Jak pokazuje ostatnie badanie ADP Research „People at work”, pracownicy, którzy skończyli 40 lat, są znacznie mniej optymistyczni w ocenie swoich szans na awans. W grupie wiekowej 40-54 aż 20% badanych wskazuje na brak okazji czy możliwości do awansu. Wśród osób 55-65 taka częstotliwość odpowiedzi rośnie już do 22%. Dla porównania, wśród osiemnastolatków odpowiadało tak tylko 14%. Bardziej doświadczeni pracownicy z wiekiem pozbywają się strachu, który ich blokuje i zyskują wiarę w siebie.

W grupie wiekowej 18-24 11% wskazało brak pewności siebie jako czynnik blokujący ich awans zawodowy, a wśród osób 55+ ilość takich odpowiedzi spadała do 6%. Jako czynniki niezależne od wieku, a mające wpływ na rozwój kariery lub jego brak, można wymienić natomiast edukację, czas, wewnętrzną motywację czy wsparcie ze strony pracodawcy i przełożonych.

Młodych i dynamicznych, gotowych do pracy będzie coraz mniej

Czy zatem szanse na awans spadają wraz z wiekiem i czy można mówić o pomijaniu w awansach osób bardziej doświadczonych? Zacznijmy od tego, że w Polsce mamy do czynienia ze starzejącym się rynkiem pracy. Według GUS mediana pracowników w Polsce wynosi obecnie 42 lata (dane za październik 2024). Ponad połowa osób na rynku pracy ma więcej niż 42 lata, a z czasem będzie ich coraz więcej, bo młode roczniki, dopiero zaczynające pracę, są mniej liczebne. Dla pracodawców to silny sygnał, że nie będą już bez ograniczeń zastępować starszych pracowników młodszymi. To wymusi reorganizację pracy i styl zarządzania.

Po 40-tym roku życia szukamy pracy dłużej

Dyskryminacja na rynku pracy osób będących ledwo po czterdziestce nie jest być może palącym problemem (dużo częściej skarżą się na to pracownicy po 50-55. roku życia). Niemniej czterdziestolatkowie szukają pracy już zauważalnie dłużej niż ich młodsi koledzy. Mają wyższe oczekiwania co do samego stanowiska i zarobków, a takich ofert pracy jest mniej niż dla osób niżej wykwalifikowanych. Biorąc więc pod uwagę trendy demograficzne, sytuacja na rynku pracy będzie zmieniać się dwutorowo: część pracowników w średnim wieku pozostanie na średnim szczeblu kariery, z drugiej strony, kończą się czasy „młodych dynamicznych zespołów”.

Nadchodzi nowe: srebrne tsunami zatrzęsie rynkiem

Hasło niezmiernie popularne jeszcze dwie dekady staje się nieaktualne, bo młodych zaczyna brakować. Dlatego na popularności będzie zyskiwał nowy model pracy: zespoły zróżnicowane wiekowo, płciowo, a z biegiem czasu zapewne również narodowościowo. Nie jest to złe rozwiązanie – badania pokazują, że zespoły zróżnicowane są bardziej efektywne, bo w takiej puli mamy do dyspozycji więcej unikalnych umiejętności, doświadczeń, talentów i punktów widzenia. W różnych trudnych sytuacjach takie osoby będą się nawzajem uzupełniać.

Pomyślmy o tym jak o drużynie pierścienia – w słynnej wyprawie u Tolkiena brali udział ludzie, hobbity, elf, krasnoludy i jeden czarodziej. Teoretycznie w misji do Mordoru najważniejsze były siła fizyczna i umiejętność walki, jednak ostatecznie o sukcesie zdecydowały też inne talenty, jakimi dysponowali członkowie wyprawy.

Na zróżnicowaniu charakterów opiera się większość filmów superbohaterskich i przygodowych – tam każda z kluczowych postaci ma unikalną moc, wiedzę czy umiejętność, która w pewnym momencie okazuje się decydująca i pcha akcję do przodu. Myślmy w ten sam sposób o naszych zespołach firmowych!

Trzeba to jednak robić z głową – menedżerowie powinni być świadomi, jakie szczególne umiejętności mają członkowie zespołu. Kolejny krok to stworzenie warunków pracy, które sprzyjają wymianie doświadczeń i umiejętności. Współpracownicy mogą uczyć się od siebie nawzajem: mniej doświadczeni mogą uczyć się od bardziej doświadczonych, ale i odwrotnie.

Czas przełamać stereotypy raz na zawsze

Wykluczając osoby nieco starsze z pracy, zatrudniający kierują się stereotypami, często już nieaktualnymi. Pomyślmy: pracownik po czterdziestce ma już niemałe doświadczenie oraz wciąż ogromną chłonność umysłu i chęć uczenia się nowych rzeczy. To osoba, która rozwijała się wraz z postępem dzisiejszych technologii, uczyła się ich na bieżąco. Coraz częściej wskazuje się, że to millenialsi (oraz większość roczników z pokolenia X) są najbardziej biegli w obsłudze technologii powszechnie używanych w dzisiejszych biurach, dystansując pod tym względem Zetki.

Mają też w porównaniu z nimi bardziej rozwinięte umiejętności interpersonalne – na przykład sprawnie prowadzą rozmowy przez telefon, negocjują czy uczestniczą w spotkaniach twarzą w twarz, z czym, jak obserwują pracodawcy, część najmłodszych pracowników ma problem. Ofiarą stereotypów jeszcze częściej padają silversi. A przecież dziś typowy sześćdziesięciolatek to nie jest osoba zmęczona życiem i bez energii. To ktoś, kto całe życie zawodowe przepracował w warunkach transformacji i rozwoju kapitalizmu, był świadkiem wielu kryzysów i sukcesów, uczył się języków obcych i obsługi technologii, podróżował, dorabiał się, ma dużą siłę nabywczą i zwyczajnie nie marzy o emeryturze spędzanej w fotelu.

Pracodawcy muszą zmienić podejście

O tym coraz częściej przekonują się pracodawcy: według ZUS, w ostatnich ośmiu latach w Polsce liczba pracujących emerytów wzrosła o 48%. Obecnie to ponad 850 tys. osób. Powracający do pracy emeryci to między innymi nauczyciele, bo w tym sektorze deficyt nowych pracowników jest dotkliwy. Z kolei około 40% osób po pięćdziesiątce deklaruje chęć dalszej pracy po osiągnięciu wieku emerytalnego. Najczęściej to osoby pracujące w sektorze medycznym i handlu. Pracujących seniorów będziemy więc spotykać coraz częściej, szczególnie że rząd planuje uruchomić programy wspierające ich aktywizację.

Jak budować „drużynę pierścienia” zróżnicowaną wiekowo?

• Komunikacja to klucz do sukcesu, podstawa to dobre poznanie zasobów i kapitału pracowników, ich potrzeb, oczekiwań i motywacji. Wiedza o tym pomoże nie tylko w tworzeniu zespołów, ale i w utrzymaniu pracowników w firmie. W zdobyciu tej wiedzy pomocne będą rozmowy zespołowe, burze mózgów, pisemne ankiety.
• Spłaszczona hierarchia to coś co cenią pracownicy w różnym wieku. Nadmiar hierarchii w firmie blokuje otwartość i gotowość do komunikowania swoich wątpliwości. Budowanie szacunku dla różnych doświadczeń i zasobów, jakie reprezentują pracownicy, opłaci się.
• Jasny podział obowiązków, przejrzyste regulaminy. Nadmiar elastyczności i niejasne reguły obciążają work-life balance.
• W zespole zróżnicowanym wiekowo ważne jest tworzenie atmosfery, w której wiek nie jest kluczową cechą. Poczucie pewnej przezroczystości w odniesieniu do wieku daje swobodę i młodszym, i starszym.
• Uczenie ustawiczne, częste okazje do szkoleń i wymiany doświadczeń. Transfer wiedzy może przebiegać w różnych kierunkach, nie tylko od starszych do młodszych.
• Przestrzeń do mentoringu. Mentoring to sytuacja, w której transfer wiedzy przebiega od pracownika bardziej doświadczonego do juniora, więc często mentorami są osoby bardziej zaawansowane wiekowo. Czują się one docenione w tej sytuacji, jednak ważne jest wypracowanie takich ram mentoringu, aby młody pracownik nie czuł się nim przytłoczony.
• Tworzenie okazji do współpracy i integracji, a nie do rywalizacji – również w sztucznych sytuacjach, jakimi są gry i warsztaty integracyjne. Podczas nich pracownicy lepiej się poznają, a to tworzy zaufanie i wyrozumiałość dla ich słabszych stron.
• O ile charakter pracy na to pozwala, pracownicy mogą rotować na stanowiskach, a nawet między zespołami. Uczą się w ten sposób nawzajem wymieniać i zastępować, a poznając charakter pracy w innym zespole mogą lepiej wykorzystywać swoje umiejętności.
• Tworzenie systemu benefitów i nagród dopasowanego do różnych potrzeb pracowników: nie każdy na równi doceni karnet sportowy i ubezpieczenie na życie.Autorka komentarza: Anna Barbachowska, dyrektorka HR w ADP Polska