Ostatnio moje duże zainteresowanie wzbudził tekst “Raj w pracy? Jak pracodawcy dbają o szczęście pracowników”, który ukazał się na łamach internetowego wydania Harvard Business Review Polska (link). Mowa w nim o stanowisku Chief Happiness Officer (CHO) i jego odmianach, czyli o osobach, których zadaniem jest zwiększanie szczęścia (zaangażowania) pracowników. Cieszy mnie, że najbardziej popularne wydawnictwo związane z zarządzaniem porusza tak ważny temat jak szczęście w pracy. Wciąż istnieje spora grupa menadżerów, która jest przekonana, że ludzie są z natury leniwi i jedyne co ich motywuje to pieniądze. A to nie prowadzi do szczęścia w pracy. Jeżeli w HBRP będą pojawiać się artykuły pokazujące, że radość z pracy i życia pracowników to fundament sukcesu biznesowego, to może niedowiarków będzie co raz mniej!
Obawiam się jednak, że przedsiębiorcy mniej skłonni do refleksji zapamiętają z artykułu w HRBP jedynie przykłady masażu i czekoladowej fontanny jako kluczowych działań budujących szczęście i zaangażowanie. W efekcie, albo odrzucą temat jako niedorzeczny utwierdzając się w swoich przekonaniach, albo skopiują go w sposób schematyczny, zapominając o prawdziwym sensie tych działań.
Dlatego uznałam, że warto napisać co tak naprawdę znaczy szczęście w pracy, oraz w jaki sposób można je zwiększać!
Właściwie co to jest szczęście w pracy?
Pojęcie szczęścia w pracy spotyka się wciąż jeszcze z widocznym oporem ze strony pracodawców, menadżerów i o dziwo pracowników – jest kojarzone bowiem z nieszczerym uśmiechem, naiwnym dziecięcym cieszeniem się, takim “amerykańskim entuzjazmem”, który w Polsce jest traktowany jak ciało obce. Zaangażowanie jest pożądane, natomiast szczęście wywołuje konsternacje. Tymczasem szczęście w pracy oznacza po prostu optymalne funkcjonowanie, czyli dobrostan (well-being). W skrócie jest to stan obejmujący: zaangażowanie w pracę, przewagę pozytywnych emocji nad negatywnymi, dobre samopoczucie fizyczne, poczucie, że współpracownicy nas wspierają, a firma nas szanuje. To poczucie, że wykonujemy dobrą robotę za która jesteśmy odpowiednio wynagradzani i doceniani, to poczucie, że pracujemy w sympatycznej atmosferze z ludźmi, którzy podobnie jak my robią to, co do nich należy i mają życzliwe nastawienie do innych. Tylko tyle! A może aż tyle?!
Ekonomia szczęścia w pracy
Nie będę przytaczać dziesiątek badań i argumentów za tym, że szczęście w pracy się opłaca, zarówno pracodawcom jak i pracownikom. Tak na wszelki wypadek przypomnę tylko, że Instytut Gallupa (globalny lider badań organizacyjnych) od 2010 roku używa terminu “ekonomia dobrostanu”. Prowadzone od blisko 30 lat badania pokazują, że optymalne funkcjonowanie nazywane “rozkwitaniem” wiąże się z osiąganiem znacząco lepszych parametrów życiowych oraz biznesowych. Od niższego ryzyka chorób serca i mniejszej absencji pracowników po twarde rezultaty finansowe – jak na przykład 147% większe zyski wg wskaźnika EPS (zysk na jedną akcję). Szczęście w pracy się opłaca.
Szczęście vs przyjemne doznania
A zatem do sedna. Obawiam się, że po przeczytaniu artykułu z HBRP niektóre firmy mogą ograniczyć swoje działania w zakresie szczęścia do fundowania swoim pracowników niezwykłych atrakcji. Wtedy wpadną w pułapkę wojny na benefity, zamienią motywujące środowisko na atrakcyjne. Szczęście w pracy, choć wiąże się z pozytywnymi emocjami, to przede wszystkim opiera się na poczuciu sensu i znaczenia. Szczęście obejmuje przecież zaangażowanie, wymaga zatem identyfikacji z celami, przekonania, że praca jest wartościowa. Więcej na temat różnic między angażującym a atrakcyjnym środowiskiem pracy pisałam tutaj (link).
Moja myśl najlepiej jest obrazowana przez Marshalla Goldsmitha w książce Gdzie jest moje Mojo? Według niego, czas spędzany w pracy (wykonywane zadania) możemy oceniać wna dwóch wymiarach: znaczenia (długofalowe korzyści) oraz przyjemności (chwilowe korzyści). Prawdziwą satysfakcję zawodową, sukces i MOJO, czyli “iskrę w pracy”, możemy osiągnąć jeżeli będziemy się starali wykonywać jak najwięcej zadań, które mają zarówno znaczenie jak i są przyjemne. Czas w pracy poświęcany na to co atrakcyjne, ale nie mające znaczenia w dłuższej perspektywie, będzie jedynie przyjemnym spędzaniem czasu, które nas do niczego nie doprowadzi.
Oczywiście praca to nie tylko ciekawe wyzwania, czy przyjemne spotkania. Czasem musimy się również poświęcić – zrobić rzeczy mające duże znaczenie, ale niekoniczne przyjemne. Albo nawet się pomęczyć, realizując rzeczy, które są zarówno nieprzyjemne, jak i nieznaczące, na przykład będące reliktami jakiś biurokratycznych rozporządzeń. Taki los człowieka pracy. Oczywiście należy się zastanowić czy biurokratyczne maszyny są nam potrzebne, ale to temat na inny artykuł.
Proporcja zadań o różnym charakterze będzie różna każdego dnia. Jednak jedno jest pewne – bez poczucia sensu i znaczenia wykonywanej pracy ekonomia dobrostanu nie zadziała.
Czego nas uczą rodzime inicjatywy?
Wróćmy teraz do przykładów działań w polskich firmach, które znalazły się w artykule z Harvard Business Review. Po pierwsze, przykład firmy Future Processing pokazuje, że szczęściu w pracy nadano głębszy wymiar. Opisywana funkcja została przekształcona (rozwinięta?) i ma za zadnie dbać o kulturę organizacji i atmosferę w pracy. Zwłaszcza w branży IT, do której należy firma, trudno jest teraz zachować balans między przyjemnościami i znaczeniem. Jest to bowiem sektor, w którym jak w żadnym innym wojna o Talenty zbliża się do wojny na benefity – dlatego niezbędne jest całościowe spojrzenie na kulturę pracy. Nawet jeżeli nie mamy CHO, powinniśmy zawsze zadawać sobie pytanie “Dlaczego wprowadzamy świadczenie X”? Jeżeli tylko przy jednej okazji na dziesięć odpowiemy sobie “bo nas stać i jest fajne” to mamy szanse utrzymać się na ścieżce do celu jakim jest prawdziwe szczęście w pracy. Jednak gdy nie znajdujemy innych argumentów, to z każdym kolejnym krokiem rośnie ryzyko, że zaangażowanie i efektywność będą spadać. Stworzymy złotą klatkę, ale pustą.
Z kolei przykład CENEO na pierwszy rzut oka wydaje się zbyt zorientowany na wymiar przyjemności. Pracownicy zmieniają się w roli mood managera, który w ramach przyznanego budżetu może zrealizować praktycznie każdy pomysł: od fontanny z czekoladą po masaż. Rozwiązanie to ma ważną zaletę – angażuje pracowników. Firma tylko daje narzędzia – mini ankietę nastrojów, budżet, zasady. Reszta zależy od inicjatywy pracowników, którzy muszą wykazać się tym, że znają bolączki kolegów, wsłuchać się w ich potrzeby. Może jest to dobra alternatywa lub uzupełnienie dla “owocowych czwartków”, których sens związany ze zdrowszym odżywianiem i tak chyba zaginął. Gdyby rola mood managera była pełniona prze jedną osobę, na przykład z działu HR, szybko zostałaby sprowadzona do funkcji firmowego consierge. Tymczasem jest dobrym przykładem na to jak można zwiększać przewagę pozytywnych emocji nad negatywnymi w kreatywnie, reagując szybko i w sposób dopasowany do odbiorców.
Dlatego patrząc na powyższe przykłady, proponuję zweryfikować w praktyce rozwiązanie zakładające podział ról: HR i menadżerowie budują sens i znaczenie, stawiają odpowiednie cele, czuwają nad całokształtem działań. Z kolei zadaniem pracowników jest zwiększanie szans na codzienne doświadczanie pozytywnych emocji przez kolegów – sami wedle zapotrzebowania organizują wydarzenia, które poprawiają nastrój, pomagają lepiej celebrować sukcesy.Znam firmę, która tak działa, może kiedyś o niej napiszę :)!
