Samoocena kompetencji menedżerów może być inna nie tylko ze względu na kraj ich pochodzenia, ale także uwzględniając wiek. Okazuje się także, że menedżer niekoniecznie musi być liderem, a lider menedżerem. Zespół badaczy z Akademii Leona Koźmińskiego przebadał menedżerów z 5 państw: Polski, Japonii, Francji, USA, Indii i wskazuje jak na tle konkurencji wypadają nasi rodacy. O wynikach opowiada dr hab. Anna Baczyńska, współautorka badania.
Redakcja HRnews.pl: Realizowała Pani badania wśród menedżerów 5 państw. Jak swoje kompetencje ocenili Polacy?
dr hab. Anna Baczyńska: Polscy menedżerowie wypadają najlepiej w zakresie samooceny swoich kompetencji w porównaniu do konkurentów z USA, Francji, Indii i Japonii. Z badań wyłania się obraz organizacji. Najbardziej podobni w ocenie swoich kompetencji jesteśmy do Francuzów. Z kolei hinduscy menadżerowie są podobni do Amerykanów. Najniżej plasują się Japończycy, którzy uważają, że jeszcze długa droga przed nimi w zakresie rozwoju kompetencji liderskich, wpływu na organizację i pokonywania ograniczeń.
Redakcja HRnews.pl: Skąd mogą wynikać różnice w samoocenie?
dr hab. Anna Baczyńska: Japonia to kraj kolektywny, słynący z jakości i grupowego podejmowania decyzji oraz z nieustannego doskonalenia procesów i produktów. Takie podejście może przekładać się na myślenie o rozwoju własnym i swoich kompetencji. Japończycy dążą do perfekcji i widzą duże pola do rozwoju. Może patrzą też nieco szerzej na rozwój niż społeczeństwa indywidualistyczne. One z kolei muszą wciąż udowadniać swoje kompetencje, być lepszym od innej jednostki, brylować na tle grupy. To widać na przykładzie Polski, ale też np. USA czy Francji. Hindusi są z kolei pod wpływem wzorców anglosaskich. Warto zaznaczyć, że Japończycy spośród tych społeczeństw są nieco mniej otwarci na globalizację, a pewne rozwiązania organizacyjne udoskonalane od lat, wolą niejako trzymać dla siebie. Pewnie ta swoista kultura udoskonalania wpływa na ich niskie wyniki samooceny.
Redakcja HRnews.pl: Z badania wynika, że niezależnie od kraju pochodzenia najlepiej ocenili się menedżerowie do 30. roku życia i po 54. roku życia. Z kolei grupa pomiędzy oceniła siebie bardziej sceptycznie. Skąd taka różnica?
dr hab. Anna Baczyńska: Najmłodsi menedżerowie muszą się jeszcze wykazać, przebić, pokonać innych na drodze kariery. Być może jest to zabieg wizerunkowy – czyli próba kreowania się w swojej organizacji na człowieka, który sobie świetnie radzi. To ma przekładać się na szybki awans i większe możliwości. Z drugiej strony osoby w tym wieku nie mają jeszcze wysokich, strategicznych stanowisk, nie mają na tyle doświadczenia, aby trafnie oceniać swoje kompetencje. Nie podejmują decyzji strategicznych i nie posiadają na swoim koncie znaczących porażek i sukcesów. Z kolei starsi menedżerowie mają już lepiej ugruntowane doświadczenie. Jak wiadomo kompetencje to wymiar złożonych umiejętności, a umiejętności wykuwają się w ogniu doświadczeń. Ich oceny traktujemy jako bardziej trafne i adekwatne do rzeczywistości. Z drugiej jednak strony, wśród tych najbardziej doświadczonych może występować tzw. „efekt dworu”, który prowadzi do wysokiej samooceny swoich kompetencji.
Redakcja HRnews.pl: Wspomina Pani, że wśród najbardziej doświadczonych menedżerów może występować tzw. „efekt dworu”. Czym on się charakteryzuje i jakie konsekwencje może przynieść dla organizacji?
dr hab. Anna Baczyńska: Wysoko postawiony menedżer w organizacji jest podobny do Króla. Jeśli jesteś Królem na dworze, bo masz władzę i od Twoich decyzji wiele zależy, to ludzie uważniej i chętniej Ciebie słuchają. Liczą się z Twoim zdaniem i opinią. Modelujesz swoimi wypowiedziami opinie wśród Twoich pracowników. Może nastąpić tu zjawisko dworu czy mówiąc dokładniej zjawisko myślenia grupowego. Ludzie słuchając Ciebie będą się dostosowywać do Twoich przekonań (są to tzw. klakierzy), a rzadziej będą generować swoje niezależne przekonania czy pomysły. Chcą być lubiani przez Ciebie i należeć do Twojego dworu, przynależeć do Twojej grupy. Samoocena menedżera takiego zespołu może więc być zawyżona.
Redakcja HRnews.pl: W rozmowie przeplatają się dwa pojęcia – menedżer i lider – czy możemy je ze sobą utożsamiać?
dr hab. Anna Baczyńska: Te role bazują na dwóch odrębnych modelach kompetencyjnych. Menedżerowie mogą te role pełnić równolegle. Ważne, aby znali swoje mocne i słabe strony z zakresu bycia menedżerem czy liderem. Obydwie role można doskonalić, albo uzupełniać poprzez zespół i ludzi z którymi pracujemy. Menedżer przede wszystkim nastawiony jest na zadania, jest zdolny do wskazywania priorytetów, umiejętnie określa niezbędne zasoby do realizacji celów oraz korygowania planów. Z drugiej jednak strony nastawiony jest także na relacje, czyli rozumie i akceptuje podwładnych jako indywidualności, które kierują się różnymi motywami i potrzebami. Wymaga to okazywania sympatii, ciepła i zrozumienia, co może być trudne, jeśli równocześnie należy dbać o wysoki poziom wykonywania zadań i rozwiązywania problemów organizacyjnych. Lidera z kolei wyróżnia wartość antycypacyjna czyli zdolność do przewidywania przyszłości, a także umiejętność proponowania norm wartości, mobilizowanie zwolenników i wyciąganie wniosków z sukcesów i porażek.
