Rajagopal. Information Systems Research; Linthicum24.4 (Dec 2013): 1050-1067,1163-1166.

5„Evidence doesn’t argue for itself: The value of disinterested dialogue in strategic decision making,” Massimo Garbuio, Dan Lovallo, and Olivier Sibony, (Za: „Are you ready to decide?”, Meissner Philip, Sibony Olivier, Wulf Torsten, McKinsey Quarterly. 2015, Issue 2, p1-6. 6p. 2 Color Photographs.)

6„Are you ready to decide?”, Meissner Philip, Sibony Olivier, Wulf Torsten, McKinsey Quarterly. 2015, Issue 2, p1-6. 6p. 2 Color Photographs.

Autor: Paweł Woźniak – Menedżer projektów rozwojowych, trener biznesu Skill Case® / ImProved