Priorytety, dla których pozostajemy w obecnej pracy lub rozglądamy się za nową, zmieniają się w czasie. Wiele zależy od tego, w jakim punkcie życia i kariery jesteśmy. Są jednak punkty wspólne. Według badania „People at work 2025” w krajach Europy główne czynniki zatrzymujące ludzi w pracy, wskazane przez samych pracowników, to szanse na awans, premie, elastyczny czas pracy. Benefity, jak prywatna opieka medyczna, dopłaty do posiłków, bonusy emerytalne znalazły się na dalszych miejscach. Jaki obraz się z tego wyłania?
Pracownicy cenią otwarte środowisko pracy – takie, które docenia i oferuje pewną autonomię pracownika. Na tym tle benefity to miłe dodatki bez decydującego znaczenia, jeśli występuje deficyt w znacznie ważniejszych sferach. Wskazania z „People at work” mogą więc stanowić instruktaż, co robić i jakie warunki oferować, by rotacja pracowników była jak najmniejsza. W tym kontekście warto przyjrzeć się potrzebom i oczekiwaniom pokoleń Y (milenialsów) i Z, które łącznie stanowią dziś ponad połowę pracowników na rynku.
Milenialsi i Zetki – jacy są?
Najstarsi przedstawiciele pokolenia Z, urodzeni w 1997 roku, nie mają jeszcze 30 lat. Mówimy więc o rocznikach ciągle dopiero wchodzących na rynek i mających swoje pierwsze prace. To ludzie bez dużego doświadczenia zawodowego, często też zobowiązań w sferze prywatnej. Mogą za to liczyć na swoich rodziców i ich dość dobrą sytuacją finansową. Świeże doświadczenie pandemii z 2020 roku i związana z tym niepewność miało miejsce, gdy wielu z nich wchodziło w dorosłość. Dlatego liczy się dla nich stabilność zatrudnienia i perspektywa rozwoju, także ta związana z finansami. Zetki to pokolenie z wysoką samooceną, a w ich wychowaniu stawiano na indywidualizm. To też roczniki niżu demograficznego, wielu jest wśród nich jedynaków.
Milenialsi to obecnie najliczniejsza grupa wiekowa na rynku pracy. W porównaniu z Zetkami są w innym miejscu kariery. Mają już doświadczenie i nastawieni są na wzmacnianie swojej zawodowej pozycji. Mają dzieci, kredyty, starzejących się rodziców – wszystko to zmienia ich oczekiwania wobec pracy i pracodawcy. Na początku drogi zawodowej doświadczyli kryzysów finansowych, bezrobocia. Doświadczeniem pokoleniowym była emigracja po 2004 roku – wielu z nich ma do dziś i osoby bliskie za granicą. Milenialsi byli pierwszym pokoleniem w Polsce, które tak powszechnie znało języki obce i podróżowało do innych krajów. Dobrze odnajdują się w międzynarodowym środowisku, a dorastając w czasach rozwoju internetu i technologii cyfrowych – w pracy oczekują nowoczesnych narzędzi, potrafią korzystać z cyfrowych rozwiązań ułatwiających organizację pracy.
Dlaczego odchodzą z pracy i co ich może zatrzymać?
Po co w ogóle zastanawiać się nad profilem psychologicznym pracownika i przypisywać go do danego pokolenia? W HR to to bardzo praktyczne narzędzie, ułatwiające skuteczne zarządzanie zespołami. Pomijając tak oczywiste powody jak zwolnienia grupowe, kwestie finansowe, konflikty czy sprawy osobiste – w wielu innych przypadkach można przewidzieć, czy dany pracownik chce wiązać się z pracodawcą na dłużej. Wiele potrzeb i aspiracji pracowników koreluje z ich rysem pokoleniowym, a to ważna podpowiedź dla liderów – warto w tym kontekście przyjrzeć się wartościom firmy i stylowi zarządzania, by ocenić „zgodność charakterów” pomiędzy firmą a pracownikami.
Wiele badań wskazuje, że przedstawiciele obu pokoleń są lojalni wobec organizacji, o ile oferuje im ona możliwość rozwoju, elastyczne warunki pracy oraz poczucie, że wykonywana praca ma cel i sens. Według badania Deloitte „Global 2024 Gen Z and Millenial Survey” wysoko są cenione work-life balance, możliwość nauki i rozwoju zawodowego, elastyczne godziny pracy, pozytywna kultura organizacyjna. Główne powody odchodzenia z pracy według tego badania to niesatysfakcjonujące zarobki, brak możliwości rozwoju i awansu, poczucie wypalenia oraz negatywny wpływ pracy na zdrowie psychiczne.
Odpowiedzi te są bardzo podobne do wyników ostatniego badania „People at work”. Badani przez ADP pracownicy jako powody zatrzymujące ich u obecnego pracodawcy najczęściej wskazywali pragmatycznie: szanse na awans, premie, elastyczne godziny. Liczy się więc konkretna możliwość rozwijania kariery, uznanie finansowe oraz swoboda godzenia pracy z życiem prywatnym. Dla pracodawcy to czytelna informacja, jak zgodnie z tymi oczekiwaniami organizować czas pracy i jak komunikować się z zespołem. Zasady przyznawania premii, zmiany wynagrodzeń czy stanowiska powinno być zrozumiale dla pracowników i oparte na komunikacji. Wdrożenie takich zasad współpracy nie jest ani łatwe, ani szybkie – to zadanie na lata. W zamian jednak możemy odpuścić sobie szukanie coraz to nowych benefitów, których skuteczność motywacyjna jest niepotwierdzona.
Różne pokolenia w pracy – sztuka kohabitacji
Znajomość charakterystyki pokoleniowej pracowników jest praktyczna także z innego powodu: dzięki temu zauważamy mocne i słabe strony każdej osoby, które często zmieniają się wraz z wiekiem. Coraz częściej w firmach pracują razem przedstawiciele różnych pokoleń, i to nie w dotychczas częstym modelu, gdzie młodzi uczą się od starszych i pracują pod ich kierownictwem. Obecnie zestaw niezbędnych kompetencji w pracy musi być często aktualizowany, a ścieżka kariery polegająca na ciągłych awansach – już nie jest tak powszechna. Dużo częściej zmieniamy pracę niż dwie, trzy dekady temu, częściej też decydujemy się na zmianę branży i budowanie swojej pozycji w zupełnie nowym środowisku. Przez to traci na znaczeniu klasyczny model starszego mentora i młodszego adepta, a coraz powszechniejsze są sytuacje, kiedy to starsi pracownicy uczą się od młodszych. W takim modelu miksowanie pokoleń w ramach jednego zespołu, rozdzielanie zadań i odpowiedzialności to umiejętność, której liderzy muszą uczyć się od nowa.
Autorka komentarza: Anna Barbachowska, dyrektorka HR w ADP Polska
