W biznesowej rzeczywistości zdominowanej przez VUCA (zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność), przez którą dodatkowo od ponad roku przetacza się COVID-19, na znaczeniu zyskuje nowa menedżerska kompetencja: umiejętność zadbania o dobrostan własny i zespołów. To zrozumiałe, jeśli przyjrzeć się wynikom globalnych badań. W czasie zdominowanym przez koronawirusa aż 70 proc. pracowników różnych szczebli ankietowanych w 11 krajach przez Oracle i Workplace Intelligence odczuwa większy stres i lęk w pracy niż w jakimkolwiek wcześniejszym okresie. 76 proc. uważa, że firmy powinny robić więcej, aby wspierać zdrowie psychiczne personelu – przy czym aż 68 proc. wolałoby porozmawiać o stresie i lęku w pracy z robotem, a nie z przełożonym.
To, że tak liczna grupa pracowników zaufałaby bardziej robotom niż swoim szefom w kontekście radzenia sobie ze stresem i lękami, przestaje dziwić, gdy liczbę 68 proc. zestawimy z wynikami badania przeprowadzonego przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów, z których wynika, że wśród najniżej cenionych przez polskich menedżerów kompetencji są: empatia, zarządzanie emocjami oraz szczerość i otwartość w kontaktach z pracownikami.
Zdaniem Marzeny Grochowskiej, brainolożki i trenerki w Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów, autorki programu szkoleniowego „Neurobiologia w biznesie”, to poważny błąd:
– Zarządzanie emocjami i otwarta, oparta na empatii komunikacja z pracownikami odgrywają znaczącą rolę w budowaniu sprawnie działającej organizacji, co z kolei ma niebagatelny wpływ na jej efektywność. Dobrostan pracownika to stabilność procesów biznesowych przedsiębiorstwa, a stabilność procesów otwiera je na rozwój – mówi ekspertka GFKM.
W badaniach Oracle i Workplace Intelligence 42 proc. ankietowanych stwierdziło, że stres, lęk lub przygnębienie związane z pracą powodują spadek ich produktywności. 40 proc. uważa, że prowadzą one do częstszego podejmowania złych decyzji. Aż 85 proc. jest zdania, że te negatywne emocje związane z pracą mają wpływ na ich życie prywatne. Koło się zamyka – stres i lęk odczuwane w pracy wpływają negatywnie na jakość wykonywanej pracy i na życie prywatne, a zdestabilizowane, nieszczęśliwe życie prywatne odciska piętno na sferze zawodowej. Pomóc może zrozumienie procesów zachodzących w ludzkim mózgu oraz wiedza o tym, jak chronić, wspierać i najlepiej wykorzystywać potencjał mózgu tak, by budując dobrostan pracownika, budować jednocześnie dobrostan całej organizacji.
Z pomocą przychodzi brainologia, czyli oparta na neurobiologii nauka zarządzania dobrostanem. Jej celem jest gromadzenie, weryfikowanie i propagowanie tego, co sprzyja lub nie sprzyja ludziom w zakresie pracy ich psychiki. Dobrostan zaś to zasób, dzięki któremu zdobywamy przewagę konkurencyjną, ale też realizujemy swoje życie, umiejąc skutecznie zarządzać nowymi zagrożeniami, takimi jak chociażby towarzyszący nam codziennie nadmiar bodźców i informacji oraz spowodowane nim problemy z podejmowaniem decyzji.
Tak zwany model PERMA, wypracowany przez prof. Martina Seligmana, twórcę psychologii pozytywnej, wskazuje obszary, które należy rozwijać, by osiągnąć dobrostan. Pozytywne emocje, budzenie zaangażowania, pozytywne relacje – to pierwsze trzy składowe dobrostanu, które budzą człowieka do dwóch pozostałych, czyli odczuwania poczucia sensu i dążenia do osiągnięć.
– Świadomy menedżer rozumie, że dbałość o dobrostan to wielowymiarowy proces polegający na budowaniu bezpieczeństwa i wzrostu dobrej kondycji intelektualnej, fizycznej, emocjonalnej i duchowej człowieka. Dobrostan to też przestrzeń, w której menedżer może skutecznie zarządzać relacjami, środowiskiem pracy i biznesu. Dobrostan się po prostu opłaca, bo organizacja, w której została zaimplementowana kultura dobrostanu tworzy przestrzeń stabilności, która służy transferowi wiedzy, innowacyjności, płynności procesów i podejmowaniu trafnych decyzji – wyjaśnia Marzena Grochowska z GFKM.
Menedżer wyposażony w wiedzę z zakresu brainologii i neuroprzywództwa ma szansę nie tylko stać się prawdziwym liderem, budującym przewagę konkurencyjną organizacji, ale też… przywrócić wiarę w wyższość człowieka nad maszyną, sprawiając, że pracownik, który szuka wsparcia w rozwiązywaniu problemów związanych ze stresem i lękami w pracy, wybierze jednak rozmowę ze swoim przełożonym, a nie z robotem.
