Co zdecydowało, że zaczął się Pan zajmować HR-em? Jak wyglądały początki Pana kariery zawodowej?

Zawsze lubiłem pracować z ludźmi, ale w ustach haerowca brzmi to jak slogan, wszak ta praca polega na kontakcie z ludźmi – i bezpośrednio i pośrednio. Zajmowałem się początkowo komunikacją, spółka, w której pracowałem przechodziła dużą restrukturyzację. Ważne było tłumaczenie, co się zmienia, dlaczego się zmienia. Stąd było już bardzo blisko, by od komunikowania przejść do kreowania tych zmian. Do budowania postaw. Stąd moje płynne przejście od komunikacji do HR.

Skąd czerpał Pan wiedzę i wzorce HR na początku swojej kariery?

Chłonąłem dużą ilość prasy branżowej. Sporo ciekawych informacji można było wydobyć z Harvard Bussines Review. Nieodzowne było jednak obserwowanie i czerpanie wzorców. Miałem okazję pracować ze świetnymi menadżerami i podglądać ich w codziennej pracy.

Czy był jakiś moment przełomowy w Pana karierze zawodowej?

Tak, w momencie, kiedy w energetyce pojawiła się kadra menadżerska spoza branży. Padło hasło, czy zaryzykujemy komfort pracy i spróbujemy zmienić firmę. Biorąc oczywiście na siebie ryzyko, że wyjdziemy „ze strefy komfortu” i podejmiemy się zadań, które zmienią firmę, ale mogą nie być przez wszystkich akceptowane.

Czy wraz z doświadczeniem zmieniło się Pana spojrzenie na HR?

Tak. Na początku podchodziłem do kwestii HR jako do pewnej rodzaju misji. Dzisiaj jestem przekonany, że to nieodzowna część biznesu, co oznacza, że jest poddawana wszelkim regułom, jakimi kierujemy się w biznesie.

Jak Pan rozumie pojęcie „talentu”? Jak rozpoznać pracownika o wysokim potencjale i poprowadzić proces jego rozwoju?

Jestem przekonany, ze coraz mniej będzie sie liczyła formalna wiedza, a umiejętność uczenia się, rozwiązywania problemów, współpraca. Więc dla mnie talent to osoba, która dostosuje sie szybko do zmian, umie zaangażować się w zadanie i osiąga cele. Z czasem przekonuje się, że powinno się rozpoznawać talent obserwując go w pracy. Jak się angażuje, jak realizuje zadania, jakie ma postawy. Co do rozwoju, warto wiedzieć, czego oczekujemy od pracownika, który ma ten potencjał i co możemy mu zaoferować. Czasem lepiej poczekać z angażowaniem pracownika w ścieżki rozwojowe, jeśli nie możemy równocześnie zaoferować mu zadań, które pozwolą mu skonsumować te umiejętności. Przykładowo w tej chwili w Poczcie, wszystkie nasze grupy talentowe z kilku programów, będziemy angażować w prowadzone projekty i nowe wyzwania.

Z jaką branżą związałby Pan swoją przyszłość – gdyby nie był to HR?

Myślę, że byłaby to sprzedaż, ale też procesy restrukturyzacyjne. Na pewno nie byłoby to nic związanego z rutynową pracą biurową.