1. Skąd czerpała Pani wiedzę i wzorce na początku swojej kariery?
Czerpałam je od tych, którzy pozwoli mi się od siebie uczyć – moich szefów, ekspertów z branży, a z czasem i moich pracowników. Ci ostatni szczególnie nauczyli mnie pokory, wobec tego, kim jest szef pretendujący do bycia liderem. Od początku swojej kariery jestem związana z biznesem. Przez ponad 12 lat pracowałam w branży PR, tworząc strategie komunikacji wewnętrznej i komunikacji produktów. Miałam to szczęście, że też ściśle współpracowałam z zarządem i działem HR przy rekrutacji, codziennej pracy nad rozwojem kompetencji moich konsultantów, tworzeniu profili kompetencyjnych i ewaluacji kompetencji. Lubiłam PR, ale czułam, że mogę i chcę dać z siebie więcej, skupiając się mocno na tym, co w biznesie jest najważniejsze – na człowieku, na tym, aby pomóc mu poznać swój potencjał, wesprzeć szefów w rozłożeniu pracy zgodnie z talentami pracowników, zrozumieć – a nie oceniać – ich potrzeby, a pracownikom pomóc zrozumieć perspektywę i cele szefa. W tym dziś jako konsultant HR, trener, czuję się najbardziej komfortowo, bo znam „bóle” obu stron.
2. Jakie są aktualnie największe wyzwania dla HR-owców? Co jest największą barierą w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach?
Z badania opinii, które przeprowadziłam w tej grupie, ale też bazując na doświadczeniu pracy z klientami, wciąż wyzwaniem jest weryfikacja kompetencji pracowników w rekrutacji, ale i na etapie ewaluacji kompetencji. I chociaż mamy dostęp do narzędzi diagnozy kompetencji, to wyzwaniem okazuje się dobór narzędzi względem celów, które mamy zrealizować i przełożenie wyników badania na język, który jest zrozumiały dla zarządu, czyli ubranie często tej „miękkiej” części w twarde dane względem firmowych celów. A to jest naprawdę możliwe i wcale nie jest skomplikowane. Tego się nauczyłam w USA, gdzie wszystko co się robi, ma być użyteczne i podane w bardzo praktyczny sposób.
3. Jak test kompetencji DISC może wesprzeć organizacje w dzisiejszych, rekrutacyjnych wyzwaniach i dążeniu do bycia „pracodawcą z wyboru”?
Badanie i model DISC może być dużym wsparciem w obszarze komunikacji w zespole, ale nie jest wystarczający, aby odpowiedzieć na dzisiejsze wyzwania. I mówię to jako osoba, która wprowadziła jedno z badań DISC do Polski. Wyobraźmy sobie górę lodową. DISC to tylko ta jej widoczna i niewielka część – zachowania, które w mniejszym lub większym stopniu jesteśmy w stanie zaobserwować. Chcąc poznać potencjał tej góry, należy zajrzeć głębiej, na poziom preferowanych ról zespołowych, wartości i wewnętrznych motywacji. To dzięki tym informacjom, które mamy w badaniu D3 (DISC/TEAMS/VALUES/BAI), możemy lepiej zrozumieć zachowania, zdiagnozować, dlaczego 2 osoby o bardzo podobnym wyniku DISC mają różną efektywność. Czasem klienci zgłaszają się do mnie z pytaniem, jak to możliwe, że wybrane osoby o stylu S (stałym) nie chcą pracować zespołowo, a przecież to one z definicji są nastawione na relacje. Przyczynę odnajdujemy głębiej, na poziomie wewnętrznych motywacji. Te osoby są wciąż relacyjne, ale niejako swoim zachowaniem wysyłają nam sygnał, że ich potrzeby nie zostały zaspokojone. Badanie diagnozuje nam te potrzeby.
To było dla mnie prawdziwym odkryciem. Zobaczyłam wpierw w Stanach, jak D3 pomaga właśnie w weryfikacji kompetencji i przedstawieniu wyników w bardzo biznesowy sposób i dlatego zajęłam się rozwojem tego narzędzia w Polsce. Wracając do pytania, badanie D3 jest dużym wsparciem od rekrutacji, po ewaluację kompetencji, diagnozę potrzeb szkoleniowych etc. Informacje, które pozyskujemy w badaniu, dają nam odpowiedź na pytanie, jakie warunki stworzyć pracownikowi, aby to, co będzie robić, przynosiło mu wewnętrzną satysfakcję, co zrobić, aby chciał z zaangażowaniem pracować na rzecz wspólnych celów.
To badanie ujęło mnie tym, że pomaga spojrzeć na człowieka z uwagą, zauważyć takie niuanse, których z innym badaniem byłoby trudno pozyskać (mówię to, znając różne narzędzia na rynku). Widzę, jak sami badani pozytywnie odnoszą się do narzędzia, bo nie ma tu mowy o etykietowaniu, bo mamy 1440 możliwych kombinacji wyników. Uczymy też z dużą uwagą analizować wyniki i pozyskane informacje komunikować tak, aby skupiać się na potencjale badanego, ale i oczekiwaniach organizacji.
4. Czy bazując na Pani doświadczeniu i materiałach zebranych do książki „Everest lidera”, jest Pani w stanie odpowiedzieć na pytanie „czy istnieją osoby stworzone do bycia liderem?”. Czy ma się „to coś”? 🙂
Nie wierzę, że są osoby urodzone do bycia liderem. To byłoby zbyt proste :). W książce pokazuję, że leadership to nie jest stanowisko a postawa, która zakłada, że w interakcji z innymi, w komunikacji stawiam na to, aby inni chcieli stawać się przy mnie lepsi. Do tego potrzebuję poznać swoje mocne strony, nauczyć się z nich korzystać, być asertywnym (nie agresywnym, sic!). Tej postawy liderskiej uczę szefów, ale i całe zespoły, bo jak powiedział w rozmowie ze mną Robert Korzeniowski, nie wszyscy w zespole mogą być liderami, ale każdy może być liderem w swojej dziedzinie.
Jeśli chodzi o szefów, to oczywiście, że są osoby, którym naturalnie przychodzi rola liderska, ale wierzę, że skutecznym liderem będzie ten, kto odnajdzie w sobie pokorę do codziennej pracy nad swoją postawą, chcąc dawać siebie innym. Co ciekawe, zespoły, w których wdrażamy ideę „everestu lidera”, zaczynają siebie lepiej rozumieć a nie oceniać, chcą pracować na rzecz wspólnych celów. A od takich szefów – liderów nie tak łatwo jest odejść. Zależało mi na tym, aby książka była bardzo praktyczna, stąd daję liderom narzędzia (rozkładam na czynniki pierwsze model DISC), ćwiczenia, które mogą wykorzystać w codziennej pracy z zespołem. Efekty biorą się bowiem z działania, nie od czasu do czasu, ale codziennie!
5. Spotkanie z którą osobowością wyeksponowaną w Pani książce poleciłaby Pani adeptom zawodu HR-owca?
Szczerze powiem, że od każdego z moich rozmówców wzięłam to „coś” – od jednych strategię działania, od innych sposób patrzenia na siebie, na życie. Nie chcę nic więcej zdradzać, bo przekonałam się, że czytelnicy „Everestu lidera” słyszą w tych rozmowach to, co dla nich jest ważne, coś ich porusza, a nawet wzrusza i w takim podejściu zachęcam do lektury książki. Jesteśmy różni i czerpmy od innych to, czego potrzebujemy, tu i teraz.
6. Jaka jest rola lidera w wielopokoleniowym zespole? Jak angażować i pobudzać innowacyjność w zespole Milenialsów czy Henryków?
Zaczęłabym od odklejenia im etykiet, bo przecież każde pokolenie ma problem, większy lub mniejszy, z tym następnym. Nie znam lepszego sposobu niż ten, aby właśnie w postawie liderskiej spojrzeć na nich przez pryzmat tego, czego potrzebują, co jest ich pasją, jak wyobrażają sobie miejsce pracy, w którym czuliby się spełnieni (to właśnie diagnozuje część badania D3 – BAI (Behavioral Attitude Index). Mając te informacje o pracownikach, jesteśmy w stanie stworzyć im warunki, w których będą mogli działać w spójności z tym, co jest dla nich ważne. Jak się okazuje, dla jednych to będzie „work-life balance”, ale dla innych wcale już nie, bo mogą chcieć od początku rozwijać się w określonym obszarze, tak, aby być w nim ekspertem, liderem dla innych. Co ciekawe, przebadałam tę grupę i oni naprawdę nie różnią się od starszych pokoleń na poziomie oczekiwań – chcą rozwoju, poświęcenia im czasu na wdrożenie się, regularnego feedbacku, ale jak żadne inne pokolenie oczekują zrozumienia ich potrzeb, możliwości robienia tego, co jest ich pasją. Czy jest w tym coś złego? Są inni – ale nie gorsi, zostali inaczej wychowani, z dostępem do innych kanałów informacji i potrzebują naszego wsparcia, aby odnaleźć się w pracy zespołowej. Bądźmy więc dla nich liderami, którzy chcą, aby młodzi stawali się przy nas lepsi. Damy im wówczas bardzo wiele i to wystarczy!
