Im lepiej znamy pracownika, tym lepiej możemy zaplanować rozwój jego kompetencji, miejsce w firmie, rozwój jego talentów dla realizacji celów osobistych i potrzeb organizacji. I mamy dziś ku temu coraz więcej rozwiązań – od pogłębionych wywiadów, badań kompetencji po choćby kwestionariusze oceny 360. Ale kiedy mamy na uwadze fakt, że poruszamy się w najbardziej delikatnej materii, bo dotykamy drugiego człowieka, warto tak dobierać narzędzia i z nich korzystać, aby pracownik chciał otworzyć przed nami swój prawdziwy potencjał.
Nikt nie lubi być oceniany…
Ocena nie jest skuteczną strategią poznania pracownika. Chcąc, nie chcąc, często przywołuje szkolne wspomnienia o czerwonym nauczycielskim długopisie, rodzicielskie wytykanie błędów czy poczucie niesprawiedliwej opinii szefa, bo sformułowanej przez pryzmat ograniczeń, błędów, obszarów do rozwoju. I nawet jeśli mamy w zespole osoby, dla których ocena nie ma negatywnych konotacji, to i tak pracownicy chcą dawać z siebie więcej, kiedy proces pozyskiwania informacji na ich temat i poziomu ich kompetencji jest ukierunkowany na wzmocnienie ich, zaplanowanie skutecznego wykorzystania ich talentów a nie skupianie się na ich ograniczeniach. Stąd ma znaczenie już to, jak komunikujemy badanie, czemu służy i jakie konotacje niosą ze sobą kwestionariusze czy raporty. Wybierajmy takie narzędzia, których celem jest diagnoza a nie ocena (np. 360 Indicator, D3). Stawiajmy na rozwiązania, które wesprą w pozyskiwaniu informacji, analizie sytuacji, pomogą w lepszym rozpoznaniu potencjału, będą wzmacniać a nie etykietować, pozostawiając pracownika w poczuciu bycia ocenionym.
Od czego zacząć pozyskiwanie informacji na temat pracowników?
Chcąc zdiagnozować potencjał pracownika, dajmy mu samemu się wpierw wypowiedzieć w tym temacie, pozyskując z wyniku badania kompetencji informacje na temat jego mocnych stron oraz oczywiście jego naturalnych ograniczeń (pamiętając przy tym, aby wspierać następnie tę osobę w rozwijaniu jej potencjału a nie skupianiu się na obszarach do rozwoju – nie ma bowiem ludzi perfekcyjnych). Warto diagnozę zaczynać od „self-assessmentu”, aby następnie wzmocnić pracownika w postrzeganiu wartości, jakie wnosi do zespołu, tego, co może dawać z siebie na rzecz realizacji celów organizacji.
Jestem przeciwniczką tego, aby diagnozę kompetencji zaczynać od badań 360 stopni. Mam na myśli to, aby zminimalizować ryzyko tego, że pracownik będzie kształtować postrzeganie poziomu swoich kompetencji przez pryzmat opinii innych. Nabiera to szczególnego znaczenia, kiedy weźmiemy pod uwagę fakt, że w środowisku pracy mamy 35% pracowników , którzy mogą być szczególnie wrażliwi na negatywne informacje od innych (osoby o wysokim stylu zachowania „C” – ang. compliant, mogą odebrać to jako krytykę, a osoby o stylu „I” – ang. influencing – jako odrzucenie). Pomóżmy wpierw pracownikom nabrać pewności co do wartości, które wnoszą do zespołu, bez względu na opinię innych.
Opinia innych mało ważna?
Opinia innych jest ważna i z pewnością może być konstruktywnym dopełnieniem self assessmentu, jeśli tylko wpierw wesprzemy pracowników w jeszcze lepszym poznaniu samych siebie. Im więcej wiemy o sobie, tym konstruktywniej odniesiemy się do opinii innych na temat konkretnych aspektów naszych zachowań. Kiedy pracownik zrozumie swój styl zachowania, wartości, które determinują jego decyzje i to, że inne osoby mogą mieć inne style komunikacji, wartości czy motywacje (nie lepsze czy gorsze, ale inne), z większą otwartością może przyjąć wynik diagnozy 360. Łatwiej przyjdzie mu zrozumieć, z czego może wynikać spójne postrzeganie konkretnych zachowań, postaw a z czego mogą wynikać rozbieżności opinii w innych obszarach. Wspierajmy w lepszym rozumieniu w miejsce niepotrzebnej oceny.
Narzędzia diagnozy kompetencji mogą być silnym strategicznym narzędziem w ręku pracowników działu HR czy managerów. Mają pomóc w trafnym rozpoznaniu talentów, motywacji pracownika, dopasowaniu go do roli spójnej z jego potencjałem. Dodatkowo, informacja zwrotna z badań wspiera w otwarciu zespołu na różne postawy, zachowania, by to co dotąd było trudne, bo niezrozumiałe, mogło stać się siłą zespołu. I tak jak z każdym narzędziem – aby spełniło swoją funkcję, powinno być właściwie wykorzystane i we właściwym czasie.
Źródło: Anna Sarnacka-Smith, EFFECTIVENESS
