„Aby praktyka oceniania w organizacjach była sprawiedliwa, należy oprzeć ja na analizie pracy i rozpoznaniu tych konkretnych zachowań, które wiążą się z dobrym wykonywaniem zadań. Osoby oceniające powinny koncentrować się raczej na rzeczywistych zachowaniach, niż na cechach osobowości pracowników. Konieczne jest również zaprezentowanie wyników oceny pracownikowi i proponowanie szkoleń tym osobom, które nie radzą sobie dobrze ze swymi obowiązkami” (Duane Schulz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy).
Ocena pracownicza to jedno ze standardowych narzędzi stosowanych w ramach procesu zarządzania zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjach. Opiera się na ustalonych w danej firmie kryteriach, pozwalających wieloaspektowo ocenić pracę wykonywaną przez konkretnego pracownika, a także jego umiejętności, kompetencje i osiągnięcia. Musi być ona sprawiedliwa, bezstronna oraz rzetelna. Tyle w teorii zatem jak wygląda praktyka i czy ten proces można uwolnić od wad i nadać mu elastyczność?
Dyskusja na temat zasadności i efektywności ocen okresowych jest stara jak HR. Każdy aktywny zawodowo człowiek zetknął się z różnymi modelami oceny, bardziej lub mniej sformalizowanymi. Jakkolwiek sam proces jest niezwykle istotny, to okazuje się, że jego efektywność oraz aprobata pracowników może być mocno powiązana z dojrzałością organizacyjną firmy. To właśnie ten aspekt determinuje wpływ na postawy pracowników wobec procesu oceny okresowej.
Organizacje z dużym potencjałem kadry managerskim i wysokim wskaźnikiem kompetencji kierowniczych bardzo efektywnie osiągają korzyści z wykorzystywania narzędzi ewaluacyjnych i rozwojowych swoich pracowników. Jest to na pewno powiązane z dużą świadomością i kulturą organizacyjna skoncentrowana na demokratycznym podejściu do samoorganizacji struktur firmowych. Natomiast niewłaściwe podejście do tej kwestii spotęgowane niskimi kompetencjami kierowniczymi powoduje, że działania ewaluacyjne zaczynają nabierać charakteru opresyjnego i wpływają na odejścia talentów z organizacji.
Czy ocena okresowa może być motywująca?
Niewątpliwą zaletą stosowania nowoczesnego i zwinnego podejścia do motywowania pracowników oraz wspierania personelu w osiąganiu celów organizacyjnych jest tworzenie dopasowanych i szytych na miarę systemów lub strategii motywacyjnych. Oceny okresowe mogą być istotnym elementem systemów motywacyjnych i strategii HR. Jednak coraz częściej stawia się im wymagania w zakresie większego dopasowania do specyfiki firmy oraz ich elastyczności. Oceny okresowe w klasycznym ujęciu są często procesem zbyt sztywnym i zbiurokratyzowanym, a ich sformalizowana procedura utrudnia szybkie i elastyczne reagowanie na zmienne warunki biznesowe i ekonomiczne.
Jak wyjść ze starego schematu i wyeliminować bariery oceny okresowej.
Poza barierami w aspekcie procesowym i wspierającym osiąganie celów firmy dodatkowo identyfikujemy bariery natury psychologicznej towarzyszące procedurze ocen okresowych. Te przeszkody to stres towarzyszący ocenie, zarówno ze strony pracownika, jaki i bezpośredniego przełożonego. Pracownicy nie lubią być oceniani, a managerowie potrzebują jasnych, precyzyjnych zrozumiałych i akceptowalnych przez członków ich zespołów wskaźników oceny (KPI).
Dla managerów barierą jest również czas związany z procedurą oceny i nie chodzi tylko o zaznaczenie odpowiednich pól w arkuszu oceny. Okazuje się, że samo przygotowanie się do oceny jest niezwykle czasochłonne. Oceny odbywają się w różnych interwałach raz na kwartał, na pół roku, na rok, a nawet co 24 miesiące a wydobycie danych na temat pracowników z pamięci lub innych zasobów w dyspozycji managera często jest utrudnione lub niemożliwe.
Oczywiście managerowie różnie radzą sobie z tym wyzwaniem niektórzy obserwują i notują osiągniecia pracowników, zasięgają informacji i opinii na temat ocenianych pracowników z różnych źródeł. Są tez tacy, którzy niezależnie od faktycznych osiągnięć czy tez posiadanych kompetencji oceniają pracowników wysoko aby wyeliminować ewentualne roszczenia lub nie narażać się na konflikty, co powoduje, że dane z ocen stają się nie rzetelne a wręcz patologiczne.
„Możliwe, że ocena rezultatów osiąganych przez poszczególnych pracowników to najważniejszy obowiązek menedżera, gdyż jego skutkiem może być awans, rozwój, podwyżka, przeniesienie na inne stanowisko, a niekiedy nawet zwolnienie z pracy. U podstaw każdego systemu oceniania i zarządzania wydajnością leży założenie, że wszyscy chcemy wiedzieć, jak sobie radzimy z naszą codzienną pracą. Mimo to menedżerowie nie lubią przeprowadzać oceny wydajności, a zwłaszcza odbywać związanych z tym rozmów. O ile większość z nich lubi obwieszczać swoim pracownikom dobre nowiny, o tyle wielu unika przekazywania im złych wiadomości.” (Mark Thomas, Mistrzowskie zarządzanie ludźmi.)
Jak widzą proces oceniania jego główni aktorzy
Realizując badania organizacyjne (CMVI) dostrzegamy, że jedną z głównych potrzeb pracowników w obszarze relacji z menagerami jest właściwe ocenianie kompetencji i udzielanie rzetelnego feedbacku przez tych drugich. Dlatego w interesie całej organizacji jest dostarczenie managerom szybkiego i rzetelnego narzędzia dzięki któremu będzie miał dostęp do wszystkich zdarzeń związanych z osiągnięciami i zachowaniami swoich pracowników, które może wykorzystać do oceny lub które będą budowały bezpośrednio wskaźnik oceny dla danego kryterium oceny.
Kolejną istotną barierą wskazywaną zarówno przez pracowników i managerów jest fakt, że często oceny okresowe to „sztuka dla sztuki” a ich wynik nie jest łączony z innymi procesami czy zdarzeniami zachodzącymi w firmę. Te oraz inne bariery towarzyszące ocenianiu pracowników można wyeliminować dzięki nieco innemu za to bardziej systematycznemu podejściu.
Rzetelna i sprawna ocena pracownika budująca jego motywacje – czy to jest możliwe?
Carrotspot Agile Assessment Model (CAAM) to podejście, dzięki któremu zyskujemy zwinność w zarządzaniu motywacją w tym procesem oceny ale także możliwość wyznaczania celów rozwojowych, które są techniką silnie powiązaną z feedbackiem managerskim i dają pracownikowi oraz managerowi możliwość planowania ścieżek rozwojowych, niekoniecznie opartych o drogie szkolenia i certyfikacje.
„Systemy ocen pracowników posiadają funkcję kontrolną, motywacyjną, organizacyjną i administracyjną. Podczas oceny okresowej oceniane są te same kompetencje, które podlegały ocenie podczas zatrudniania pracownika.” (Joanna Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników)
Model CAAM to system naczyń połączonych. Oparty jest o moduły i funkcjonalności platformy, które można ze sobą łączyć w zależności od potrzeb i celów, jakie zamierzamy osiągnąć. Obecnie najpopularniejszym wzorcem zwinnego zarządzania, jaki obserwujemy na platformie jest jednoczesne zastosowanie modułów w zakresie programów motywacyjnych i rozwojowych, wyznaczania celów, wyróżnień, atrybutów, tokenów za osiągniecia (w tym ocenę kompetencji), kafeterii, ankiet zbierających feedback pracowników oraz wniosków dzięki którym zapewniamy sprawny proces dystrybucji, zasobów firmowych a także uprawnień na linii pracownik – organizacja wynikających np. z wyniku oceny lub zdobytego przez pracownika osiągnięcia.
We współczesnych organizacjach opartych o dane niezwykle istotne jest zbieranie informacji w postaci ustrukturalizowanych wskaźników i tak jest również w tym przypadku. Wszystkie istotne zdarzenia są rejestrowane i przedstawiane w dedykowanych raportach, które można pobrać w każdej chwili. Na podstawie raportów możemy analizować interesujące nas statystyki a także analizować efekty podjętych działań. Raporty pozwalają również zidentyfikować talenty oraz np. luki kompetencyjne w naszej organizacji dzięki czemu możemy sprawnie zarządzać ciągłością pracy w naszej firmie, dziale lub zespole.
To podejście nie jest uniwersalne jednak eliminuje typowe bariery klasycznego procesu ocen okresowych jak stres pracowników i reagowanie w adekwatnym czasie od razu po danym zdarzeniu. CAAM to „win-win Assenment” dzięki któremu proces ocen okresowych staje się nisko sformalizowany i daje możliwość instant feedbacku dzięki, któremu pracownicy mogą realizować cele rozwojowe, kompetencyjne lub certyfikacyjne.
W przeciwieństwie do klasycznych procesów ocen pracownicy mogą również realizować wyznaczone cele i podlegać ocenie w trybie ciągłym a nie tylko w określonym przez pracodawcę interwale i stałymi punktami kontrolnymi. Dodatkowo taki proces eliminuje grzech zaniechania udzielania informacji zwrotnej przez przełożonych. Dzięki czemu na bieżąco reagują na wyniki oraz osiągniecia swoich zespołów.
Dylemat oceny pracowniczej
Czy istnieje zatem uniwersalny model oceny pracowniczej? To trudny dylemat, który na dzień dzisiejszy definitywnie nie został rozstrzygnięty. Jednak wiele wskazuje na to, że cześć organizacji świadomych w obszarze budowania kultury organizacyjnej zmienia kurs w kierunku samokierujących się struktur demokratycznych, które sprzyjają również budowaniu kultury feedbacku w odróżnieniu od organizacji, gdzie poziom kompetencji kierowniczych jest na tyle niski, że narzędzia mające wspierać ewaluację i rozwój pracowników zaczynają mieć charakter opresyjny i sprzyjają niekontrolowanemu odpływowi specjalistów.
