Komputer oraz smartfon to podstawowe narzędzia pracy we współczesnym biznesie. Dzięki nim możliwe jest działanie na dużą skalę niemalże bez ograniczeń geograficznych, czasowych, a także organizacyjnych. Z raportu „Trends in Global Virtual Teams 2016” wynika, że 85 proc. respondentów z dużych korporacji pracuje w zespołach wirtualnych. W najbliższych latach ten trend będzie się dynamicznie rozwijał również w firmach z sektora MŚP.
Rośnie zatem zapotrzebowanie na odpowiednio wyszkoloną kadrę menedżerską przygotowaną do wyzwań płynących z pracy w wirtualnym otoczeniu. Odpowiednie przywództwo jest kluczem do sprawnego funkcjonowania wirtualnego zespołu. Wyniki badań opisane w przytoczonym raporcie pokazują jednak, że istnieje duża rozbieżność między samooceną lidera w obszarze umiejętności przywódczych a jego oceną przez członków zespołu. Aż 96 proc. wirtualnych przywódców pozytywnie ocenia swoje umiejętności, natomiast jedynie 19 proc. podwładnych ma podobne zdanie.
Praca wirtualnego lidera jest bardziej wymagająca – szacuje się, że zarządzanie wirtualnym zespołem zajmuje o połowę więcej czasu niż zespołem tradycyjnym. Ponadto bycie dobrym liderem zespołu ulokowanego w jednym biurze wcale nie oznacza powodzenia w otoczeniu wirtualnym, ponieważ zarządzanie w nim wymaga dużo lepiej rozwiniętych umiejętności interpersonalnych.
Dostosuj się do charakteru wirtualnej współpracy – wprowadź zasady
Tajemnica sukcesu lidera tkwi przede wszystkim w zrozumieniu charakteru wirtualnej współpracy. W bezpośredniej komunikacji wiele danych na temat sytuacji zbieramy między innymi poprzez analizę języka ciała, mikroekspresji, tonu głosu, a także słów. Brak możliwości bezpośredniego kontaktu negatywnie wpływa na efektywność dialogu, zrozumienie kontekstu rozmowy, rozwój zaufania oraz zbudowanie dobrych relacji w zespole. Utrudnia to również sprawne zarządzanie konfliktem.
Liderzy mają także tendencję do skupiania się wyłączenie na realizacji zadań, zapominając o społecznych aspektach funkcjonowania wirtualnych zespołów. W otoczeniu wirtualnym nie dochodzi do nieplanowanych interakcji (na przykład spotkania kolegi na korytarzu), dlatego należy też podejmować działania mające na celu zbudowanie poczucia zespołowości. Ponadto z powodu istnienia wielkiego pola do nieporozumień wirtualne zespoły są bardziej narażone na konflikty niż tradycyjne – trudniej o zbudowanie zaufania, gdy ma się mniej możliwości do interakcji. Zatem odpowiednio zbudowane relacje mogą służyć jako bufor ograniczający eskalację konfliktu.
Inną niezbędną umiejętnością wirtualnego lidera jest komunikatywność. Chodzi tu zarówno o sposób porozumiewania się, jak i wprowadzenie odpowiednich zasad obowiązujących cały zespół. Mając do czynienia z międzynarodowymi pracownikami, lider powinien się wykazać odpowiednią wrażliwością kulturową. W zależności od kraju pochodzenia członkowie zespołów mogą mieć różne wzorce komunikacji, a także odmiennie definiować pewne zagadnienia. Przykładowo – w krajach azjatyckich sposób komunikacji problemów w projekcie jest opisywany „między wierszami”, natomiast w Stanach Zjednoczonych jest bardziej bezpośredni. Zadaniem lidera jest zrozumienie tych różnic i objaśnianie ich swoim pracownikom. W gestii lidera pozostaje również ustalenie jednolitych zasad dotyczących między innymi sposobów kontaktu i informowania o postępach w projekcie czy też informowania o nieobecności. Warto zaznaczyć, że kluczowym momentem w zarządzaniu zespołem wirtualnym jest początek współpracy. Wówczas pracownicy powinni uzyskać od lidera szczegółowe informacje na temat: celu projektu, podziału ról i odpowiedzialności w zespole oraz zasad komunikacji.
Zadbaj o klimat
Jednym z trudniejszych zadań lidera jest monitorowanie atmosfery w zespole wirtualnym. O ile w miarę łatwo można analizować postępy realizacji zadań, wprowadzając cotygodniowe raporty, o tyle trudniej jest rozpoznawać nastroje w zespole. Zazwyczaj konflikt interpersonalny staje się widoczny dopiero w momencie, gdy pracownik wprost zaczyna się skarżyć. Dzieję się tak, ponieważ wiele interakcji w zespole pozostaje poza wiedzą lidera. Poza tym tak zwana cisza mailowa nie jest jednoznacznym wskaźnikiem problemu w zespole – może ona być spowodowana naturą pracy, technologią czy też sytuacją w lokalnym biurze.
Często lider odgrywa rolę łącznika między członkami zespołu mającego pełen zakres informacji o postępach projektu i zaangażowaniu poszczególnych pracowników. Jest tak w szczególności w zespołach, które działają w różnych strefach czasowych i mają między innymi ograniczone możliwości do organizacji wideokonferencji. Dlatego istotne jest, aby lider dbał o regularne dostarczanie współpracownikom aktualnego obrazu sytuacji.
Firmy, chcąc zadbać o sukces swoich wirtualnych liderów, powinny z jednej strony zainwestować w odpowiednie narzędzia do współpracy zdalnej, które pozwolą na sprawniejszą komunikację i wymianę wiedzy na temat projektów. Z drugiej strony – powinny one szkolić swoich pracowników w obszarze wirtualnej współpracy. Bez tego wykorzystanie pełnego potencjału wirtualnych zespołów może się okazać niezwykle trudne.
