Przez wiele lat pracowałam z działami sprzedaży i z czystym sumieniem mogę powiedzieć, że były to jedne z najciekawszych doświadczeń, jakie miałam okazję zdobyć. Wysokie wymagania względem HR, szybkie tempo pracy, konieczność podejmowania błyskawicznych decyzji, komunikowanie się na poziomie wskaźników, liczb, wyników kwartalnych, półrocznych, rocznych – to hartowało mojego HRowego ducha i jednocześnie uczyło, że na spotkanie z Dyrektorem Sprzedaży trzeba być zawsze dobrze przygotowanym. W tym duecie powiedzenie „co nie dopowiesz, to dowyglądasz” zdecydowanie się nie sprawdzało. Za to dominował język faktów, który wymagał dobrych argumentów i umiejętności „łączenia kropek”. Zasada była prosta – albo się w tym świecie szybko odnajdziesz, albo… albo będziesz musiał długo pracować na uznanie i szacunek.
Jeśli zatem chcesz być traktowany przez Dyrektora Sprzedaży, z którym na co dzień współpracujesz, jako prawdziwy biznesowy partner, pamiętaj o kilku wskazówkach. Nieodrobienie którejś z tych lekcji prędzej czy później zostanie zauważone, byleby tylko nie miało konsekwencji w nieprawidłowo zaprojektowanym dla sprzedaży procesie HR.
Zacznij od dokładnego zapoznania się i zrozumienia strategii sprzedaży. I nie chodzi tu tylko o to, aby wiedzieć co sprzedaje Twoja firma. Sprawdź, jakie są krótko i długoterminowe cele postawione do realizacji przed departamentem sprzedaży. Znajdź powiązanie pomiędzy celami biznesowymi firmy a celami biznesowymi działu handlowego oraz zauważ, w jaki sposób działania sprzedaży wpływają na dynamikę wzrostu całej firmy. Dowiedz się, na jakich produktach i usługach Twoja firma zarabia najwięcej, a gdzie marża jest minimalna i ma charakter tzw. sprzedaży referencyjnej, czyli realizowanej po to, aby pozyskać referencje od klientów zadowolonych ze współpracy. Zweryfikuj Waszą konkurencję pod kątem przewag, jakie ma nad Wami ale bądź też świadom ich luk, które mogą się stać pomocne przy pozyskiwaniu talentów. Wiele razy podczas spotkań z Dyrektorem Sprzedaży czy na etapie negocjacji z kandydatami wykorzystywałam informacje o konkurencji dotyczące sposobu rozliczania ich handlowców, wysokości planów sprzedażowych, czynników wpływających na wysokość prowizji czy zasięgu terytorialnego, na którym działały inne firmy. I zawsze działało to na moją korzyść, bo oznaczało, że się orientuję, że „czuję” o co chodzi w tej branży i rozumiem sens podejmowanych działań.
Zrób powtórkę z podstawowych pojęć wykorzystywanych w sprzedaży: forecast, churn rate, total revenue, cross-selling, up-selling, lejek sprzedażowy czy EBITA. I nie chodzi o to, abyś był ekspertem z zakresu finansów czy sprzedażowym ninja, chodzi o to, abyś czuł się swobodnie podczas spotkań i rozumiał dane zawarte w raportach sprzedażowych, do których Dyrektor Sprzedaży na pewno będzie się odwoływał. Mi ta wiedza była niezwykle przydatna chociażby podczas pracy ze sprzedażą nad projektowaniem systemów prowizyjnych, kiedy to okazywało się, że wartość sprzedaży wygenerowanej dzięki cross i up-sellingowi czy utrzymanie odpowiedniego poziomu churn rate były jednymi z najważniejszych mierników oceny efektywności pracy handlowca. A wracając do raportów sprzedaży – moją dobrą praktyką było dołączenie do listy mailingowej osób, do których codziennie trafiały raporty i bieżące analizowanie wyników nowo zatrudnionych pracowników. Dzięki temu mogłam śledzić ich postępy, weryfikować trafność podjętych decyzji rekrutacyjnych, szybko wychwytywać pojawiające się w pracy handlowca trudności (szczególnie było to widoczne w sprzedaży B2C, gdzie wyniki są raportowane każdego dnia i widać każde, nawet najmniejsze odchylenie od poziomu). Również argumenty, których używałam podczas rozmów z Dyrektorem Sprzedaży i które odnosiły się do danych w raportach, zyskiwały na wartości kiedy okazywało się, że nie wyrażam jedynie własnych opinii, ale opieram się na cyfrach z excela i to właśnie z nich wyciągam wnioski.
Dowiedz się, ile miesięcznie kosztuje utrzymanie handlowca. Weź pod uwagę nie tylko poziom jego wynagrodzenia, ale równie koszty narzędzi pracy (również licencji na pakiet biurowy czy dostępy do systemów) oraz materiałów marketingowych, z jakich korzysta (np. ulotki, gadżety dla klientów). Pracowałam kiedyś z Dyrektorem Sprzedaży, który z uporem maniaka powtarzał, że handlowiec musi na siebie zarobić dlatego nie możemy sobie pozwolić na nieudane procesy rekrutacyjne, bo wówczas on traci podwójnie – nie tylko brakiem przychodów ze sprzedaży ale również zwiększonym poziomem kosztów. Dlatego skupialiśmy się na wyborze jedynie tych kandydatów, co do których nie mieliśmy wątpliwości lub ryzyko zatrudnienia było minimalne i przez kolejne kilka miesięcy przyglądaliśmy się temu, w którym momencie zysk z pracy handlowca staje się większy niż poziom kosztów, które generuje. Takie podejście pozwalało nam reagować z dużym wyprzedzeniem, zanim okazywało się, że kontynuacja współpracy się nam nie zwróci. Warto więc, abyś ustalił wspólnie z Dyrektorem punkt w czasie, w którym handlowiec powinien stać się „rentowny” dla firmy i na bieżąco śledzić postępy. Jeśli proporcja kosztów utrzymania handlowca do przychodów jego sprzedaży się nie zmienia, to znak, że należy zareagować i zaplanować działania naprawcze. Warto, abyś jako pierwszy zaproponował takie podejście do myślenia o ocenie efektywności pracy handlowców – sprzedaż nie lubi tracić a Dyrektor na pewno doceni, że myślisz w tak przekrojowy sposób.
Na koniec jeszcze jedna wskazówka – potraktuj cele Dyrektora Sprzedaży jako własne. Oczywiście nie chodzi o to, abyś stłamsił w sobie HRowe powołanie i ruszył w teren szukać klientów. Chodzi o to, abyś zrozumiał, w jaki sposób swoją pracą przyczyniasz się do realizacji kluczowych wskaźników departamentu sprzedaży. I niech od dziś „wykręcenie” najlepszego w kwartale wyniku sprzedaży stanie się również Twoim interesem.
