Rząd pracuje nad przepisami implementującymi postanowienia dyrektywy Women on Boards. Według wstępnych założeń, od stycznia 2026 roku duże spółki Skarbu Państwa, a od lipca 2026 pozostałe duże spółki giełdowe będą musiały stosować 33-proc. parytet płci w zarządach i radach nadzorczych. Przepisami zostaną objęte spółki liczące co najmniej 250 pracowników, których roczny obrót nie przekracza 50 mln euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 43 mln euro. Będzie to więc dotyczyć niecałej połowy spółek z GPW, a za niestosowanie się do nich KNF będzie mógł nałożyć karę do 10 proc. rocznego przychodu.
Obecnie kobiety w zarządach spółek giełdowych są silnie niedoreprezentowane. Według badań Polskiego Instytutu Ekonomicznego z 2021 roku, przeprowadzonych wśród największych spółek giełdowych, wskaźnik reprezentacji kobiet wynosi 12 procent w zarządach i 17 procent w radach nadzorczych. To jeden z gorszych wyników w Unii Europejskiej.
Potrzebna jest zmiana systemowa
Projektowane przepisy obejmą stosunkowo niedużą część firm (na GPW jest notowanych 410 spółek), dotyczyć to będzie jednak podmiotów mających duży wpływ na resztę rynku, o ogromnych obrotach, posiadających wielu partnerów i kontrahentów. Wiele firm i korporacji, również tych giełdowych, już teraz prowadzi aktywną politykę różnorodności i równości (DEI – diversty, equity and inclusion) – bo do tego w istocie sprowadza się idea równej reprezentacji płci na najwyższych szczeblach zarządzania. Jak jednak widzimy, wdrażane strategie, choć w wielu punktach skuteczne, nie przynoszą zasadniczej zmiany w obszarze parytetów płciowych w zarządach i radach nadzorczych. Warto więc się zastanowić, dlaczego tak się dzieje.
Podobno brakuje zainteresowania
Według dostępnych danych o zatrudnieniu i wykształceniu, niska reprezentacja kobiet w zarządach nie wynika z niedoboru odpowiednich menedżerek. W mojej ocenie, to raczej kwestia „niskiego popytu”, co ma swoje odzwierciedlenie w systemie rekrutacji na stanowiska zarządcze. Częstym kluczem wyboru członków zarządu jest dotychczasowe doświadczenie na stanowisku np. dyrektora generalnego lub innym stanowisku menedżerskim wysokiego szczebla, często doceniany jest też staż w strukturach danej firmy – czyli mówimy o rekrutacji wewnętrznej. Jeśli więc firma nie ma menedżerek na najwyższych stanowiskach, nie ma też wewnętrznych kandydatek do zarządu.
Rzeczywistość boleśnie weryfikuje
Wszystko to wiąże się z polityką różnorodności i równości (DEI – diversity, equity and inclusion), którą organizację prowadzą w mniejszym lub większym stopniu. Pojawia się tu pytanie: czy polityka firmy dotyczy także najwyższych szczebli zarządzania i zachowania odpowiednich parytetów zatrudnienia? Czy organizacja oferuje też ścieżki awansów i rozwoju w porozumieniu z pracownikiem, czy wdraża rozwiązania ułatwiające zachowanie równowagi między pracą i życiem osobistym? Zwłaszcza to ostatnie silnie rzutuje na rozwój kobiecych karier. W ekonomii mówi się o „karze za macierzyństwo”. Niższe zarobki, utrudniony dostęp do awansów, a nawet trudności w powrocie do pracy to wciąż smutna rzeczywistość wielu kobiet po urodzeniu dziecka. Kara za macierzyństwo i ogólnie obecność kobiet na rynku pracy była przedmiotem badań ubiegłorocznej noblistki z ekonomii Claudii Goldin. Wykazała ona, na przykładzie przesłuchań do orkiestr symfonicznych, że w niektórych branżach „ślepy” system rekrutacji podnosi szanse kobiet na otrzymanie pracy: brak informacji o płci kandydata wyłącza możliwość uruchomienia nawet nieuświadomionych uprzedzeń rekrutera lub kierowanie się względami niekoniecznie merytorycznymi.
Dużo zależy od HR
Brak kobiet w zarządach może mieć dokładnie takie samo źródło. Firmy, których dotyczą projektowane przepisy, mogą już teraz podjąć działania zmierzające do wyrównania stanu liczbowego kobiet i mężczyzn w zarządach.
Działania te mogą zostać zainicjowane przez działy HR i powinny uwzględniać:
· analizę sytuacji wyjściowej – w tym reprezentacje procentowe obu płci na różnych stanowiskach menedżerskich
· przygotowanie horyzontu czasowego do zmian, w tym zakończenie kadencji obecnych władz spółki i terminarza wyboru nowych
· przegląd polityki DEI prowadzonej przez firmę, szczególnie pod kątem nadzorowania rozwoju karier pracowników, zachowania work life balance, rozwiązań ułatwiających rodzicom obu płci powrót do pracy i łączenie roli zawodowej z rodzicielską, oferowanego mentoringu pracownikom różnych szczebli
· rozmowy z pracownikami lub pisemne anonimowe kwestionariusze badające aktualne problemy pracowników związane z rozwojem kariery oraz sugerowane zmiany i rozwiązania
· przegląd procesu rekrutacji zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych pod kątem budowania równości i różnorodności.
Dura lex, sed lex
Część firm jest już zobowiązana do raportowania kwestii związanych z ESG, a niebawem zostaną do tego zobowiązane kolejne (zależy to od wielkości i obrotu firmy). Warto pamiętać, że S w tym skrócie oznacza society. Kwestie ESG pokrywają się częściowo z obszarem DEI, więc świadoma polityka równości i różnorodności pozwala upiec dwie pieczenie na jednym ogniu i usprawnić cały proces raportowania. Należy uwzględnić jeszcze jedno: kwestie DEI są dużo bardziej istotne dla generacji Z, które stopniowo będzie zyskiwać przewagę na rynku pracy. Najnowsze badanie „People at work”, przeprowadzonym przez ADP Research Institute, pokazuje wyraźnie, że to najmłodsi pracownicy najszybciej dostrzegają pozytywne zmiany w obszarze DEI. Aż 44% badanych pracowników z Polski w wieku 18-24 lat i 35% badanych w wieku 25-34 lat zauważa pozytywne zmiany w polityce DEI w ich miejscu pracy w ostatnich trzech latach. Wśród badanych w wieku 45-54 lat ten odsetek wynosi już 25%, a w grupie powyżej 55 lat – niecałe 17%. W kwestii redukcji luki płacowej pozytywne zmiany dostrzega aż 40% najmłodszych pracowników i niecałe 10% najstarszych. Świadoma, odpowiadająca na potrzeby pracowników polityka DEI będzie więc coraz ważniejszym elementem Employer Brandingu, niezależnie czy mówimy o małych firmach, czy spółkach giełdowych.
autorka komentarza: Anna Barbachowska, dyrektorka HR w ADP Polska
