Czy zdarzyło Ci się, że mimo precyzyjnie zaplanowanej pracy nad wdrożeniem czy realizacją projektu, pojawiły się niespodziewane komplikacje, jak na przykład poważne przesunięcia terminów, zrzucanie odpowiedzialności na innych? Czy doświadczyłeś tego, że są w zespole osoby, z którymi komunikujesz się jakby „bez słów” a współpraca z innymi przyprawia o przysłowiowy „ból głowy” (mimo tego, że w innym zespole te same osoby pracowały bez zarzutu)? Nie na wszystko mamy wpływ, ale są 3 składowe sukcesu, które możemy zabezpieczyć, by ograniczyć ryzyko niepowodzenia przedsięwzięcia.
Wyobraź sobie, że projekt, nad którym pracujesz to wchodzenie na wysoki szczyt górski. Przygotowując się do jego zdobycia, zbierasz potrzebne zasoby, opracowujesz dokładnie trasę, poznajesz historie tych, którym już udało się tam wejść, ale też starasz się maksymalnie dużo nauczyć na błędach innych. I oczywistością jest to, że im wyższy szczyt chcesz zdobyć, tym silniejszego zespołu potrzebujesz. I nie chodzi tu tylko o siłę na poziomie doświadczenia członków zespołu, znajomości tras, sprzętu, ale trzeba poznać, kim są ludzie, którzy są w zespole, jaki mają naturalny styl zachowania, w tym jak reagują na zmienne warunki, jak podejmują decyzje, kto lepiej czuje się w roli lidera, a kto woli być dla niego wsparciem. Możesz mieć najlepszy sprzęt do wspinaczki górskiej, najbardziej doświadczonych ekspertów, najlepiej opracowaną trasę, ale jeśli nie poznasz, kim są osoby, z którymi wyruszasz, zmniejszasz szanse na powodzenie całej wyprawy – twierdzi Anna Sarnacka-Smith, trener, konsultant D3 w EFFECTIVENESS, autorka książki „Everest lidera”. To tak ważne, ale wciąż niedoceniane założenie w strategii realizacji projektu potwierdzili mi liderzy, których zaprosiłam do rozmów o silnym zespole i skutecznym przywództwie i które są ważną częścią książki, m.in. prof. Andrzej Blikle, Robert Korzeniowski, Maciej Chmielowski, Marcin Ochnik i in.
1. SKŁADOWA SUKCESU. Doceń indywidualne różnice między ludźmi
Ludzie są różni, nie lepsi czy gorsi, ale różni. To oczywistość, za którą stoją różne style komunikacji, różne argumenty, które dobieramy w rozmowie, sposób podejmowania decyzji, różne tempo pracy i różne postrzeganie tego, co jest priorytetem. Na przykład, w zespole projektowym mogą być osoby o dominującym stylu zachowania (D – ang. Dominant)[1]. Dla nich liczą się efekty, są nastawieni na szybką realizację celu, lubią podejmować decyzje, wprowadzać zmiany, które w ich ocenie mogą przełożyć się pozytywnie na ostateczny efekt. Zazwyczaj w komunikacji są dyrektywne, mówią wprost, co myślą i co chcą, aby inni zrobili. To oni będą mieć odwagę podejmować ryzyko, decyzje i dlatego potrzebujemy ich w zespole.
Z drugiej strony, w tym samym zespole mogą być osoby o sumiennym stylu zachowania (C – ang. Compliant). Dla nich liczą się fakty, informacje, bo na ich podstawie i ich dokładnej analizie podejmują decyzje. To są osoby bardzo uporządkowane, dla których liczy się jakość. Dla sprawnego działania potrzebują jasno określonych wytycznych, planu działania, którego następnie będą się trzymać. To one zadbają o poprawność prowadzonego procesu, przewidzą potencjalne zagrożenia. Na co dzień te dwa style zachowania mogą ze sobą dobrze współpracować, bo koncentrują się na zadaniu. Prawdziwym wyzwaniem może natomiast być każda trudna sytuacja, w której to D będzie chciało rozmawiać o rozwiązaniach a C o procesie realizacji projektu. D będzie chciało się skupić na możliwościach a C na tym, aby przewidzieć potencjalne zagrożenia, by zapobiec trudnościom w przyszłości. Obie strony mają dobre intencje, ale różny styl komunikacji. Dopóki nie zrozumiemy, dlaczego ktoś mówi to, co mówi, robi to, co robi, może to generować konflikt, ograniczać zaufanie i tym samym poziom efektywności projektu oraz tempo jego realizacji. Dobrze, aby wiedzieć, jakie style zachowania mamy w zespole, czego każdy z nich potrzebuje, jakiej komunikacji na co dzień oczekuje i jak się zachowa w sytuacji stresującej.
To wszystko lepiej wiedzieć wcześniej, zanim wyruszymy w drogę na szczyt, bo w trasie nie zawsze będzie przestrzeń do zmian.
2. SKŁADOWA SUKCESU. Poznaj różny sposób reakcji na zmiany
Wiele już napisano na temat tego, że jedyną stałą w biznesie jest zmiana i jak pożądaną postawą jest otwartość na to co nowe oraz szukanie w zmianie możliwości a nie zagrożeń. I tak jak różnie się komunikujemy, tak samo mamy różny sposób reagowania na zmiany. Chcąc z sukcesem zrealizować projekt, warto wiedzieć, czego różni pracownicy mogą potrzebować, aby szybko zaadaptować się w zmianie. I dla wspomnianego stylu zachowania D zmiana motywuje do działania, ale z dużym prawdopodobieństwem w zespole będą osoby, które potrzebują zrozumieć, dlaczego zmiana następuje, z czym się dla nich wiąże. Wiedząc to, będą jej prawdziwymi ambasadorami, bo styl stały (S – ang. stable), o którym mowa, to osoby najbardziej lojalne względem zespołu, ale i tego, co mają wykonać. Źle reagują na nagłe zmiany, bo są one dla nich zagrożeniem poczucia bezpieczeństwa, wyjściem ze strefy komfortu. Warto stworzyć im takie warunki, aby w ramach zespołu czuły się w zmianie komfortowo i mogły z pełnym zaangażowaniem realizować to, co do nich należy. Warto dodać, że dla liderów, często o silnym stylu D, może to być trudne do zrozumienia, ale mądrością lidera jest to, aby odłożyć na bok swój sposób patrzenia na sytuację, a z uwagą przyjrzeć się temu, czego inni mogą potrzebować i na tę potrzebę odpowiedzieć. Cel jest wciąż taki sam – zoptymalizować proces realizacji celu i zapobiec niepotrzebnym kryzysom.
3. SKŁADOWA SUKCESU. Rozdziel role zgodnie z potencjałem
Prócz znalezienia klucza do efektywnej komunikacji w zespole, o sukcesie realizacji projektu decyduje również to, czy poszczególne osoby realizują zadania, które naprawdę lubią. Robiąc to, co lubimy robić, będziemy to robić z zaangażowaniem. Częstym błędem jest budowanie zespołu w oparciu o podobieństwo preferencji co do ról zespołowych, np. dobrze nam się rozmawia z osobami, które szybko tworzą nowe pomysły i przekładają je na rozwiązania (Kreator i Strateg w modelu TEAMS) i takie osoby skupiamy wokół siebie. Jeśli w tym zespole zabraknie osób, które lubią pełnić rolę Realizatora (one po prostu dobrze czują się w wykonaniu tego, co opracują Stratedzy), to wdrożenie rozwiązań, realizacja procesu czy jego terminować może być zagrożona. Odwracając sytuację, zespół nie może mieć samych Realizatorów, potrzebuje lidera, który procesowi realizacji zadania będzie przyglądał się strategicznie, rekomendując rozwiązania, które przyczynią się do jeszcze szybszej realizacji celu etc.
Każdy projekt to konkretna inwestycja – czasu i środków finansowych, ale i każdy projekt to ludzie, stąd planując skuteczną strategię sukcesu nie zapominajmy o strategii współpracy z tymi, którzy stoją za pomysłem, jego wdrożeniem i sprzedażą.
Więcej informacji:
Anna Sarnacka-Smith, „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie” (MT Biznes 2017)
Anna Sarnacka-Smith, asarnacka@effectiveness.pl, 506 166 889, www.effectiveness.pl
W artykule znajdują się odwołania do poszczególnych elementów badania D3, które obejmuje 4 badania kompetencji: DISC – zachowania, TEAMS – role zespołowe, VALUES – wartości i BAI – wewnętrzne motywacje.
Anna Sarnacka-Smith, trener, konsultant D3 w EFFECTIVENESS, autorka książki „Everest lidera”
