Magazyn „Time” określił lata 2000 – 2009 „dekadą piekła”. Podstawą tej opinii były perturbacje polityczne, m.in. konflikty zbrojne oraz światowy kryzys finansowy. Ta skomplikowana i niespokojna rzeczywistość́ bez wątpienia wciąż trwa, a akronim VUCA doskonale charakteryzuje to, w jakim świecie żyjemy. W tle mamy m.in. pandemię Covid-19, Brexit, zmiany klimatyczne i kurczące się zasoby naturalne. Świat VUCA to świat chaosu, sprzeczności i tzw. Czarnych Łabędzi – wydarzeń nieoczekiwanych, ale mających wpływ na nasze życie “tu i teraz”. Jedno jest pewne – bez akceptacji tego stanu trudno otworzyć się na zmiany (i szanse), które ze sobą niesie.
VUCA – czym (nie) jest?
W najnowszym badaniu Sodexo Benefits and Rewards Services Polska 37% badanych pracowników przyznało, że po wybuchu epidemii Covid-19 i wprowadzeniu szeregu restrykcji ich firmy ograniczyły procesy rekrutacyjne. 34% pytanych wskazało, że z tego samego powodu w ich organizacjach zmieniono czas pracy. Z kolei co czwarty uczestnik badania przyznał, że jego firma zmniejszyła wynagrodzenia.
To idealne „środowisko naturalne” dla zarządzania w trybie VUCA. Co składa się na ten akronim? Oprócz zmienności są to: niepewność, złożoność, niejednoznaczność. Bardzo pojemne słowa, za pomocą których od lat można opisywać otaczającą nas rzeczywistość – społeczną, polityczną czy gospodarczą. Ukryta jest w nich ponadczasowa wiedza o metodach i modelach uczenia się oraz funkcjonowaniu w tym często chaotycznym świecie. Przekładając to na codzienność zarządzania organizacją i zespołami, VUCA wymaga zwinności, myślenia scenariuszowego, elastyczności działania oraz gotowości do tworzenia nowych rozwiązań. Rozwiązań, które pobudzą zaangażowanie oraz ograniczą spadki wyników, efektywności pracy i wreszcie – motywacji pracowników.
Postawa pracodawców – od wsparcia po kontrolę
W sytuacji ostatniego kryzysu i panującej niepewności pracodawcy najczęściej działali w duchu dwóch nurtów: wspierającego i „inspekcyjnego”. W wielu organizacjach padły deklaracje dotyczące bezpieczeństwa, dbania o zdrowie i dobrostan. Pracownicy zaczęli pracować z domów, często zapewniono im odpowiedni sprzęt, narzędzia do pracy on-line, a nawet wsparcie psychologiczne. Dodatkowo niejednokrotnie byli zapraszani do inicjatyw, w których mogli poczuć sens i celowość swojej pracy – tzw. „drive”.
Działania z pogranicza CSR są ważnym elementem wspierającym wspomniane poczucie sensu. Potwierdzają to również badania Sodexo – blisko 70% pracowników stwierdziło, że gdyby miało możliwość przekazania własnych benefitów na cele charytatywne, to skorzystałoby z takiej opcji. Trafnym przykładem dobrej praktyki w tym kontekście jest spółka OTCF, w skład której wchodzą takie marki jak m.in. 4F, Outhorn czy 4Faces. A konkretniej – postawa jej prezesa, Igora Klaji, która jest doskonałym przykładem tzw. przywództwa służebnego, opierającego się na współdziałaniu, a nie realizowaniu potrzeby władzy czy wpływu.
“Może będę biedny, może będę bankrutem, ale jeśli tak, to upadnę w wielkim stylu. Z tym zespołem jeszcze daleka droga do tego, żeby opuścić okręt i zbankrutować” – tak Igor Kleja w jednym z wywiadów określił moc drzemiącą we współpracy. Swoich pracowników nazywa bohaterami, dzięki którym spółka staje się coraz bardziej odporna i “odzyskuje sterowność”. Co więcej, mimo że drastycznie utraciła płynność, zaangażowała się w pomoc służbie zdrowia w tym najbardziej newralgicznym czasie. 20% przychodów z zakupów online klientów 4F, czy – jak mówi Igor Kleja – “przyjaciół marki”, zostało przeznaczonych na pomoc szpitalom. Mamy zatem do czynienia z jeszcze jednym wirusem – wirusem solidarności – i fakt ten jest niezmiernie budujący.
Nie jest zaskakującym, że pracownicy postrzegający swoje miejsce pracy jako wspierające są bardziej lojalni oraz skłonni inwestować ekstrawysiłek w wykonywane zadania. Niestety w niektórych organizacjach pracownicy zamiast wsparcia, troski i poczucia bezpieczeństwa otrzymali nakazy i zakazy dotyczącego tego, jak należy pracować „w nowych warunkach” oraz w jaki sposób ich praca będzie kontrolowana. Niejednokrotnie trafiały do nich komunikaty, że „home office” będzie możliwy jedynie w wyjątkowych sytuacjach. Bez dookreślenia, czym ta „wyjątkowość” ma się przejawiać. Oczywiście jasne informacje są potrzebne, szczególnie w kryzysie, natomiast sposób ich przekazywania ma niebagatelne znaczenie dla motywacji pracowników. Jeżeli pracownik ma poczucie, że szef mu nie ufa, a firma nie dba o jego zdrowie, to nie ma motywacji, by pracować z zaangażowaniem i wspomnianym „drivem”.
Motywacja – stan umysłu
Pracownicy w różny sposób reagują na epidemię i jej konsekwencje. Wiele zależy od ich indywidualnej sytuacji – życiowej i zawodowej. Dotarliśmy do miejsca, w którym motywatory trudno zawęzić do rozwijanej listy skończonych opcji. Dlatego wydaje się, że motywacja w trybie VUCA to przede wszystkim indywidualizacja – spojrzenie na pracownika przez pryzmat jego aktualnych potrzeb. Aktualnych, bo przecież – jak pokazuje obecna sytuacja – potrzeby zmieniają się w czasie. O ile jeszcze jakiś czas temu „home office” był traktowany jako pożądany benefit, o tyle teraz to nasza codzienność, która już tak nie bodźcuje do działania. Badania pokazują jasno – pracownicy uważają, że w czasie kryzysu najważniejszymi cechami, które powinien spełniać benefit jest to, aby wspierał finansowo budżet domowy i był elastyczny. Nie oczekują „owocowych czwartków”, masaży, biletów do kina. Oczekują namacalnego wsparcia – ubezpieczenia na życie, dopłaty do wypoczynku czy konkretnego zastrzyku gotówki – szczególnie w formie kart przedpłaconych. System motywacyjny powinien ewoluować wraz z organizacją, bo nie jest dany raz na zawsze. Pracownicy, szczególnie teraz, potrzebują zaopiekowania i wsparcia w pobudzeniu energii sprzed pandemii. Dlatego należy monitorować otoczenie biznesowe i reagować – na zmiany, sytuację „tu i teraz” i przede wszystkim – na głos naszych pracowników.
Menedżer – spiritus movens motywacji
Menedżer w świecie VUCA? To człowiek działający zwinnie, sprawnie i w sposób pozwalający szybko dostosowywać się do zmiennych warunków. Rosalynn Carter powiedział kiedyś: „Lider prowadzi ludzi tam, gdzie chcą iść. Wybitny lider prowadzi ludzi tam, gdzie niekoniecznie chcą iść, ale powinni tam być”. Jak ich do tego zmotywować? Nie potrzeba do tego pieniędzy, wystarczy postawa – autentyczna, angażująca, wzbudzająca zaufanie. Co można zrobić „od zaraz”?
- Nie bójmy się dialogu – niezależnie od tego, czy jest to indywidualna rozmowa, czy w grupie, powinniśmy zadawać pytania otwarte, które zachęcają do wyrażania swoich opinii i pomysłów. Pokażemy tym samym otwartość na pomysły i oddolne inicjatywy pracowników. Pamiętajmy też, że większość problemów w dzisiejszym biznesie polega na braku prawdziwej komunikacji.
- Dzielmy się doświadczeniami – pracowników nie zmotywuje lider, którego nie znają i nie rozumieją. Należy mówić i o swoich sukcesach, i o swoich porażkach. Szczerość i autentyczność są zawsze w mocy.
- Budujmy relacje – trudne rozmowy i przekazywanie niełatwych informacji jest częścią codzienności lidera, szczególnie w kryzysie. Pamiętajmy, aby robić to po prostu po ludzku.
- Kontrolujmy (z głową) – należy czuwać nad jakością wykonywanej przez pracowników pracy. Nie po to, by mieć poczucie władzy, tylko po to, by móc natychmiast reagować w sytuacjach kryzysowych i być wsparciem podczas całego procesu wykonywania obowiązków. Jest to szczególnie ważne w pracy zdalnej lub hybrydowej.
- Dotrzymujmy słowa – niech nasze „tak” będzie „tak”, a tam, gdzie sytuacja tego wymaga, niech „nie” będzie „nie”. Bez wymówek i bez zmiany warunków. Dbajmy
o dobrą reputację – i naszą, i firmy.
Pamiętajmy, VUCA dotyczy każdego z nas. To nowa, dynamiczna i nieprzewidywalna rzeczywistość. Rzeczywistość, w której odnajdą się tylko ci, którzy nie poddadzą się bezsilności, tylko z uporem będą się jej stale uczyć, zmieniać ją i traktować jako szansę.
Odwrócona VUCA
VUCA to szansa – na odświeżenie strategii zarządzania ludźmi, pobudzenie innowacyjności czy współpracy. Ciekawą zmianę optyki proponuje dr Ann Deaton w książce “VUCA Tools for a VUCA World: Developing Leaders and Teams for Sustainable Results”. Rozkładając na czynniki pierwsze sam akronim, nakłania do zmiany podejścia:
- od dynamicznej zmienności (Volatility) do zarządzania w oparciu o wartości,
- od niepewności (Uncertainty) do kolektywistycznej, wspólnej perspektywy,
- od złożoności rzeczywistości i pesymistycznego obrazu braku wpływu na bieg wydarzeń (Complexity) do kreowania adaptacyjnej kultury organizacyjnej, która wspiera postawę ciekawości wobec wyzwań, jakie przynosi świat,
- od wieloznaczności (Ambiguity) do skupienia na tworzeniu rozwiązań i generowaniu wielu opcji realizacji śmiałych celów i aspiracji organizacji.
opracowanie na podstawie książki dr Ann Deaton
“VUCA Tools for a VUCA World: Developing Leaders and Teams for Sustainable Results”
Autor:
Małgorzata Kroh, Dyrektor Marketingu i Rozwoju, Sodexo Benefits and Rewards Services
Więcej o ofercie Sodexo Benefits and Rewards Services:
tel. 22 346 75 60
mail: oferta.sodexo@sodexo.com
