Na pierwszy rzut oka, każdy z tych działów zajmuje się czymś zupełnie innym. Sprzedaż dostarcza klientom rozwiązania i dba o właściwe relacje, marketing wykorzystuje odpowiednie narzędzia aby promować markę i przekonywać do niej klientów a HR zatrudnia, administruje kadrami i płacami i robi wszystko, aby ludziom chciało się efektywnie pracować. Trzy różne obszary, trzy kompletnie inne zakresy odpowiedzialności, czym więc się można zainspirować i jakie dobre praktyki zaimplementować na gruncie HR? Otóż zaskoczę Cię – HR ma więcej wspólnego z marketingiem i sprzedażą, niż Ci się wydaje. Każde z Was przecież zawodowo zajmuje się… sprzedażą wizerunku firmy! W przypadku marketingu i sprzedaży płaci za to klient, w przypadku HR kandydat. Ale czy nie jest tak, mówimy w zasadzie o jednej i tej samej osobie, bo przecież każdy klient to Twój potencjalny kandydat? Patrząc z takiej perspektywy okazuje się, że warto poznać dobre praktyki stosowane przez marketing i sprzedaż a następnie wdrożyć je do swojej codziennej pracy. Zyskasz na tym podwójne : wyposażysz się w praktyczne narzędzia, które w łatwy sposób możesz sparametryzować i zacząć mierzyć efektywność swoich działań, a dodatkowo zaczniesz mówić tym samym językiem co sprzedaż i marketing – a to pierwszy krok do sukcesu na drodze do skutecznej współpracy z nimi.
Zacznijmy od SLA (ang. service level agreement), które w dosłownym tłumaczeniu oznacza umowę o gwarantowanym poziomie świadczenia usług. Sprzedaż korzysta z tego wskaźnika mierząc np. szybkość odbierania połączeń przychodzących od klientów, czas potrzebny na rozwiązanie sprawy klienta czy dostępność usługi dla klienta w określonym czasie (np. dostępność usługi Internetu przez minimum 99,98% czasu w ciągu miesiąca – możemy pozwolić sobie na maksymalnie 0,02% czasu, w którym usługa nie będzie świadczona ze względu na np. prace serwisowe). A gdyby tak dział HR zaczął świadczyć swoje usługi w taki sposób, aby biznes mógł oczekiwać określonego poziomu SLA? Przykładem może być czas rekrutacji (ang. time to hire), czyli wskaźnik mówiący ile czasu (średnio) zajmuje rekruterowi obsadzenie wakatu w organizacji. Z punktu widzenia biznesu to kluczowy parametr pozwalający lepiej planować działania związane z zatrudnianiem, zwalnianiem czy zgłaszaniem potrzeb rekrutacyjnych. Innym przykładem może być wskaźnik rotacji wśród nowo zatrudnionych osób (ang. turnover rate), który obrazuje, jak wysoka jest jakość prowadzonych rekrutacji i ilu pracowników rezygnuje np. w pierwszych trzech miesiącach pracy. Biznes oczekując od działów HR określonego poziomu turnover rate wymaga tym samym nie tylko dobrania odpowiedniego kandydata, ale również właściwego zaprojektowania procesu onboardingu i przygotowania narzędzi wspierających managerów w realizacji etapu wdrożenia.
Zapewne nie raz słyszałeś od Dyrektora Sprzedaży, że jego ludzie pracują na tzw. lejku sprzedażowym (agn. pepline lub sales funnel), który jest narzędziem pomagającym lepiej zarządzać procesem sprzedaży oraz wiedzieć, na jakim etapie znajduje się każda z szans sprzedażowych, czy jest ich wystarczająca ilość aby zrealizować postawione przed handlowcem cele oraz być świadomym tego, które szanse sprzedażowe wymagają szczególnej uwagi. To samo narzędzie można z powodzeniem wykorzystać np. w procesie rekrutacji, mierząc ilość CV spływających w danym procesie, ilość kandydatów odrzuconych i zaproszonych do I czy II etapu, ilość złożonych ofert pracy i ostatecznie ilość zatrudnionych osób. W ten sposób możesz ocenić, ile kontaktów do kandydatów musisz pozyskać, aby skutecznie zamknąć proces, na którym etapie procesu pojawia się najwięcej trudności i jakie działania naprawcze podjąć (np. jeśli po pierwszej selekcji CV odrzucasz 97% kandydatów może to oznaczać, że ogłoszenie rekrutacyjne jest napisane w nieprawidłowy sposób; jeśli na 5 złożonych ofert pracy 4 kandydatów odmawia współpracy to znak, że czas przyjrzeć się oferowanym im warunkom itp.). Pepline to również doskonały sposób aby mierzyć efektywność źródeł rekrutacji. Może okazać się, że miejsce, z którego pozyskujesz najwięcej CV nie dostarcza kandydatów wystarczająco dobrych jakościowo, przez co musisz korzystać z innych źródeł, które co prawda generują zdecydowanie mniejszą liczbę aplikacji, ale kandydaci są o niebo lepsi. Lejek może się więc stać podstawą podejmowanych przez Ciebie decyzji i weryfikowania, czy obrane przez Ciebie kierunki są właściwe. Gwarantuję, że odwołując się do lejka podczas rozmowy z Dyrektorem Sprzedaży o efektywności prowadzonych procesów rekrutacji zrobisz na nim bardzo dobre wrażenie. I co najważniejsze, będziesz mówić językiem, który doskonale rozumie.
Czy Twoja firma mierzy wśród swoich klientów wskaźnik satysfakcji (ang. customer satisfaction rate)? Jeśli zapytasz o to dział marketingu, to z dużym prawdopodobieństwem odpowiedź będzie twierdząca. Wiąże się to z tym, że coraz więcej firm uświadamia sobie, że zadowolenie klienta jest jednym z najsilniejszych driverów powodujących dynamiczny wzrost organizacji. Odpływ niezadowolonych klientów niesie dziś za sobą zbyt poważne konsekwencje, aby go zignorować. A jeśli zapytam Cię, czy Ty mierzysz zadowolenie swoich klientów wewnętrznych ze współpracy z Tobą lub Twoim zespołem, to co odpowiesz? Jeśli jeszcze nie wdrożyłeś tego do swojej praktyki, czas najwyższy nadrobić zaległości. I nie jest to wcale tak trudne zadanie, jak by się mogło wydawać. Zacznij od mierzenia NPS (ang. net promoter score) zadając swoim klientom wewnętrznym pytanie „Na ile jest prawdopodobne, że polecisz współpracę z działem HR / rekruterem X / Janem Kowalskim innemu managerowi w organizacji?” (treść pytania możesz dowolnie zmieniać w zależności od tego, do kogo je kierujesz i kogo dotyczy) i mierząc odpowiedzi na skali od 0 do 10. Na początek powinno to wystarczyć, choć polecam dodać do tego kilka pytań pogłębiających, które pomogą lepiej zrozumieć, z czego wynikają odpowiedzi respondentów. Porozmawiaj ze swoim działem marketingu, jak stosować metodologię NPS w praktyce i jak interpretować wynik. Dobre praktyki mówią, aby włączać wynik NPS w system premiowy działów. Miałam okazję pracować w organizacji, w której wskaźnik NPS był mierzony dla każdego departamentu i wszyscy dyrektorzy byli odpowiedzialni za utrzymanie wyniku na określonym poziomie i od tego zależała wysokość ich wynagrodzenia zmiennego.
Zobacz, jak niewiele trzeba, aby lepiej rozumieć biznes i skuteczniej się z nim porozumiewać. Wdrożenie do swojej praktyki HR tych trzech narzędzi pozwoli Ci nie tylko lepiej zarządzać procesami, za które jesteś odpowiedzialny, ale również operować tymi samymi miarami efektywności, co Twoi klienci wewnętrzni.
