Transformacja organizacyjna to jedno z tych pojęć, które wszyscy znają, ale każdy rozumie trochę inaczej. Dla pesymistów to synonim zwolnień i kłopotów biznesowych, z kolei optymiści upatrują w niej szansy na uporządkowanie chaosu. Moim zdaniem reorganizacja biznesu to możliwości – okazja na zwiększenie zaangażowania pracowników i profesjonalizację struktur.

Dlaczego w ogóle firmy przechodzą przez transformacje? Tak naprawdę można wyróżnić dwa główne powody. Pierwszy, to zwiększenie swojej konkurencyjności. Wiele mówi się dziś o firmie Microsoft, która niedawno, mimo najlepszych wyników finansowych w historii, ogłosiła 6-procentową redukcję kadry. Kolejny, to turbulencje, które wymuszają na firmach zmianę swojego modelu działania, na przykład zrezygnowanie z jednej z linii biznesowych. Często przyczyną transformacji jest też coraz większe znaczenie sztucznej inteligencji i automatyzacji.

Między zyskiem a kulturą organizacyjną

Firma, co do zasady ma na celu generowanie zysku. O tym się często zapomina, ale tak właśnie jest. Zadaniem każdego management teamu jest więc zwiększanie rentowności oraz tworzenie kultury organizacyjnej, która sprzyja efektywności i osiąganiu ponadprzeciętnych wyników. I tu się pojawia wyzwanie: jak wykreować taką przestrzeń w sytuacji, gdy firma przeprowadza jest w procesie zmiany?

Transformacja organizacyjna to nie tylko decyzja o zmianie strategii czy struktury. To też moment, w którym firmy – chcąc nie chcąc – stają przed lustrem i zadają sobie pytanie: czy mamy na pokładzie kompetencje, które dowiozą nas do nowego celu? Bo w rzeczywistości szybkiej cyfryzacji, rosnącej presji rynkowej i nieustannego chaosu, zmiana powinna polegać nie tylko na zredefiniowaniu tego, co robimy, ale i kim musimy być jako zespół. Bywa, że organizacje rozstają się z ludźmi nie dlatego, że zawodzą, tylko dlatego, że ich kompetencje przestały być wystarczające. To z kolei sprawia, że w pozostałych pracownikach pojawia się lęk.

Ludzie potrzebują bezpieczeństwa, stabilności i przewidywalności, a wszystko inne wywołuje w nich strach. Bardzo częstym efektem ubocznym restrukturyzacji są odejścia ludzi – nie chodzi tu o zwolnienia, a o wypowiedzenia składane przez osoby, o które firma nie zadbała. Oni odchodzą, bo się o siebie boją, nie wiedzą, co ich czeka – najczęściej dlatego, że brakuje odpowiedniej komunikacji. Otwartej na tyle, na ile to możliwe z biznesowego punktu widzenia. Komunikacji na temat tego: co się dzieje z firmą, jakie są powody zmian, jakie jest ich cel, czego oczekujemy od pracowników, a czego nie.

Gdyby ktoś mnie zapytał, co jest najważniejsze w procesie transformacji, odpowiedziałbym, że angażowanie managerów średniego szczebla. Wiele firm boi się przekazywania informacji – a to duży błąd. To oni są najbliżej pracowników i włączanie ich w proces zmiany powoduje, że oni sami są jej częścią. Dzięki temu łatwiej im zarządzać lękami i obawami zespołu. Naiwny jest ktoś, kto myśli, że zmniejszając zespół firmy dwukrotnie, i nie przeprowadzając pracowników przez tę zmianę, uda mu się nadal osiągać tak samo dobre, a nawet lepsze wyniki. To tak nie działa.

Manager-przewodnik

W procesie transformacji manager powinien być dla pracowników jak przewodnik górski. Przewodnik górski nie może zostawić nikogo w tyle, ignorować słabszych ani przyspieszać tempa ponad możliwości grupy. Tak samo manager powinien dbać o tempo zmiany, dostosowując je do możliwości i gotowości zespołu, pomagając pokonać przeszkody i odpowiadając na obawy. Na co więc powinien zwracać uwagę, prowadząc pracowników?

Po pierwsze nie wolno zakładać, że jak już raz coś powiedzieliśmy – jak zrobiliśmy duże spotkanie i szef szefów powiedział, o co chodzi – to wszyscy zrozumieli. Ma to związek z tak zwaną krzywą zmiany Elisabeth Kübler-Ross, czyli linią wyznaczającą kolejne etapy radzenia sobie z nową sytuacją. Ta krzywa najpierw idzie w dół – na początku lęk, zaprzeczenie, chaos. Potem ta linia idzie do góry – wychodzimy z tych negatywnych emocji i pojawia się nadzieja – myślimy, co możemy w tej sytuacji zrobić, jakie są szanse – wielu nazywa ten etap racjonalizowaniem. Na końcu jest dopiero akceptacja. Błędnym założeniem management teamu, który przez dwa ostatnie miesiące pracował nad zmianą i jest już na „fali wznoszącej”, jest przekonanie, że osoby, które dopiero się o niej dowiedziały, od razu wejdą na ten sam etap. Takim ludziom trzeba dać czas, żeby doszli do miejsca, w którym przyjmą tę zmianę.

Po drugie, trzeba być uważnym. Warto organizować spotkania indywidualne i pytać pracowników: jakie Ty masz pytania, jakie Ty masz obawy, jakie Ty widzisz w tym szanse. To „Ty” jest najważniejszym elementem – w ten sposób pokazujemy pracownikom, że o nich dbamy i są dla nas ważni. Managerowie powinni również obserwować pracowników i wychwytywać sygnały, które pokazują, że szczególnie ci kluczowi dla nas pracownicy mogą odejść. Elementy, na które trzeba zwrócić uwagę to na przykład zmniejszenie zaangażowania czy mniejszy wkład w codzienność firmy.

Zmiana nie powinna być monologiem

Transformacja w firmach oznacza zwykle wprowadzenie odgórnych decyzji i reorganizację, której kierunek został już wcześniej ustalony. Przykładowo: zarząd komunikuje, że skręcamy „w lewo” – i to nie podlega dyskusji. Pamiętajmy jednak, że to, w jaki sposób ten skręt zostanie wykonany, może być wyznaczone z udziałem przez pracowników. To, że pracownicy będą mieli możliwość realnego wpływu na otaczającą rzeczywistość – współtworzenia, nawet w ograniczonym zakresie, nowego porządku – pomoże im oswoić się ze zmianą. To tak naprawdę następny krok, który organizacje powinny wykonywać – komunikacja, rozmowy i zbieranie informacji zwrotnych jest ważne, natomiast efektywniejsze jest wykorzystywanie insightów pracowników w zmianie. Poczucie sprawczości to bardzo istotny element budujący motywację do pracy. Niestety, z analiz firmy doradczej EY wynika, że choć 8 na 10 firm umożliwia swoim pracownikom wyrażenie opinii na temat restrukturyzacji firmy, to tylko połowa wykorzystuje te informacje.

Próba ognia

Transformacja organizacyjna to moment, w którym sprawdzają się ludzie, a zwłaszcza liderzy. Bo prawdziwe przywództwo nie objawia się wtedy, gdy wszystko działa jak w zegarku, a wtedy, gdy grunt zaczyna usuwać się spod nóg. W momencie tej swoistej wycieczki górskiej, manager ma szansę zbudować prawdziwy autorytet – taki wynikający nie ze stanowiska, lecz ze sposobu, w jaki prowadzi swój zespół w niepewnych czasach. Jeśli ten proces opiera się na komunikacji, spójności i otwartości na dialog, transformacja staje się nie tylko reorganizacją struktur, ale impulsem do realnego wzrostu. Może wzmacniać zaangażowanie, lojalność i poczucie sensu wśród pracowników. A to właśnie stanowi fundament profesjonalizacji — organizacji dojrzalszej, bardziej zintegrowanej i gotowej na kolejne wyzwania.

___________________________

Autor komentarza: Łukasz Gajek, Head of Sales and Marketing PANEK S.A. 

O autorze: Łukasz Gajek doświadczenie zawodowe zdobywał w branży telekomunikacyjnej. Przez ponad 13 lat związany był z globalną firmą doradczą specjalizującą się w obszarze Change Management. Odpowiedzialny za budowanie strategii i wdrażanie działań w obszarze sprzedaży i marketingu w Polsce i na rynku niemieckim. Specjalizuje się w prowadzeniu zaangażowanych zespołów sprzedaży i marketingu. Skupia się na pozyskiwaniu nowego biznesu i podnoszeniu jakości świadczonych usług i relacji z klientami.