Klasyczne zespoły robocze charakteryzują się tym, że pracują razem w jednej lokalizacji, co daje oczywiste korzyści komunikacyjne. W przypadku zespołów wirtualnych jego członkowie pracują w różnych miejscach (zespół „rozproszony”) i/lub w różnych godzinach czy strefach czasowych. Ze względu na rozwój technologii komunikacyjnych (internetowe aplikacje wideokonferencji, telekonferencji, możliwość jednoczesnej pracy zdalnej na wspólnych dokumentach, dostęp online do systemów zarządczych), zespoły wirtualne stają się coraz bardziej popularne. Wymagają jednak specyficznej organizacji oraz innego modelu przywództwa. Szefowie takich zespołów powinni otrzymać od specjalistów HR wsparcie, które będzie adekwatne do tworzenia właściwej i efektywnej kultury pracy. Poniżej opis najważniejszych obszarów wsparcia.
Identyfikacja szans i zagrożeń pracy rozproszonej
Decydując o utworzeniu wirtualnego zespołu (lub rozproszeniu istniejącego zespołu, gdy rozważamy np. redukcję powierzchni biurowej) warto z jego managerem przeprowadzić analizę szans i zagrożeń. Cele biznesowe i okoliczności są różne, ale korzyści, jakie wymieniają najczęściej decydenci, są następujące:
- zmniejszenie kosztów związanych z organizacją biura
- dostęp do specjalistów, którzy nie mogą być relokowani
- poszerzone możliwości rynkowe, dzięki dostępowi do lokalnych rynków (przedstawiciele lokalni – np. handlowcy, konsultanci, serwisanci)
- wyższa wydajność i dostępność, możliwość funkcjonowania w trybie ciągłym, 24-godzinnym
Warto uzmysłowić sobie również najczęstsze zagrożenia:
- problemy komunikacyjne – wideokonferencja to jednak nie to samo co realne spotkanie czy zebranie, ma swoje ograniczenia
- związane ze stylem kierowania i przywództwa – delegowanie, monitorowanie i informacje zwrotne wymagają bardziej elastycznego podejścia
- związane z oceną kompetencji i motywacji pracowników – szef ma mniej możliwości obserwacji
Dzięki gruntownej analizie celów biznesowych, szans i zagrożeń, można zweryfikować i uściślić konkretne rozwiązania pracy wirtualnej.
Zapewnienie środków łączności
Należy sprawić, aby rozproszony zespół funkcjonował równie sprawnie jak dobry zespół stacjonarny. Do podstawowego wyposażenia powinny należeć: aplikacje mobilne dające ciągły dostęp do potrzebnych danych i informacji, systemy telekonferencyjne (obraz, dźwięk, współdzielenie ekranów komputerów), wspólne foldery i listy zadań w firmowej „chmurze”, zamknięte kręgi wymiany nieformalnych informacji na portalach społecznościowych i wiele innych możliwości, jakie dają współczesne technologie teleinformatyczne.
Ocena kompetencji na odległość
Generalnie rekomenduję taki dobór zespołu i tryb pracy, aby rozproszeni pracownicy mogli i potrafili samodzielnie wykonywać swoje obowiązki. Bardziej odpowiedni byłby zatem system zarządzania poprzez cele lub bardzo specjalistyczne zadania. W każdym jednak przypadku ocena i rozwój kompetencji jest bardzo istotny. W wirtualnych zespołach jest to trudne, ponieważ nie ma wielu okazji do bezpośrednich obserwacji zachowań pracowników. Rolą HR jest wsparcie kierowników zespołów w tym obszarze. Tutaj bardziej niż w przypadku klasycznych zespołów należy zainwestować w narzędzia typu „virtual assessment” oraz „ocena 360 stopni”, a kierowników namówić do regularnych cyklicznych spotkań w „realu” (1×1 i w zespole), aby stworzyć platformę do wymiany obserwacji i doświadczeń.
Budowanie postaw liderów
Kierowanie wirtualnym zespołem stawia przed liderami nowe wyzwania związane z budowaniem zaufania, komunikacją, tolerancją wobec różnic osobowościowych czy kulturowych. Potrzebny jest nowy typ przywództwa, w którym lider inspiruje współpracowników do tego, aby się więcej uczyli, rozwijali i przyjmowali odpowiedzialność za własne działania i ich rezultaty. Przy takim rozumieniu przywództwa, z jednej strony mamy lidera, która pozostawia współpracownikom dużą swobodę działania na rzecz wspólnego celu, a z drugiej strony zespół, który potrafi i chce z tych możliwości korzystać. A zatem, warto opisywać przywódcę jako osobę, która dostrzega potencjał zespołu i szanse w obszarach jego działania. Nie stoi „na czele”, ale dyskretnie wspomaga – i tylko w wyjątkowych sytuacjach podejmuje interwencje.
W wirtualnych zespołach jest to jedyna skuteczna droga do sukcesu. W warunkach rozproszenia zespołu, zbyt napierająca kontrola będzie wręcz nieskuteczna, a na pewno demotywująca.
W niniejszym artykule poruszyłem najważniejsze, z punktu widzenia roli HR, aspekty funkcjonowania wirtualnych zespołów. W przypadku zainteresowania, będziemy kontynuować tą tematykę.
<p style=”text-align: justify;”>Wojciech Zezula, prezes zarządu firmy doradczej <strong>Business Potential Discovery </strong>(<a href=”http://www.bpd.pl/”>www.bpd.pl</a>)</p>
