Jest Pan praktykiem HR i doradcą biznesowym, autorem publikacji w dziedzinie zarządzania personelem, ma Pan wieloletnie doświadczenie w consultingu i zarządzaniu w firmach produkcyjnych, handlowych, bankowości. Posiada Pan tytuł Dyrektora Personalnego 1999 roku. W jaki sposób udało się to wszystko osiągnąć?
Jak się w coś wierzy i konsekwentnie do tego dąży, to się udaje. Udaje się nawet więcej niż się chciało. Zawsze sam sobie wysoko stawiałem poprzeczkę, nawet jeśli otoczenie tego nie wymuszało. Zawodowo starałem się robić to, z czego miałem satysfakcję, co sprawiało mi jakąś przyjemność, rozwijało, nawet za cenę mniejszych pieniędzy. Bo satysfakcja powoduje zaangażowanie, zaangażowanie powoduje, że się uczymy i jesteśmy coraz lepsi. Za pracą dla przyjemności w konsekwencji idą pieniądze. Naprawdę duże pieniądze, jeśli się tak konsekwentnie postępuje. Paradoksalnie, najmniej zarabiają ci, którzy pracują dla pieniędzy, bo oni nie lubią swojej pracy. To dotyczy każdego i każdej pracy. Oczywiście do ambitnych rzeczy dochodzi się poprzez, na przemian, sukcesy i porażki. Ważna jest więc konsekwencja. Mnie się ta logika sprawdza przez całe życie, także wtedy, gdy jej przeczyłem.
Skąd czerpał Pan wiedzę, wzorce?
Znajduję autorytety. W każdej dziedzinie jest ich dużo. To są ludzie nie bez wad. Są dla mnie autorytetami, bo coś mnie w nich fascynuje, czymś mnie inspirują. To są wielcy tego świata, koledzy zawodowi, ale i najbliższe mi osoby.
Czy tytuł Dyrektora Personalnego Roku 1999 i otrzymanie nagrody SAP wpłynęły na Pana karierę zawodową i jeśli tak, to w jaki sposób?
Bezpośrednio na sytuację zawodową te sukcesy wpłynęły destrukcyjnie. W Polsce sukcesy nie są dobrze odbierane. W szerszej perspektywie to oczywiście były ważne doświadczenia, które kształtowały mnie zawodowo. Cieszę się z nich.
Czy wraz z doświadczeniem zmieniło się Pana spojrzenie na HR?
Moje wyobrażenie o roli HR ewaluowało w kierunku pro-biznesowym. Kiedyś uważałem, że ludzie są kapitałem, który należy rozwijać. Przekonałem się, że biznes nie powinien się zajmować ludźmi, lecz ich pracą i jej efektami. Mamy w HR ciążącą spuściznę państwa opiekuńczego. Traktujemy pracowników jak dzieci, którymi trzeba się opiekować, jak uczniów w szkole, którym dajemy oceny, aby się uczyli. Młode pokolenia nie chcą aby się nimi opiekować i nie chcą być oceniani. Nie mają ochoty uczestniczyć w inżynierii premiowej fundowanej im przez pracodawców. Chcą ciekawej, rozwijającej pracy i chcą aby oceniana była ich praca. Opiekuńcze może być państwo a firmy mają wymagać i stwarzać możliwości. Do tego są powołane.
Dużo zmieniło się od 1999 roku? Czy można mówić o wzroście znaczenia HR w organizacjach?
HR bardziej rozwija się technologicznie i marketingowo niż merytorycznie. Moim zdaniem pomiędzy standardami HR w Polsce i np. w Wielkiej Brytanii jest nadal przepaść. HR nie jest motorem rozwoju biznesu – poważnie mnie to martwi, bo ja się z HR utożsamiam.
Na najbliższej Konferencji HR FACTOR – Make a better HR 19 stycznia 2016 (dziękujemy za przyjęcie zaproszenia 🙂 będzie Pan mówił o zarządzaniu przez cele (MBO). Czy technika MBO może być skuteczna również w okresie kryzysu lub zmian w firmie?
W polskiej gospodarce poważniejszy jest kryzys zaangażowania niż kryzys ekonomiczny. Przyczyną tego kryzysu jest brak innowacji, brak perspektyw pracy i rozwoju dla ludzi. Mamy w Polsce relatywny nadmiar kompetencji, to znaczy, że firmy nie potrzebują tej wiedzy, tych możliwości, które mają i nie potrzebują zaangażowania swoich pracowników. Oczywiście to jest uogólnienie, ale problem jest dramatycznie poważny. Ludziom się nie chce, bo czują się niepotrzebni, niewykorzystani. A jak im się chce to nie mają możliwości. Przyczyna leży po stronie gospodarki a nie pracowników, jak się powszechnie sądzi. Dlatego wszelkie techniki zarządzania zwiększające zapotrzebowanie na kompetencje i zaangażowanie są korzystne. Wśród nich jest MBO. Tylko żeby ktoś nie pomylił MBO z premią! Premie to jest nieszczęście polskiej gospodarki.
Co skłoniło Pana do „porzucenia” pracy w korporacjach i rozpoczęcia własnej działalności Reinfuss Consulting?
Mam poczucie, że więcej dobrego mogę zrobić jako doradca.
Z czego jest Pan najbardziej dumny (zawodowo)?
Stworzyłem dwie zinformatyzowane, bardzo nowoczesne metody zarządzania. Jedna jest oparta na MBO i nazywa się Rynek celów. Druga to ValueView – technika pomiaru i poprawy rentowności zadań i stanowisk. To są metody dokładnie zgodne z moim wyobrażeniem HR przyszłości. Wdrażam je od kilku lat choć są jeszcze zbyt nowoczesne i trudne dla polskiego rynku. Wiem jednak, że kiedyś zmienią oblicze HR i wtedy pewnie będę sławny 🙂
Krótka rada dla początkującego HR –owca?
Stawiaj sobie sam/a wysoko „poprzeczkę” i nie bój się kwestionować tego, co obecnie mówi środowisko HR. To środowisko czeka poważna zmiana polegająca na tym, że HR będzie zarabiać pieniądze podobnie jak wszyscy inni, którzy robią biznes.
