Skąd czerpała Pani wiedzę, wzorce i standardy HR na początku swojej kariery?

Na początku mojej drogi zajmowałam się tzw. twardym HR’em, więc wzorce były z góry narzucone przez obowiązujące prawo pracy i standardy przyjęte w danej organizacji. W rolę HR Biznes Partnera weszłam na trochę późniejszym etapie mojej kariery, ale był to ten czas, który ukształtował mnie w największym stopniu jako HR’owca. Miałam szczęście pracować w tamtym okresie dla dużej, globalnej firmy, w której wszystkie obszary HR funkcjonowały na bardzo wysokim poziomie i stanowiły spójny system zarządzania. Niezależnie jednak od firmy i pełnionej funkcji, od początku spotykałam na swojej drodze ludzi, którzy byli dla mnie inspiracją, przykładem i źródłem najlepszych praktyk.

Jaki był najciekawszy projekt HR, w którym Pani uczestniczyła?

Ostatnio było ich naprawdę dużo i ciężko mi wybrać jeden. Największym wyzwaniem był na pewno projekt rewizji i de facto stworzenia od podstaw nowego systemu płacowo-motywacyjnego, obejmującego swoim zakresem wartościowanie stanowisk, wynagrodzenia zasadnicze i zmienne, siatki płac, proces podwyżkowy, ścieżkę kariery, a to wszystko w połączeniu z nową polityką zatrudnienia, rekrutacji i ocen pracowniczych. Najciekawszym od strony merytorycznej przedsięwzięciem był dla mnie projekt, którego celem było zdefiniowanie strategii Marki Pracodawcy w mojej aktualnej organizacji, a następnie wdrożenie go w życie. Sam projekt zakończył się we wrześniu tego roku, a od października testujemy nowy media plan. Co najważniejsze, pierwsze efekty są bardzo obiecujące.

Jaką ma Pani opinię o doświadczeniu, umiejętnościach przedstawicieli kadry HR na polskim rynku?

Z pewnością w ciągu 25 lat po transformacji ustrojowej obszar HR i ludzie, którzy się nim zajmują przeszli olbrzymią, pozytywną zmianę. Z sukcesem podjęli wyzwanie jakim było przekształcenie samej funkcji HR, zbudowanie nowych kompetencji, ale także zmiana podejścia top managementu, managerów i pracowników co do roli HR. Na spotkaniach i konferencjach branżowych spotykam profesjonalistów, świadomych swojej wiedzy i kompetencji. Życzyłabym jednak wszystkim, którzy wybrali tą drogę zawodową, więcej pewności w budowaniu własnej pozycji w organizacji, a mniej narzekania na to, że nadal nie jesteśmy traktowani jak partner strategiczny Zarządów. Pozycja HR jest i będzie tak mocna jak chcemy ją uczynić i jak ją sami postrzegamy.

Co w pracy Managera HR sprawia Pani największą satysfakcję? Co Panią motywuje do pracy? Co jest najtrudniejsze?

Na wszystkie 3 pytania odpowiedź jest dla mnie taka sama: ludzie. Niewątpliwą satysfakcję i jednocześnie motywację przynosi mi możliwość obserwowania jak przyczyniam się do rozwoju zawodowego i osobistego pracowników firmy, a w szczególności osób w moim zespole. A ponieważ praca z ludźmi jest najmniej przewidywalną dziedziną, to trudnych sytuacji nie brakuje. Z mojej perspektywy najtrudniejsze jest odpowiednie zbalansowanie, a niekiedy rozwiązywanie konfliktu interesów pomiędzy indywidualnym podejściem do pracownika, a reprezentowaniem interesów firmy i odpowiedzialnością za jej wynik finansowy.

Polski rynek pracy przez ostatnie lata ulegał metamorfozom. Jak zmieniała polityka personalna w firmie Oney i jakie korekty celem ulepszenia strategii Państwo poczynili?

Do Oney dołączyłam w lipcu 2013r i od tego momentu mam poczucie nieustającej zmiany, doskonalenia polityki ZZL, poszczególnych procesów, zagospodarowywania nowych obszarów (np. wspomnianego Employer Brandingu). Oney jest jako organizacja w ciekawej fazie rozwoju (wg modelu Alana Kaplana przechodzimy z etapu 3 – fazy konsolidacji i spójności do fazy 4 – organizacji uczącej się), a rolą departamentu HR w Oney jest bycie motorem zmian i gwarantem realizacji wizji i strategii firmy. Jesteśmy więc jednocześnie tu i teraz, reagując na trendy na rynku pracy i szukając bardziej efektywnych rozwiązań (np. w obszarze HR IT). Jednocześnie budujemy fundamenty pod działania, które przyniosą efekt za kilka – kilkanaście lat. Przykład: jednym z naszych projektów strategicznych jest zbudowanie i realizacja strategii CSR oraz akcjonariatu pracowniczego.

Firmy, które świadomie budują swoją markę, a Oney niewątpliwie do takich należy, zawsze będą borykać się z wieloma przeszkodami w procesach pozyskiwania dobrych pracowników, bo chcą mieć najlepszy personel. Jak w Państwa ocenie wypada rynek kandydatów? Jak pozyskujecie talenty?

Kryzys finansowy z lat 2008–2010 mamy dawno za sobą, stopa bezrobocia jest najniższa od wielu lat, kilka milionów młodych ludzi wyjechało z Polski i wszystkie organizacje mierzą się teraz z tzw. rynkiem pracownika. W otaczającej nas rzeczywistości spójny wizerunek Pracodawcy nabiera coraz większego znaczenia i przynosi wymierne korzyści. W Oney świadome budowanie marki rozpoczęliśmy niedawno. Z mojej perspektywy najważniejsza jest odpowiedź na pytanie do jakich grup docelowych chcemy trafić i z jakim przekazem. Jeśli zrobimy to skutecznie, szanse na pozyskanie talentów rosną. Pierwszym krokiem jest sprawienie, aby aplikacje które do nas trafiają, były wysyłane świadomie do Oney, a nie po prostu w odpowiedzi na ofertę pracy. Drugim jest zbudowanie podstaw świadomości marki Pracodawcy – w przeciwieństwie do dużych, globalnych firm nie mamy rozpoznawalnego brandu, ale pracujemy już także nad tym obszarem.

Jakie bariery stoją na drodze rozwoju HR w naszym kraju?

Wymienię dwie, które pierwsze przyszły mi na myśl. Pierwsze to nadal niedostateczna umiejętność wsparcia decyzji HR konkretnymi, mierzalnymi wskaźnikami biznesowymi, czyli udowodnienia, że HR może być źródłem przychodów, a nie tylko najcięższą linijką kosztową. Druga to zbyt małe inwestycje w obszarze styku nowych technologii i HR.

Co poradziłaby Pani adeptom zawodu HR-owca?

Jeśli sprawia Ci przyjemność to, co robisz, to idziesz w dobrym kierunku. Jeśli nie, zmień szybko zawód. Ale sądzę, że jest to dobra rada dla wszystkich osób rozpoczynających swoją karierę.

Jeśli nie byłaby Pani HR-owcem, to kim?

Prawdopodobnie prawnikiem lub nauczycielem języka.