Właśnie mija nam kilka, kilkanaście, a może już kilkadziesiąt lat pracy w korporacjach czy też średnich i dużych przedsiębiorstwach. Ile razy coś się zmieniało w naszym otoczeniu zawodowym? Ile razy sami podlegaliśmy tym zmianom? Ile razy sami je przeprowadzaliśmy? Ile razy w tych zmianach coś dla siebie wygraliśmy? A ile razy musieliśmy ustąpić pola?…
Zwykle nie lubimy zmian. Przede wszystkim dlatego, że nie mamy przekonania do nowych, nie swoich pomysłów. Ktoś zarządzający strategią i podejmujący decyzję coś wymyślił. Teraz my musimy te pomysły wdrożyć bądź zaadoptować do naszego życia zawodowego, nawet jeśli obiektywnie patrząc – obecne procesy i struktura nie są doskonałe. A jeśli te pomysły są – naszym zdaniem – zupełnie nietrafione? Jeśli wyznaczone cele można byłoby osiągnąć inną drogą? Naszym zdaniem – mniej rewolucyjną a jednak bardziej efektywną?
W przypadku konieczności wdrażania zmian – co samo w sobie nie jest złe, ponieważ wiemy, że świat, rynek, konkurencja zmieniają się i trzeba za tym nadążyć, a jeśli się da, to te zmiany wyprzedzić – jest tyle interesujących propozycji i koncepcji, ile jest w organizacji pracowników. Ktoś musi ten żywioł ustrukturyzować i nadać końcowy kształt zmianom. Przedsiębiorstwa i duże korporacje XXI wieku są coraz bardziej złożone, trudne do zrozumienia, a zarządzanie nimi stanowi większe wyzwania niż kiedyś. Menedżerowie muszą posiadać rozległą wiedzę o ludziach w organizacji i zadaniach przez nich realizowanych. Podczas wdrażania zmian muszą umieć wykorzystać zdobytą wiedzę w podejmowaniu konkretnych działań, w czym elastyczność i zrozumienie specyfiki organizacji jest największym atutem. Poruszanie się w złożonym środowisku przedsiębiorstwa tylko na podstawie wniosków płynących z liniowych zależności i struktury organizacyjnej często nie przynosi pożądanego efektu. Dopiero sięgnięcie do siatki mniej oficjalnych powiązań i niuansów kulturowych może skutecznie pomóc w przeprowadzeniu zmiany.
Zmiany w przedsiębiorstwach, organizacjach są dziś tak częstym zjawiskiem, że niejednokrotnie przyjmują status permanentny. W trakcie mojej ścieżki korporacyjnej zmiany zaczęły następować regularnie co roku, w okresach letnich, czasem przed podsumowaniem półrocza, a czasem w sierpniu, gdy analizy stopnia realizacji celów były już dostępne. Wiele podmiotów gospodarczych wdraża zmiany na przełomie roku – w okresie zimowym.
Nie ma więc reguły, ale pewne jest, że zmiany dotyczą nie tylko członków zarządu, ale w ogromnym stopniu menedżerów średniego szczebla oraz – przede wszystkim – zwykłych pracowników. Zmieniają się ich role w organizacji, codzienne zadania, rytm pracy, cele, często ludzie, z którymi dotąd współpracowali. Wymaga to wyjścia ze swojej strefy komfortu. Pierwsze błędy, które daje się zauważyć podczas wdrażania zmian, to właśnie pozostawienie osób podlegających zmianie bez adekwatnej pomocy ze strony organizacji.
Na proces zmiany można spojrzeć z 4 perspektyw, które w sposób fundamentalny kształtują nasze postrzeganie i rozumienie rzeczy oraz zdarzeń. Są to:
- projektowanie strategiczne – organizacja działa, jak dobrze naoliwiona maszyna, system jest zaprojektowany na osiąganie konkretnych celów, wszystkie części muszą do siebie pasować i być zgodne z potrzebami rynku. W przypadku tej perspektywy wszelkie działania i zmiany są wdrażane w wyniku wnikliwego planowania
- kontekst polityczny – organizacja jest systemem społecznym, obejmującym różnorodne i często sprzeczne interesy i cele. Im więcej samodzielnych pionów w organizacji, tym więcej sprzecznych celów i interesów może się pojawić. W związku z tym mocno konkuruje się o ograniczone zasoby. W tej perspektywie działania i zmiany realizowane są dzięki realnej sile, którą dysponują jednostki oraz zdolności skutecznego oddziaływania na resztę organizacji
- kontekst kulturowy – organizacja jest wypełniona ukrytymi znaczeniami, dość przy tym niejednoznacznymi, wartościami, rutyną, nieformalnymi normami i swoistym kodeksem postępowania, ugruntowanym przez tradycję – lata działalności na rynku. Na realizację działań i wdrażanie zmian w dużym stopniu mają wpływ nawyki
- kontekst lidera, umocowanego do wdrażania zmiany według swojej autorskiej koncepcji. Podejmowane działania mają charakter ścisłego wykonywania poleceń, gdzie margines na negocjacje i dyskusje jest mocno ograniczony. Do grona „dyskutantów i negocjatorów” dopuszczone są tylko wybrane osoby, które zwykle przyjmują później rolę liderów wykonawczych zmiany, podporządkowanych całkowicie przełożonemu
Perspektywy te określają, które dane pochodzące z organizacji docierają do nas (które słyszymy lub odczuwamy), jakie zadajemy pytania, gdzie jest skierowana nasza największa uwaga, jak interpretujemy to, co widzimy. Wpływają też na priorytety w pozyskiwaniu informacji i kształtują nasze dalsze działania.
Prawdziwą trudnością jest wdrażanie zmian, biorąc pod uwagę jednocześnie te 4 perspektywy. Częstą pułapką jest lekceważenie jednej, dwóch czy trzech z nich.
Podstawowym błędem we wdrażaniu zmiany jest autorytarne jej zdefiniowanie i narzucenie organizacji. Czasem nie ma ani czasu, ani miejsca na konsultacje. Menedżer, otrzymujący zielone światło od właścicieli czy rady nadzorczej, zamyka się w swoim pokoju na przysłowiowe 100 godzin i układa plan. Częściej – do krótkich konsultacji zaprasza nie do końca trafnie dobrane grono osób. A najczęściej – w tych początkowych konsultacjach brakuje elementarnego zaufania, na wypracowanie którego nie było albo pomysłu, albo czasu. A przy braku zaufania zaczynają ścierać się rozmaite interesy, sprzeczne i nie bójmy się tego określenia – drapieżne. Stąd już krótka droga do wypracowania koncepcji, do której ciężko będzie przekonać większość pracowników. Brak zrozumienia i akceptacji pracowników będzie prowadził do zachowań antagonistycznych – nie zgadzam się ze zmianą, kontestuję ją, może uda mi się ją przeczekać, może odejdę do innych zadań, innej firmy. Na pewno nie będę traktował tej zmiany jako „swojej”.
Kolejnym błędem jest nieco życzeniowe nastawienie do podejmowanych działań. Zmiany nie dzieją się „same z siebie” Proces przygotowania i wdrażania zmian musi być zarządzany przez menedżerów na każdym etapie. Zewnętrznemu obserwatorowi jest zdecydowanie łatwiej – może odkrywać kulturę organizacji i wewnętrzne powiązania bez żadnego bagażu nawyków, który dźwigają poszczególni pracownicy.
Istotne jest, kto ponosi odpowiedzialność za opór ludzi w procesie zmian. Często menedżer wyraża pogląd, że opór przed zmianą to tak naprawdę problem poszczególnych ludzi a nie organizacji jako całości. A przecież jest to swoisty feedback, jaki menedżerowie otrzymują od pracowników – czyli jak pracownicy postrzegają działania menedżera w zmianie.
Należy wspomnieć jeszcze o jednej typowej pułapce. Organizacje, które mają naturalną elastyczność i – zdawałoby się – łatwość we wdrażaniu zmian, często nie mają procesu zmian w swoich planach. Dopiero, gdy pojawią się jasne sygnały czy z rynku, czy od właścicieli lub nowego zarządu, że coś trzeba szybko poprawić, przekształcić, przeorganizować, zmienić – rozpoczynane są prace. A wtedy jest często za późno, żeby wdrożyć konieczne działania w sposób efektywny. I proces zmian zaczyna być niezwykle kosztowny.
Wielkie zmiany budowane są z małych, spójnych, konkretnych działań oraz tysięcy rozmów z pracownikami.
Przytoczone przykłady pułapek i niebezpieczeństw w zmianie to tylko niewielki wycinek problematyki zmiany. Serdecznie zapraszam wszystkich czytelników do pogłębienia swojej wiedzy w tym temacie – statystycznie każdy z nas w ciągu swojego życia zawodowego przejdzie przez zmianę min. 3 razy.
Niezwykle istotne jest też zaznajomienie menedżerów z udanymi i nieudanymi przykładami wdrożenia zmian w różnych organizacjach na całym świecie wraz z analizą tego, co wyszło i było właściwe, jak również analizą błędów i rzeczy, które można było zrobić lepiej.
W końcu to menedżer jest współarchitektem zmian w organizacji.
Tomasz Wójtowicz, Phd
jestem wieloletnim praktykiem gospodarczym, a także nauczycielem akademickim oraz trenerem biznesowym. Posiadam 22-letnie doświadczenie zawodowe, w tym 13-letnie na stanowiskach kierowniczych, w dużych organizacjach międzynarodowych, jak również w mniejszych spółkach. W trakcie mojej kariery korporacyjnej 8-krotnie byłem uczestnikiem oraz liderem zmian strukturalnych i organizacyjnych, zawsze pozostając w stosunku pracy z pracodawcą, który dokonywał zmian, a nie w roli teoretyka biznesu, naukowca, doradcy czy konsultanta. Pozwoliło mi to zdecydowanie najlepiej poznać i zrozumieć aspekty wprowadzania zmian w organizacji, zarówno z perspektywy pracownika jak i menedżera.
