Języki programowania są wspólne dla całego świata, dlatego firmy IT szukając specjalistów, chętnie przekraczają granice państw i kultur. Polski programista nieraz w swojej karierze trafi do projektu z kolegami z innego kontynentu. 7N, globalna firma IT, podpowiada, jak efektywnie współpracować w międzynarodowym zespole.

To nie godziny pracy przesunięte o kilka stref czasowych ani odmienne daty obchodzonych świąt są podstawowym wyzwaniem w międzynarodowych zespołach. Spore kłopoty sprawiają aspekty związane z odmienną kulturą, jak np. sposób podejmowania decyzji czy planowanie pracy.

Jak wynika z obserwacji firmy 7N, która zajmuje się kontraktowaniem programistów z różnych rynków do globalnych firm, nie tylko umiejętność kodowania jest istotna. Sprawna komunikacja, zdolna przezwyciężyć różnice kulturowe i wynikające z nich wyzwania, potrafi znacząco poprawić wydajność pracy zespołu.

„Nasza firma powstała ponad trzy dekady temu w Danii. Od 2005 r. działamy też w Polsce, gdzie obecnie koordynujemy pracę ponad 800 konsultantów. Od 2006 r. jesteśmy również w Indiach i tam współpracuje z nami ponad 100 konsultantów. Bazując na kilkunastu latach doświadczeń, nasi eksperci opracowali zestaw wskazówek dotyczących różnic kulturowych, który dla polskich programistów z pewnością okaże się pomocny przy współpracy z zespołami ze Skandynawii lub Indii” – podsumowuje Jakub Strzemżalski, Vice President, IRD w 7N.

Polska – Skandynawia

Poszukiwanie podwykonawców za granicą zyskało w ostatnich latach nową nazwę – nearshoring. W tej koncepcji do pracy angażuje się specjalistów nie z innego kontynentu, a mieszkających w tym samym regionie. Polscy programiści mają ogromne szanse zetknąć się z tym zjawiskiem – w zagranicznych firmach uchodzą za zdolnych i wykwalifikowanych kontraktorów. A ponieważ w IT pracuje u nas ponad 250 tys. osób, niemieckie, brytyjskie czy skandynawskie przedsiębiorstwa znajdą tu prawdziwą kopalnię talentów.

„Polacy pracujący dla firmy ze Skandynawii, mogą poczuć się nieswojo w związku z brakiem widocznej hierarchii czy dyscypliny, czyli elementów kultury pracy, do których w Polsce jesteśmy przyzwyczajeni. Zdarza się też, że odczuwają dyskomfort spowodowany skalą swobody, jaką otrzymują na starcie, szerokim zakresem informacji na temat projektu, do których mają dostęp czy też postawą przełożonych, którzy oczekują od nich wyrażania własnego zdania. W Danii kierownik zespołu jest bardziej koordynatorem projektu niż szefem nadzorującym pracę innych. Od swoich podwładnych może wymagać, by poczuli się odpowiedzialni za cały projekt, a nie tylko pilnowali swojego wycinka. Polskich specjalistów czasem zaskakuje skandynawska kultura spotkań oraz konsultacji nawet z osobami, które nie są bezpośrednio zaangażowane w dane zagadnienie projektu – wolimy działać, dowozić, dostarczać niż dyskutować i uzgadniać opinie” – podkreśla Aleksander Goldschneider, Executive Consultancy Manager w 7N.

Europa – Indie

Od lat Indie pozostają dla wielu europejskich firm technologicznych jednym z ulubionych miejsc poszukiwania specjalistów IT. Duża liczba absolwentów uczelni technicznych i wysoki poziom wiedzy informatycznej, jak również – podobnie jak w innych azjatyckich krajach – niższe koszty pracy są wymieniane wśród zalet indyjskiego rynku.

„Rozpoczynając współpracę z zespołem z Indii, Europejczycy spodziewają się dużych różnic kulturowych. Są bardziej na nich skupieni niż w przypadku współpracy pomiędzy np. Skandynawią i Polską. Dużą przeszkodą w nawiązaniu od początku dobrej współpracy jest pokutujący negatywny stereotyp o niskiej jakości usług IT z tego kraju. A pozytywne nastawienie to często klucz do owocnej współpracy. Doświadczeni hinduscy specjaliści posiadają ogromne kompetencje w dziedzinie programowania, jednak preferują definiowanie precyzyjnych instrukcji oraz oczekiwań, co powinni robić. Przyzwyczajeni są także do regularnych kontroli i poprawiania ich błędów na bieżąco. W polskiej kulturze takie działanie byłoby odebrane za brak zaufania oraz „mikrozarządzanie”. Gdy międzynarodowy zespół wdroży się i zrozumie, na czym polegają inne style pracy oraz kryteria oceny jej jakości, okazuje się, że współpraca ze specjalistami z Indii potrafi być bardzo wydajna, a zespół realizuje zadania zgodnie z planem” – ocenia Jakub Strzemżalski, Vice President, IRD w 7N.

Jak uniknąć problemów związanych z różnicami kulturowymi?

Doświadczenia firmy 7N pokazują, że w pokonywaniu przeszkód przy łączeniu w zespoły osób o różnych kulturach pracy, kluczowe jest bycie świadomym tych wyzwań. Pozwala to na rozwiązywanie ewentualnych nieporozumień wynikłych na tym tle.

Przyjęty przez 7N model agencyjny okazuje się bardzo skuteczny w niwelowaniu “szoku kulturowego”, jakiego doświadczają nowe osoby w międzynarodowym zespole. Agent pośredniczy pomiędzy firmami poszukującymi usług IT a programistami – zapewnia im dostęp do atrakcyjnych projektów, negocjuje w ich imieniu jak najlepsze warunki i towarzyszy im podczas spotkań rekrutacyjnych. Rolą agenta jest również wsparcie procesu onboardingu – jednym z jego elementów jest odpowiednio wczesne zapoznanie konsultanta z kulturą pracy w nowej firmie, z którą będzie współpracował.

Warto też pamiętać, że kultura organizacyjna nie jest jednowymiarowym zjawiskiem, a spore różnice mogą występować również między działającymi w tym samym kraju firmami. Przechodząc przez kolejne etapy rozwoju, czerpią inspiracje z różnych źródeł i w efekcie stają się hybrydami różnych systemów pracy i zarządzania. Działania agenta 7N w zakresie onboardingu są więc za każdym razem dostosowane do realiów nowej firmy konsultanta i pomagają mu pokonać przeszkody, z których istnienia przyszły kontraktor może nie do końca zdawać sobie sprawę.