O pracy zdalnej i rozwiązaniach, które ją umożliwiają, o zachowaniu poczucia zespołowości i zaufaniu rozmawiamy z Andrzejem Borczykiem, dyrektorem HR i członkiem zarządu Grupy Żywiec.
Słysząc nazwę „Grupa Żywiec” przed oczami staje nam duża organizacja. Ale jak duża, o jak bardzo skomplikowanej strukturze?
Rzeczywiście jesteśmy sporą firmą – w sumie zatrudniamy 2300 osób. Jednak nie sama wielkość, ale właśnie struktura organizacji najlepiej ją charakteryzuje. Bo rozmawiamy o firmie, która ma trzy filary, będące różnymi środowiskami pracy. Po pierwsze są to browary, w których pracuje ok. 1000 osób. Po drugie – klasyczne biuro, w którym przed pandemią działało ok. dwustu kilkudziesięciu pracowników. Reszta pracowników funkcjonuje w ramach działu sprzedaży – są to osoby pracujące w całej Polsce, które bezpośrednio docierają do naszych klientów. Specyfika pracy jest bardzo ważna, bo ona determinuje różny styl działania, cele oraz sposoby efektywnej komunikacji.
…w których działanie nagle wkroczyła pandemia i spowodowany nią lockdown.
Tak. To z jednej strony spowodowało zmianę stylu pracy, a z drugiej wymusiło zmianę sposobu komunikacji pomiędzy trzema bardzo różnymi zespołami oraz wewnątrz nich. Musieliśmy zadbać, aby właściwe informacje docierały do wszystkich, a dodatkowo także dedykowane do poszczególnych zespołów. W lutym i marcu byliśmy na etapie wdrażania nowej misji i wizji naszej organizacji. Przyjęliśmy podejście, które miało angażować wszystkich pracowników. Chcieliśmy zorganizować bezpośrednie spotkania we wszystkich lokalizacjach naszej firmy, do tego konferencję, która gromadzi pracowników działu sprzedaży oraz wiele innych kluczowych osób z całej organizacji. Wobec okoliczności zewnętrznych musieliśmy jednak bardzo szybko zmienić plany i spotkania spotkania twarzą w twarz przekształcić w wydarzenia online, czyli wykorzystać zupełnie inny sposób dotarcia do pracowników.
I w tym momencie pomocna okazała się technologia. Z jakich rozwiązań korzystacie i jak przebiegła ich adaptacja do nowych warunków?
Jako część Grupy Heineken z całego środowiska Microsoft Office korzystaliśmy już wcześniej, wykorzystywaliśmy więc także aplikację Microsoft Teams. Dlatego nie mówiłbym o kwestii wdrożenia. Jednak z pewnością zmienił się sposób, w jaki zaczęliśmy jej używać. Dotąd bowiem, do momentu pandemii, korzystaliśmy z niej do zdalnych spotkań biznesowych. Jednak w chwili, kiedy znaczna część pracowników przeszła na home office, Teamsy stały się dla nas praktycznie jedynym środkiem komunikacji. Na szczęście jest to rozwiązanie wszechstronne, sprawdza się zarówno w przypadku komunikowania do większej grupy pracowników, jak i porozumiewania się indywidualnego między pracownikami. Okazało się także, że świetnie nadaje się do organizacji wszelkiego typu spotkań nieformalnych, kiedy na początku dnia pracy albo pod koniec chcemy porozmawiać o tym jak żyjemy, o naszym życiu prywatnym, pasjach – jak to dotychczas odbywało się w biurze. Nowością dla nas nie było więc narzędzie jako takie, ale sposób korzystania z niego.
Dodatkowo w dziale sprzedaży mieliśmy co miesięczne live stream’y więc niektóre ścieżki, były już dobrze przetarte.
Czy wymagało to przeprowadzenia specjalnych szkoleń?
W sytuacji, kiedy jakaś grupa pracowników systematycznie korzysta z danego narzędzia, nieustająco doskonali się w jego obsłudze. My jednak stanęliśmy przed wyzwaniem przeniesienia całej naszej rzeczywistości firmowej do online’u, więc to wymagało od nas przeprowadzenia szkoleń. Była to duża inicjatywa działów HR i IT. Chodziło oczywiście o zbudowanie nowych kompetencji wśród pracowników. Należało bowiem zarówno pokazać, jak wykorzystać Microsoft Teams do bieżącej komunikacji, jak i do zdalnego zarządzania zespołem, do współpracy na wspólnych dokumentach, do prowadzenia efektywnych spotkań.
A czy trudno było przekonać pracowników do szerszego wykorzystania tego narzędzia?
Korzystanie z nowych rozwiązań, zawsze wymaga czasu i przekonania się o funkcjonalności. W pandemii sama sytuacja wytworzyła konieczność jeszcze częstszego wykorzystania Microsoft Teams. My po prostu staraliśmy się pokazać, jak jeszcze możemy z Teamsów korzystać, by komunikować się efektywnie, by prowadzić szkolenia, by zarządzać naszą pracą. To także czasami pokonywanie prostych barier jak uruchomienie kamery, gdyż inaczej się rozmawia, jak się widzimy.
Czy także do tego, by utrzymać team spirit?
Tak, to bardzo ważne. Gdy jesteśmy na odległość to w tym czasie ma właśnie komunikacja nabiera dodatkowego znaczenia. Dwa obszary są bardzo ważne, efektywność i poczucie przynależności. By skutecznie działać musimy wiedzieć, jakie kanały mamy dostępne i jak z nich korzystać oraz co chcemy komunikować i do kogo. Niezwykle istotne było dla nas więc zredefiniowanie sposobu komunikacji, czyli określenie, jak często komunikujemy się odnośnie tematów ogólnofirmowych, jak często w zespołach i jak zamierzamy dzięki temu budować zaangażowanie i ducha zespołowości wśród pracowników. Komunikacja nie może mieć tylko charakteru biznesowego. To ekstremalnie ważne, by każdy wiedział jak zarządzamy w kryzysie, jakie są zadania i jakie osiągamy rezultaty. Konieczna jest jednak także przestrzeń na wymianę spostrzeżeń, jak sobie radzimy z bieżącą sytuacją, przed jakimi wyzwaniami stajemy, co możemy robić inaczej, by przejść przez okres turbulencji. Nie możemy zapomnieć o elemencie nieformalnym, którego chyba najbardziej wszystkim brakowało, kiedy zaczęli pracować z domów i przy porannej kawie nie mogli bezpośrednio porozmawiać z koleżankami i kolegami z pracy. Co ciekawe, myślę, że Teamsy pozwoliły nam właśnie od tej strony prywatnej trochę lepiej się poznać, bo mogliśmy sobie nawzajem zajrzeć do domów. A tam często gdzieś z tyłu pojawiały się dzieci, zwierzęta domowe, więc mogliśmy dowiedzieć się, jak żyjemy w sferze prywatnej. To bardzo ważne, by dobrze łączyć aspekt wyzwań w pracy i życiu prywatnym.
Ale z pewnością sytuacja stałego funkcjonowania online rodziła także wyzwania.
Oczywiście, pojawiały się wyzwania. Nie każdy przecież ma idealne warunki w domu do pracy, bo np. dzieci w tym samym czasie uczestniczą w zdalnym nauczaniu. Wymagało to od nas wszystkich dopasowania się do siebie i swojego rytmu dnia w zmienionych warunkach, co nie pozostawało bez wpływu właśnie na wspomniany team spirit. Konieczne było zrozumienie, w jakich warunkach funkcjonują poszczególni pracownicy i upewnienie się, że wszyscy mają świadomość wspólnego celu. Dlatego na przykład wprowadziliśmy stałą przerwę pomiędzy godz. 12:00 a 13:00 tak, aby każdy miał szansę na lunch, na obiad, czy po prostu po to, żeby mógł wyjść na chwilę na spacer. Jeśli więc wiemy, że ktoś o 9:00 czy 9:15 rozpoczyna z dzieckiem zdalne lekcje, to nie ustawiamy z nim spotkania w tym czasie. Tego typu działania moim zdaniem budują zrozumienie w zespole, co przekłada się na zaangażowanie pracowników. Jeśli do tego dołożymy właśnie wykorzystanie narzędzi technologicznych nie tylko do przekazu biznesowego, ale także damy przestrzeń na kontakty nieformalne, to utrzymamy motywację do działania. Dzięki temu okazujemy bowiem empatię. Dedykowaliśmy także specjalne szkolenia, by budować nowe kompetencje. Tele sprzedaż, zarządzanie zdalne zespołem, praca na odległość. Budowaliśmy także świadomość zadbania i nasze zdrowie mentalne, fizyczne. Zdalne zajęcia z stretchingu, yogi, zarządzania energią oraz info linia z wsparciem psychologa, finansowym i prawnym. Także wspieraliśmy dzieci pracowników organizując zdalne zajęcia oraz dzieląc się tabletami, które mieliśmy na stanie, by ułatwić zdalne nauczanie. Wypożyczaliśmy monitory, krzesła i wspieraliśmy budżetem na doposażenie miejsca pracy.
Dodatkowo zorganizowaliśmy Hackaton, w trakcie którego pracownicy dzielili się pomysłami jak skutecznie działać w czasach pandemii. Wewnętrzny workplace pozwalał na dzielenie się każdego dnia tym co robimy. To bardzo ważne, by komunikacja była żywa i dwustronna. Dlatego także mieliśmy jeden dedykowany mail do dzielenia się aktualnościami oraz do zadawania pytań. W trakcie cotygodniowych przekazów zawsze zostawiamy czas na pytania. GM ma swoją cotygodniową wirtualną kawę z liderami, a w zespołach często są na koniec dnia spotkania wirtualne na nieformalne tematy.
A jak ocenia Pan efekty tych wszystkich działań?
Przede wszystkim nasi pracownicy czują się poinformowani, a do tego poświęcamy czas na rozwój nowych kompetencji i pamiętamy o więzi zespołowej, dzięki czemu możemy bez przeszkód wydajnie funkcjonować. Uważam bowiem, że największym wyzwaniem w przypadku, kiedy ten model pracy będzie się utrzymywał, jest zapewnienie jej efektywności oraz właśnie zachowanie poczucia zespołowości i przynależności do firmy. Z ankiety, którą skierowaliśmy do naszych pracowników, dowiedzieliśmy się, że w trakcie pierwszej fali 70 proc. z nich ocenia pozytywnie sposób komunikacji oraz jak wspólnie dbamy o bezpieczeństwo i przechodzimy przez pandemię. Wsparcie, które dostarczyliśmy jest doceniane.
Widzimy także, że wiele osób chce wrócić do biura, utrzymując możliwość pracy zdalnej. Brakuje nam codziennego kontaktu osobistego.
A kiedy pandemia się skończy i będziemy mogli wrócić do biur, co pozostanie w firmach po tej zmianie?
Na pewno organizacje zmienią swoje podejście do pracy zdalnej. Dotąd wiele z nich traktowało ją jako benefit, jednak na skutek pandemii przestała nim być. Zmieni się więc styl naszej pracy, bo dobitnie przekonaliśmy się, że są role oraz bardzo wielu pracowników może skutecznie działać na odległość. Będziemy więc mieli do czynienia z hybrydowym środowiskiem pracy. Oczywiście pozostaje pytanie: w jakiej skali? Jednak większość firm będzie musiała zredefiniować swój pogląd na pracę i pracowników, czyli ustalić, jakie są zasady i możliwości pracy zdalnej na danym stanowisku. Będzie to efekt porozumienia pomiędzy pracownikiem i pracodawcą, ich indywidualnych ustaleń, bo mamy różne stanowiska, różne kompetencje i zadania do dostarczenia. Do tych czynników trzeba będzie dopasować nowy styl pracy. Jeśli moja praca może być prowadzona zdalnie bez względu na to, gdzie jestem oraz jeśli jestem w stanie korzystać z zasobów firmowych, pracować z koleżankami i z kolegami „na odległość” i być efektywnym to znaczy, że nic nie stoi na przeszkodzie, aby z takiego sposobu pracy korzystać.
Czyli rozumiem, że Grupa Żywiec jest otwarta i gotowa na pracę hybrydową?
Uważam, że nowa rzeczywistość wokół nas pokazała, iż musimy się szybko uczyć i adaptować do zmieniającego się otoczenia. Jeszcze przed pandemią umożliwialiśmy naszym pracownikom skorzystanie z jednego dnia w tygodniu, kiedy mogli pracować z domu. Bazowaliśmy przy tym na zaufaniu pomiędzy pracownikiem a przełożonym. Bo to kolejny ważny i kluczowy aspekt. Praca zdalna jest bowiem możliwa tylko wtedy, kiedy mamy do siebie wzajemnie zaufanie oraz jasno wyznaczone zadania, które dostarczając czujemy się częścią większego zespołu. Wtedy praca ma sens. Wiele się nauczyliśmy przez ostatnie miesiące i z pewnością jesteśmy bardziej świadomi i gotowi na pracę hybrydową.
Dziękuję za rozmowę.
Andrzej Borczyk, dyrektor HR i członek zarządu Grupy Żywiec
