1. Jak opisałaby Pani obecną sytuację w branży HR w Polsce?
Obecnie wszystkie siły HR-u skoncentrowane są przede wszystkim na rekrutacji pracowników i sposobach ich zatrzymania w organizacji. Borykamy się z nagłym tąpnięciem na rynku pracy. Firmy zaczęły mocno odczuwać zwiększoną migrację pracowników spowodowaną poszukiwaniem lepszych warunków pracy. Pracownikom zależy nie tylko na lepszej płacy – choć jej wysokość zwłaszcza na najniższych stanowiskach jest podstawową przesłanką – ale także na środowisku pracy. Stąd kładziony jest tak duży nacisk na działania employer branding’owe. Poza promowaniem miejsca pracy dużą rolę przywiązuje się obecnie do programów budujących zaangażowanie i lojalność pracowników wobec firmy, w tym m.in. tworzenie kafeteryjnych programów benefitowych. HR odgrywa coraz częściej rolę strategicznego partnera dla biznesu i jednocześnie wchłania obszary aktywności charakterystyczne dla innych pionów. Coraz częściej to HR jest odpowiedzialny za komunikację w firmie – także tę strategiczną, współtworzy również strategię i do niej dostosowuje politykę personalną. Wraz z nowymi inwestycjami na rynku, działy personalne borykają się ze znalezieniem pracownika o konkretnych kwalifikacjach oraz przekwalifikowaniem tych pracowników, którzy posiadają kompetencje, którymi rynek się nasycił.
2. Jakie trendy są wg Pani godne uwagi HR-owców? Co będzie ważne w HR w perspektywie 5 lat?
Widzę trzy zagadnienia, które wpłyną bezpośrednio na zadania działów personalnych, a mianowicie: demografia, technologia i polityka. Żywe będą pytania o profil i zadania edukacji, bo w związku ze zmieniającym się środowiskiem technologicznym dzisiejsi uczniowie mogą pracować w nieistniejących jeszcze zawodach. W związku z tym rekrutacja będzie bardziej dotyczyła umiejętności i osobowości niż wiedzy, poza wyspecjalizowanymi branżami. Cały czas ważne będzie zapewnienie firmie kompetencji, jakich potrzebuje. Na konkurencyjność firm w zakresie pozyskania najlepszych kompetencji z rynku i postępującą migrację pracowników odpowiedzią będzie employer branding zewnętrzy i wewnętrzny. Nadal bolączką będzie retencja pracowników w organizacji, więc HR będzie odpowiadał za kształtowanie pożądanego miejsca pracy i spozycjonowanie firmy jako tej pierwszego wyboru. Pod wpływem nowych technologii zmienią się narzędzia HRowe. Musimy pamiętać, że niebawem na rynek wejdą pokolenia, o których mówi się, że „urodziły się ze smartphonem w ręku”. Pracodawcy będą kusić elastycznymi formami pracy, organizacją pracy szytą na miarę potrzeb pracowników, zwłaszcza z deficytowymi kompetencjami oraz benefitami. W tym obszarze spodziewam się wręcz rewolucji. Poza tym kluczowe będzie zarządzanie różnorodnością: przede wszystkim wiekiem, bo wciąż brakować będzie rąk do pracy, w tym interakcjami międzypokoleniowymi i kulturą organizacyjną. W obszarze zagadnień rozwojowych ważne będzie kształtowanie umiejętności zarządzania personelem u menedżerów liniowych. Następować będzie również dalsze wydzielanie funkcji twardych do centrów usług wspólnych.
3. Jakie są aktualne największe wyzwania dla HR-owców. Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?
Niespotykaną dotąd rotację pracowników uznałabym za największą barierę w efektywności nie tylko HRM, ale i całej organizacji. Pracodawcy zmuszeni zostali do podwyższenia wynagrodzenia zasadniczego dużo ponad minimalne, a to wpłynęło na przebudowanie pozycji po stronie kosztowej. Niedobór pracowników w wieku produkcyjnym powoduje tworzenie oferty dla pracowników 60plus wraz z programami aktywizacji emerytów. Ponadto, konieczny jest ciągły rozwój kompetencji pracowników w związku ze zmieniającym się rynkiem, a więc zbudowanie kultury firmy jako organizacji uczącej się. Z zapewnieniem rąk do pracy będzie się wiązało wydłużenie aktywności zawodowej pracowników i aktywizacja „strukturalnego bezrobocia”.
4. Czy w branży HR w Polsce potrzebne są autorytety? Czy potrzebni są liderzy opinii? Dlaczego?
Jak w każdym obszarze, także w HR dobrze, gdy ktoś wyznacza kierunek. Nie chodzi o autorytarny nakaz do robienia czy nie robienia czegoś, bo musimy pamiętać, że tak jak nie ma dwóch takich samych organizacji, tak nie ma dwóch takich samych działów personalnych. Chodzi bardziej o zdefiniowanie, sprofilowanie, inspirowanie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.
5. Skąd czerpała Pani wzorce, wiedzę i standardy rozpoczynając swoją karierę jako HR-owiec?
Przede wszystkim podejmując decyzję o wejściu do HR’u (wcześniej pracowałam po stronie biznesu) zaczęłam dużo czytać. Były to publikacje zarówno papierowe jak i znajdowane w internecie. Uczyłam się od ludzi, z którymi pracowałam, ale także nie bałam się podejmować nowych zadań. Te własne praktyczne przykłady, case’y nauczyły mnie najwięcej.
6. Kto wywarł na Panią największy wpływ w zawodowym życiu, kto był Pani HR Influencerem?
Jakkolwiek zabrzmi to banalnie, to ukształtowało mnie życie zarówno prywatne, jak i zawodowe. Mam odwagę do bycia sobą, walczę o zdrowy rozsądek. Trudno mi wskazać jedną osobę, która wywarła szczególny wpływ na to gdzie i kim teraz zawodowo jestem. Jest to cały szereg zdarzeń i ludzi, których oddziaływanie cały czas odczuwam. Pamiętam „Work smarter not harder” wypowiedziane na samym początku mojej kariery zawodowej przez holenderskiego szefa. Pewnie dziś byłby zaskoczony, ale stało się to moją dewizą. Ciągle upraszczam, optymalizuję i pytam „a czemu tak?”. W mojej pamięci też są osoby, z którymi zetknęłam się w pracy i które pozwalają mi wierzyć, że przestrzeń do otwartej dyskusji, szacunek dla inności, daje najlepsze rozwiązania i zaufanie do siebie. To skutkuje powstaniem silnego zespołu, który razem może przezwyciężyć każdą trudność. Poza tym trafiałam do firm w trudnym momencie ich działalności i zdarzyło się, że to ja byłam osobą, która „gasiła światło”. Tego typu doświadczenia również mnie ukształtowały.
7. Jakie cele jako HR Influencer stawia Pani przed sobą?
Chcę HR-u mocnego, wysoko spozycjonowanego w strukturach spółek, z dyrektorem personalnym zasiadającym w zarządzie. Przede wszystkim życzyłabym sobie, aby zarządy spółek i sami pracownicy czuli potrzebę wdrażania rozwiązań z zakresu HRM w organizacji, a sam HR, by odpowiadał na potrzeby organizacji. Przez takie działanie HR wzmocni się i przez to spozycjonuje wysoko w strukturach firm. Chciałabym również by decydenci w organizacji wiedzieli jak ważna jest kultura organizacyjna i że integrowanie pracowników wokół wartości zawsze się opłaci. Moje dążenia skieruję także na unikanie przypadkowości w działaniach HR’u oraz umiejętnym doborze zespołu. Chodzi mi o stworzenie profilu specjalisty ds. personalnych, którego mocną stroną jest przywiązanie do wartości. HR musi być etyczny – to daje organizacji siłę, a w pracownikach wzmacnia zaufanie. Dla mnie tylko taki HR jest skuteczny, który wprowadza i stoi na straży jasnych, transparentnych zasad dla wszystkich.
