Dlaczego ludzie nie robią tego, co powinni? Każdy człowiek jest inny i ma inne potrzeby. Nie da się go zmotywować do czegoś, co nie leży w jego naturze. Szansa na prawdziwy sukces pojawia się dopiero po odkryciu wewnętrznych motywów działań.

Książka „Chcieć, móc, potrafić: Niezbędnik menedżera” to klucz do indywidualnego zarządzania sobą, pracownikami i zespołami. To kwintesencja inspiracji oraz praktycznych wskazówek od razu do zastosowania w każdej organizacji.

Książka do kupienia na stronie: www.reissprofile.pl/ksiazka
Ewa Jochheim, Iwona Kokoszka
Wydawnictwo Instytut Durkalskiego
69,00 zł

Poniżej prezentujemy fragment publikacji:

Co robić, gdy nie dostarczają? Choroba nieefektywności.

Kiedy handlowcy nie realizują planów sprzedażowych, klienci skarżą się na złą obsługę, a spadające wyniki wyraźnie pokazują, że w firmie dzieje się coś niedobrego, łatwo wpaść w panikę i wybrać rozwiązania nieadekwatne do sytuacji. Wiele przedsiębiorstw, szukając przyczyn swoich kłopotów, sięga po test „tajemniczego klienta”, a potem wysyła swoich pracowników na szkolenia czy coaching, roztacza przed nimi wizję premii i benefitów, straszy ich zwolnieniami lub obniżeniem wynagrodzeń. Niestety, te skuteczne niegdyś metody dzisiaj się nie sprawdzają. Mimo że firmy inwestują w rozwój zawodowy swoich pracowników, część z nich odchodzi, a ci, którzy zostają, nadal nie robią tego, czego się od nich oczekuje. Dlaczego?

Większość menadżerów twierdzi, że doskonale znają przyczynę tego stanu rzeczy. Najczęściej uważają, że pracownikom po prostu się nie chce. Są leniwi, a skoro tak, to najlepiej ich postraszyć, żeby w końcu wzięli się do roboty. Kadra zarządzająca stosuje więc starą jak świat metodę kija i marchewki: nagroda za osiągnięcie celu, kara za niewykonanie zadania. Czasami to działa, lecz nawet wtedy zwykle na krótko. Objawy „choroby nieefektywności” znikają tylko na pewien czas. To dlatego, że nie zidentyfikowano prawdziwych przyczyn problemu i dopóki to nie nastąpi, nie uda się go rozwiązać. Stosowanie metody kija i marchewki przypomina trochę zachowanie lekarza, który zamiast zdiagnozować przyczyny choroby i poddać pacjenta właściwej terapii, aplikuje mu środki uśmierzające ból. Próbuje jedynie zwalczać objawy, zamiast leczyć.

Model Chcieć–Móc–Potrafić

Aby rozwiązać większość problemów warto czasem zrobić krok w tył i rzetelnie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni? Dlaczego nie realizują planów, celów sprzedażowych, ociągają się, nie dbają o relacje z klientami? Nasze doświadczenia pokazują, że przyczyny nieefektywności sprowadzają się do 3 głównych:

pracownicy nie chcą (czyli brak im motywacji) lub/i;

pracownicy nie mogą (warunki oferowane przez firmę są nieadekwatne do potrzeb pracowników) lub/i;

pracownicy nie potrafią (pracownicy nie posiadają wymaganych od nich kompetencji).

Na bazie tych przyczyn stworzyłyśmy model diagnostyczny pod nazwą „Chcieć – Móc – Potrafić”, którego kluczowym elementem jest rozpoznanie wewnętrznych potrzeb pracowników, a następnie sprawdzenie, czy pracownik może je zaspakajać w organizacji. Ten drugi etap to „reality check”, co oznacza weryfikację warunków pracy i stawianych celów z potrzebami wewnętrznymi pracownika. Bo jeżeli nie ma on szans ich zaspokoić – czyli nie pracuje w zgodzie ze sobą, nigdy nie będzie efektywny, gdyż praca nie daje mu satysfakcji.

Model ten jest rodzajem audytu, na podstawie którego można określić źródło kłopotów w firmie, dziale, zespole, a następnie opracować i wdrożyć indywidualny program naprawczy. Innymi słowy, nie tylko poznajemy przyczyny danego problemu i możliwości naprawy sytuacji, ale także otrzymujemy wraz z profilowaniem RMP odpowiednie narzędzia, by ów problem rozwiązać.

Chcieć – czy pracownikowi się chce?

W jakim stopniu stawiane cele i komunikacja w firmie, zespole, są zgodne z wewnętrznymi potrzebami pracowników?

Pierwszy etap polega na znalezieniu odpowiedzi na pytanie, co naprawdę motywuje pracownika jako człowieka. Co go napędza do działania, bez względu na okoliczności, czyli warunki, w jakich pracuje, benefity, jakie mu się oferuje itd. Co sprawia, że chce mu się wyjść z domu? Jak spędza wolny czas? Z czego nigdy nie rezygnuje? Czy woli być w centrum zainteresowania, czy też przeważnie jest ukrytym w cieniu obserwatorem? Czy otoczenie ma dla niego znaczenie, czy nie zwraca na nie uwagi? Lubi się uczyć, czy bardziej pociąga go życiowa praktyka? Woli działać według planu czy raczej spontanicznie? Jest wewnątrzsterowny czy potrzebuje pochwał? Jeśli poznamy odpowiedzi na te pytania (czyli rozpoznamy, jakie ów pracownik ma motywatory), dowiemy się, jakie czynniki go stymulują. Będziemy mogli dobrać odpowiednie dla niego zadania i właściwy sposób komunikacji.

Dotychczas prawidłowe wyznaczanie celów wiązano ze stosowaniem techniki SMARTer i zakładano, że jeżeli cele zostaną zakomunikowane pracownikowi zgodnie z nią, będzie on zmotywowany i będzie mu się chciało. Techniki tej uczy się praktycznie wszędzie tam, gdzie menadżerowie zgłębiają tajniki zarządzania ludźmi. (…)

SMARTer zwiększa szansę, że cele zostaną zrealizowane. Wyznaczanie ich zgodnie z tą techniką wymaga bowiem dogłębnego przeanalizowania tego, do czego zmierzamy. Tym samym osiągnięcie celu da nam większą satysfakcję, gdyż dokonamy dokładnie tego, na czym nam naprawdę zależało. Praktyka pokazuje jednak, że samo stosowanie SMARTer, choć zwiększa szanse, że uzyska się zaplanowane rezultaty, nie wystarczy. Nawet jeśli menadżerowie skrupulatnie się tego sposobu trzymają, bardzo możliwe, że pracownicy celów nie osiągną. Dzieje się tak, ponieważ technika ta nie uwzględnia indywidualności danego człowieka i właściwych dla niego, często podświadomych potrzeb. To za sprawą tych ostatnich ten sam komunikat, nawet najlepiej sformułowany, będzie inaczej odbierany przez różne osoby. Jeżeli powiemy np., że celem firmy jest „zwiększenie udziału w rynku o 15 procent w ciągu najbliższych 12 miesięcy”, to dla jednej osoby (z dużą potrzebą władzy) cel ten będzie motywujący i od razu zabierze się do pracy, a dla innej (z małą potrzebą władzy, która nie będzie wiedziała, od czego zacząć) – demotywujący. O tym, jak zdefiniować cel i jakich określeń należałoby użyć, dowiemy się z profilu motywacyjnego RMP pracownika. Profil ten opisuje bowiem jego podświadome potrzeby. (…)

Móc – czy pracownik może?

W jaki stopniu panujące w firmie warunki brzegowe są dopasowane do wewnętrznych potrzeb pracowników?

Tutaj badamy kwestie bezpośrednio i pośrednio związane z RMP. Aby sprawdzić, czy pracownicy „mogą”, należy w pierwszej kolejności zestawić informacje o skali i zróżnicowaniu potrzeb wewnętrznych pracowników z wiedzą na temat warunków oferowanych przez firmę, w których realizują oni swoje zadania i obowiązki. Chodzi o to, jaki mają dostęp do odpowiednich narzędzi i rozwiązań (w tym np. szkoleń) i na ile warunki te są spójne z ich potrzebami. Jeżeli np. okazuje się, że pracownicy są w małym stopniu niezależni i chętnie pracują w grupie, ważne jest, aby mieli możliwość spotykania się z zespołem, najlepiej cyklicznie. Jeśli chodzi o kwestie niezwiązane bezpośrednio z potrzebami wynikającymi z RMP, należy zbadać, czy oferowane przez firmę warunki są generalnie spójne z oczekiwaniami pracowników. Są to m.in. wszystkie procesy, struktury, opisy stanowisk, formy i warunki zatrudnienia, komunikacja na poziomie organizacji i wiele, wiele innych.

Potrafić – czy pracownik potrafi?

Weryfikacja kompetencji, czyli wiedzy, doświadczenia i umiejętności.

Na tym etapie należy zbadać, jaką wiedzę pracownicy wynieśli ze szkoleń i czy potrafią ją właściwie wykorzystywać w codziennej pracy. A także, czy nie wymaga się od nich czegoś, czego robić nie potrafią. Oczekujemy od pracowników kompetencji, czyli wiedzy, doświadczenia i umiejętności. Wysyłając ich na szkolenia i warsztaty, menadżerowie wychodzą z założenia, że nauczą się tam tego, co powinni. Ale, jak pokazuje praktyka, nie zawsze tak się dzieje, dlatego należy sprawdzić, co faktycznie potrafią, a zwłaszcza – czy to jest to, czego od nich wymagamy. A może tylko nam się wydaje, że potrafią?

Jeżeli „potrafią”, możemy się skupić na pozostałych dwóch obszarach analizy („chcieć” i „móc”). Czyli dopiero, kiedy jesteśmy pewni, że pracownicy posiadają wymagane od nich kompetencje, bo sami się o tym przekonaliśmy, możemy w kolejnym kroku skoncentrować się nad tym, aby mieli odpowiednie warunki brzegowe do pracy oraz byli zmotywowani (chciało im się chcieć). Jeśli natomiast „nie potrafią”, musimy ich tego nauczyć. Poznając motywatory pracownika, dowiemy się, w jaki sposób możemy to uczynić, jaka forma nauki będzie pasować do ich potrzeb. Nie zakładajmy od razu, że skoro byli na szkoleniach i się nie nauczyli, jest to przejaw ich złej woli. Może po prostu forma podania im tej wiedzy nie trafiała do nich. Jakie działania podjąć, aby poprawić sytuację, rozwiązać dany problem? Program naprawczy można opracować, a następnie wdrożyć, tylko wtedy, gdy mamy pełną wiedzę dotyczącą trzech elementów modelu Chcieć–Móc–Potrafić, czyli, co nie działa, jakie warunki nie są spełnione. Wówczas trafność doboru „lekarstwa na chorobę nieefektywności” będzie nieporównanie większa niż wtedy, gdy próbuje się po omacku motywować ludzi, sięgając po standardowe metody lub rozwiązując problemy wyłącznie intuicyjnie. W zarządzaniu zespołem nie wolno bazować na własnych potrzebach. Fundowanie innym tego, czego sami pragniemy, nie zaspokoi ich potrzeb wewnętrznych, nie stanie się lekiem na ich bolączki.