w każdej sytuacji. Opracuj:
- Plan A (maksymalna satysfakcja z tego, co uzyskałem).
- Plan B (uzyskałem całkiem dobre warunki).
- Plan C (minimum, na jakie mogę się zgodzić).
Przykład:
Kasia i Marek znają się jeszcze ze studiów.
Po kilku latach przerwy w znajomości ich ścieżki zbiegły się w biznesie. Kasia sprzedaje programy benefitowe dla firm, podczas gdy Marek jest odpowiedzialny za takie zakupy z ramienia swojej korporacji. Kasia cieszy się, że Marek zgodził się przyjąć jej ofertę. Jedzie na spotkanie z nadzieją, że uda jej się dziś domknąć kontrakt. Dziś ostatni dzień miesiąca i kolejne zlecenie poprawiłoby jej statystykę sprzedaży z tego okresu. Zaczyna się rozmowa, która szybko przechodzi w fazę negocjacji.
Marek:
– „Twoja oferta jest kompletnie nie do przyjęcia. Jest wyraźnie droższa od tego, co proponuje konkurencja. Musisz dać mi coś lepszego”.Kasia jest zaskoczona – zaproponowała przecież bardzo rozsądną cenę. Liczyła na to, że Marek to doceni:
– „Marku, to dobra propozycja, ale skoro uważasz, że jest droga, to dam ci 10% rabatu”.– „10%?!” – oburza się Marek. – „Zdecydowanie za mało. Postaraj się lepiej”.
Problem w tym, że 10% to prawie maksymalny opust, jaki Kasia może zaproponować – zostaje niewielka przestrzeń na dalsze ustępstwa.– „Za mało? Nie za bardzo mogę dać więcej. Nie masz takiego budżetu?” – pyta.– „Nie mam” – odpowiada lakonicznie Marek. I po chwili dodaje: „Kasiu, znamy się tyle lat, nie potraktujesz mnie chyba tak szablonowo jak innych Klientów. Dorzuć coś jeszcze dla starego znajomego. Obiecuję, że w przyszłości dam Ci jeszcze zarobić”.– „Aha, czyli mogę liczyć na kolejne zlecenia? No dobrze, obniżę Ci cenę jeszcze o 2%”.
Jeśli nie zrobisz tego ćwiczenia, zanim zaczniesz rozmowę z Klientem, mocno ryzykujesz, że pod presją zgodzisz się na coś, z czego nie będziesz zadowolony.
Jaka jest Twoja BATNA (ang. best alternative to a negotiated agreement), czyli najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia? Pomyśl, co się wydarzy, jeśli nie porozumiesz się z Klientem. Zastanów się, jakie rodzi to konsekwencje, a w efekcie – na jakie maksymalne ustępstwo możesz się zgodzić. I jakie są inne możliwości. W negocjacjach z klientami handlowcy często koncentrują się na obronie pozycji.
Przyjmując założenie, że Klient naciska na znaczne wydłużenie terminu płatności i proponuje termin 45 dni, tak naprawdę zależy mu na uzyskaniu 30-dniowego terminu płatności, ale zaczyna wyżej, żeby mieć z czego zejść. Ty będziesz zadowolony z 14 dni, a Twój maksymalny limit to 20 dni. Zaczynasz od zaproponowania 7 dni, żeby (podobnie jak Klient) mieć z czego zejść. Stopniowo schodzicie ze swoich pozycji. Aż dochodzicie do chwili, kiedy obie strony zaczynają mocno okopywać się na swoich pozycjach, a to wpływa negatywnie na klimat emocjonalny rozmowy.
Myśl o satysfakcji w długim okresie.
Załóż, że Twój Klient mówi: „Zależy mi na tym, żebyście dostarczyli towar jeszcze w tym tygodniu”. Jeśli to niemożliwe, zwykle uruchamia się w Tobie reakcja obronna. Mówisz: „Przykro mi, nie uda nam się tego zrobić” (w wersji dla sprzedawców empatycznych), czasami dodając „To, co mogę zrobić, to…” (w wersji dla sprzedawców empatycznych i proaktywnych). Zaczynasz negocjować. Rozmowa staje się trudna, bo obie strony bronią swojego stanowiska. Jeśli masz dobry produkt i sprawnie operujesz językiem korzyści, czasem uda Ci się uzyskać to, co chcesz. Pytanie, czy efektem nie będzie utrata klienta. Wskazówka: Metoda, która pomaga w takiej sytuacji, to zadanie pytania, które ma dużą moc: „DLACZEGO zależy Panu na takim rozwiązaniu?”. To da Ci kilka korzyści:
- Klient zobaczy, że naprawdę próbujesz go zrozumieć. Nie będziesz trafiał swoimi argumentami
„w ciemno”. - Poznasz przyczynę, która jest potrzebą Klienta. Dzięki temu będziesz mógł szukać rozwiązania, które ją zaspokaja. Być może wyraźnie różnego od tego, które zaproponował Klient. To szczególnie dobre wyjście z sytuacji, gdy nie możesz wprost odpowiedzieć na prośbę Klienta, bo np. nie masz dostępnego towaru w tak krótkim czasie. Ciekawe w tym podejściu jest to, że z dużym prawdopodobieństwem Klient oceni Twoje rozwiązanie jako wystarczająco dobre. A może nawet lepsze niż to, o którym myślał. Bo to Ty przecież znasz lepiej możliwości swojej firmy i łatwiej jest Ci znaleźć odpowiednie wyjście. A nawet jeśli Klient oceni Twoje rozwiązanie jako słabsze od swojego, to pewnie doceni to, że aktywnie szukałeś rozwiązania. W tej przykładowej sytuacji być może problem Klienta rozwiąże dostawa części towaru w czasie, w którym go oczekiwał, i pozostałej części w późniejszym terminie. Jeśli zadasz sobie prawdziwy trud, żeby poznać sytuację Klienta i jego sposób patrzenia na tę sytuację, prawdopodobnie zyskasz w Kliencie partnera. Takie podejście to odkrywanie potrzeb Klienta ukrytych za jego stanowiskiem
