Rzeczywistość VUCA

Odchodząc na emeryturę w 2015 roku, wieloletni prezes Cico – John Chambers, na jednej z branżowych konferencji, powiedział: „40% firm, których przedstawiciele są w tej sali, niestety przestanie istnieć w ciągu następnych 10 lat. Pozostałe spróbują działać cyfrowo, ale sukces osiągnie tylko 30% z nich”, następnie dodał: „Powinniście się spocić ze strachu”(Business Insider, 2015). Ta, tylko z pozoru, katastrofalna wizja, jest codziennością, w której funkcjonują menadżerowie i pracownicy przedsiębiorstw na całym świecie.

Od lat ekonomiści, futuryści i stratedzy stawiają różne hipotezy na temat impulsów zmian i ich przewidywalnych efektów. Jednak teorii jest tak wiele, że trudno z całą pewnością stwierdzić jakie są zarówno ich przyczyny, jak i realne konsekwencje dla biznesu. Część ze specjalistów twierdzi, iż jest to efekt konsolidacji władzy w rękach gigantów cyfrowych, inni wskazują na rynkowe czynniki strukturalne. Jedno jest pewne – rozwój technologii i procesów, jak nigdy wcześniej, pozwala na błyskawiczne tworzenie, rozwijanie i skalowanie przełomowych produktów i usług przy minimalnych nakładach kapitałowych. Trudno się dziwić, iż w takim dynamicznym otoczeniu znaczna część zarządzających przedsiębiorstwami i zespołami w ich ramach, deklaruje istotne trudności w podejmowaniu decyzji, w odniesieniu do strategicznych planów funkcjonowania i rozwoju firm.

Świat VUCA, opisany po raz pierwszy przez ekspertów United States Army War College (W. Bennis, B. Nanus, 1987), jako „mgła wojny”. Terminu użyto do określenia post-zimnowojennego świata, w którym wypracowane przez lata, wypróbowane metody postępowania już się nie sprawdzają. Na rzeczywistość VUCA składają się:

• Zmienność (Voltality) tu porównywana do turbulencji w trakcie lotu samolotem. Pojawiają się one znienacka, a po ich zakończeniu, wszytko wywrócone jest do góry nogami. Jeśli zarządzamy biorąc pod uwagę długoterminowe potrzeby (np. planując projekty rozwojowe), może okazać się, że po zakończeniu etapów inicjowania, analiz i planowania, potrzeby organizacji i ich pracowników zupełnie się zmieniają.
• Niepewność (Uncertainity) to przede wszystkim brak przewidywalności, nie tylko w obszarze występowania możliwych ryzyk, ale i szans i zmieniających się potrzeb konsumentów. Codziennie dostępne stają się innowacyjne rozwiązania techniczne, koncepcje i teorie biznesowe. Tempo zmian jest tak duże, że większość menedżerów nawet nie nadąża za śledzeniem branżowych nowinek, nie mówiąc już o skutecznym ich wdrażaniu.
• Złożoność (Complexity). Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i dynamicznym środowisku i są od niego na tyle zależne, że wdrożenie strategii staje się szybko testem sprawności funkcjonowania organizacji. Środowisko to skomplikowany system wielu trendów, zdarzeń, rynków, które tworzą kontekst działania firmy (K. Obłój, 2007) – to właśnie tworzy złożoność wg. ekspertów zajmujących się VUCA. Oprócz czynników i wpływów wewnętrznych ważne jest zwrócenie uwagi na kwestię niskiej systematyzacji wiedzy w organizacjach, nie tyko w obszarze technicznym, ale i zarządczym.
• Niejednoznaczność (Ambiguity) w tym kontekście oznacza, że funkcjonujemy bez jednoznacznych uwarunkowań, błędnie odczytywanych znaczeń, warunków i relacji przyczynowo skutkowych (A. Sobczak, 2018).

Konsekwencje wynikające z 4 elementów składających się na rzeczywistość VUCA to przede wszystkim: zmiana podejścia do planowania długoterminowego i konieczność analizy oraz ewentualnego przebudowania dotychczasowych systemów zarządzania kompetencjami w firmach.

Recepta – VUCA Prime

Koncepcja Boba Johansena z Institute for the Future nazwana VUCA Prime sformułowana została w odpowiedzi na niekorzystne konsekwencje świata VUCA. Futurolog zachęca menadżerów, żeby w swoim codziennym działaniu koncentrowali się na zachowaniach, dzięki którym będą mogli działać i prezentować wizję, zrozumienie, jasność i zwinność.

Zgodnie z modelem VUCA Prime odpowiedzią na problemy związane ze zmiennością jest posiadanie i efektywne komunikowanie inspirującej, zrozumiałej wizji (Vision) przyszłości, która pozwoli zespołowi mieć niekwestionowany i oczywisty kierunek działania. Takie modelowanie codzienności za pomocą wizji wymaga od liderów sprawnego posługiwania się technikami komunikacyjnymi i kompetencjami związanymi z planowaniem i zarządzaniem strategicznym. Wizja jest punktem wyjścia do przekształcenia niepewności w zrozumienie (Understanding), zapewniając całemu zespołowi i poszczególnym jego członkom wspólny punkt widzenia na to w jaki sposób mogą uczestniczyć w budowaniu zbiorowego sukcesu, jednocześnie dając im pewnego rodzaju ramę do swobodnego działania. Kluczem do zrozumienia jest zoperacjonalizowanie wizji na poziomie wartości, planu działania oraz wsparcie w postaci stałej, dwustronnej komunikacji i zmiany starych sposobów działania. Ze złożonością współczesnego świata można “walczyć” wykorzystując zachowania skoncentrowane na jasności (Clarity), co oznacza budowanie działań w oparciu o stałe ustalanie, dostosowywanie i komunikowanie priorytetów pracy oraz skupienie się na wykonywaniu działań dostarczających realną wartość dla klienta. To także, bardzo istotne, stałe dbanie o funkcjonowanie mechanizmów osobistej odpowiedzialności za wyniki własnej pracy i techniczną doskonałość usług i produktów. Zwinność (Agility), wskazywana jako odpowiedź na niejasność otoczenia jest filozofią pracy, wyznaczającą pewne ramy do wypełnienia praktykami projakościowymi, które najlepiej pasują do konkretnej sytuacji. Ważne jednak, aby pamiętać, że podejście agile wskazuje na ogromną rolę osobistych i grupowych doświadczeń zespołów wykonujących pracę (empiryzm).

Narzędzia

Celem Raportu HR 2019 VUCA – nowa normalność?, przygotowanego przez firmę Gamma, było przyjrzenie się bliżej zjawisku VUCA oraz refleksja nad dostępnymi HR-owymi narzędziami pracy z jednostkami, zespołami i całymi organizacjami, aby przeciwdziałać negatywnym konsekwencjom tego zjawiska. Warto także zastanowić się jakie szanse kreuje świat VUCA, ponieważ jego zmienność i nieprzewidywalność może być przyczynkiem do wielu nowych biznesowych okazji i oferowania klientom rozwiązań, nie tylko trafiających w ich oczekiwania, ale i je przekraczających. Na potrzeby tego artykułu przygotowaliśmy zestawienie narządzi i teorii, które pozwolą sprawniej nawigować przez wzburzone fale rzeczywistości VUCA, która prawdopodobnie zostanie z nami na dłużej.

Wizja

1. Model dyfuzji innowacji; E. M. Rogers.
2. Ekstremalne przywództwo i zawłaszczanie odpowiedzialności; J. Wilink, L. Babin.
3. Reguła złotego kręgu; S. Sinek.

Zrozumienie

1. Stałe budowanie kultury feedbacku.
2. Udzielanie informacji zwrotnej skoncentrowanej na przyszłości – feedforward; M. Goldsmith.
3. Mentoring międzypokoleniowy i reverse mentoring.

Jasność

1. Praca z silosami organizacyjnymi, P. Lencioni.
2. Life long learning i budowanie organizacji uczącej.
3. Wykorzystanie w planowaniu rozwoju pracowników Learning and Development Model; M. Lombardi, R. Eichinger.

Zwinność

1. Budowanie otwartości na zmiany zasobów ludzkich w organizacji i Agile Midset; C. Dweck.
2. Inteligentna porażka – otwartość na popełnianie błędów; E. Obeng.
3. Luz organizacyjny; T. DeMarco.

Zapraszamy do zapoznania się z pełną wersją Raportu dostępnego na stronie Gamma https://www.projektgamma.pl/strefa-wiedzy/wiki/raport-hr-vuca-nowa-normalnosc

Autor: Olga Hołoga